วันจันทร์ที่ 30 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552

Internal Marketing

ผศ. ศรัณยพงศ์ เที่ยงธรรม

Marketing to employees of an organization to ensure that they are effectively carrying out desired programs and policies… (American Marketing Assocation)

… a cultural shift within an organization, where employees become more customer focused and more business focused by organizing, changing communications and behavior-driven process which leads to a desired end state… (BtoBonline.com)

กิจกรรมการตลาดที่มุ่งไปยังกลุ่มผู้บริโภคหรือลูกค้าเป้าหมายเพื่อสื่อสาร สร้างให้เกิดการรับรู้ต่อผลิตภัณฑ์ สร้างภาพลักษณ์องค์กรและการสร้างตรา ฯลฯ เป็นการตลาดที่เรียกว่า “การตลาดภายนอก หรือ External Marketing” ซึ่งเป็นสิ่งที่นักการตลาดมุ่งเน้นให้ความสำคัญมาก และมากกว่าการทำการตลาดที่มุ่งบุคลากรภายในองค์กรเองซึ่งที่จริงแล้วมีความสำคัญไม่ได้ยิ่งหย่อนไปกว่า นักการตลาดจำนวนมากยังคงมองข้ามความสำคัญของ “การตลาดภายใน หรือ Internal Marketing” รวมทั้งเรื่อง “Internal Branding” ด้วย ผลก็คืองานการตลาดไม่บรรลุเป้าหมายสูงสุดที่ตั้งไว้

Internal Marketing and Internal Branding

จะเกิดอะไรขึ้นหากฝ่ายการตลาดวางกลยุทธ์และดำเนินการทางการตลาดอย่างดีเยี่ยมภายนอกองค์กร แต่ฝ่ายอื่นๆ ภายในองค์กรไม่ได้รับรู้ข้อมูลด้วยและไม่สามารถตอบคำถามลูกค้าที่ติดต่อเข้ามาได้ หรือ การที่ฝ่ายการตลาดวางทิศทางภาพลักษณ์ของตราและองค์กรไว้ แต่บุคลากรภายในองค์กรเองไม่ทราบ หรือไม่ได้ให้ความสนใจที่จะส่งมอบความพึงพอใจและประสบการณ์ให้แก่ลูกค้าตามทิศทางนั้น … จากการสำรวจของนิตยสาร BrandWeek พบว่า “85% ของบริษัท ไม่มีการทำ Internal Marketing ส่วนใหญ่ไม่มีบุคลากรที่จะดำเนินการในเรื่องนี้และไม่ได้กำหนดงบประมาณไว้เพื่อการนี้” ดังนั้น สถานการณ์ต่างๆ ตอนต้นของย่อหน้านี้มีโอกาสเกิดขึ้นกับทุกองค์กร เนื่องจากองค์กรไม่มีการทำ Internal Marketing

Internal Marketing เป็นการตลาดที่มุ่งกลุ่มเป้าหมายคือบุคลากรภายในองค์กร เพื่อให้เกิดความเข้าใจความร่วมมือ การผูกมัดในเป้าหมายและทิศทางทางการตลาดขององค์กร เนื่องจากบุคลากรทุกคนทุกฝ่ายเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความพึงพอใจและการรับรู้ของลูกค้า ซึ่งมีผลต่อการรับรู้ตราผลิตภัณฑ์และภาพลักษณ์ขององค์กร

Internal Marketing มีความสำคัญมากยิ่งขึ้นในสถานการณ์ต่างๆ เช่น

-องค์กรมีการปรับเปลี่ยนทิศทางหรือนโยบาย เช่น การปรับเปลี่ยนภาพลักษณ์องค์กร, Rebranding
-กรณีการรวมกิจการ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างการทำงาน การร่วมมือระดับธุรกิจและพันธมิตร
-องค์กรมุ่งเน้นเรื่อง CRM ที่จะต้องให้บุคลากรทุกฝ่ายตระหนักและมีส่วนเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ ในการสร้างความสัมพันธ์และส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้แก่ลูกค้า
-การบริหารองค์กรสมัยใหม่ ที่ใช้บุคลากรจากภายนอก (Outsourcing) หรือการจ้างงานแบบมีกำหนดระยะเวลา มีการเปลี่ยนพนักงานใหม่ๆ เข้ามารับหน้าที่
-พนักงาน บุคลากรในองค์กร ขาดความผูกพันและภักดีต่อองค์กร ขาดการยึดถือค่านิยมร่วมในการปฏิบัติหน้าที่ร่วมกัน
-องค์กรมีแนวทางการบริหารสมัยใหม่ ในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Company) เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็นในการพัฒนาแนวทางการตลาดขององค์กร
-ฯลฯ

คำว่า Internal Branding นั้นใช้ในความหมายทำนองเดียวกัน แต่สำหรับหลายองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการสร้างตราแบบองค์รวมครบเครื่องทั้งองค์กร ก็จะมุ่งเน้นไปที่คำว่า Internal Branding ซึ่งหมายถึงการมุ่งให้บุคลากรทุกคนในองค์กรเข้าใจตราอย่างลึกซึ้ง เป็นการสร้างตราโดยมุ่งกลุ่มเป้าหมายเป็นบุคลากรขององค์กรเอง

การดำเนินการ Internal Marketing

“บุคลากรทุกคนในองค์กรเป็นอีกกลุ่มเป้าหมายหนึ่งของทีมการตลาด” ที่จะต้องวางแผนการสื่อสาร การให้ความรู้ การสร้างให้เกิดความเข้าใจร่วม การสร้างทัศนคติด้านบวกต่อผลิตภัณฑ์ ต่อตรา และ ต่อองค์กร รวมทั้งการกระตุ้นสร้างแรงจูงใจให้ปฏิบัติหน้าที่ที่พวกเขารับผิดชอบอยู่ให้ดีที่สุดเพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายคือ ส่งมอบความพึงพอใจสูงสุดแก่ลูกค้า ซึ่งทั้งหมดจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากไม่ได้รับความร่วมมืออย่างจริงจังเต็มที่จากบุคลากรทุกคนและร่วมผูกมัดในสิ่งที่เป็นเป้าหมายองค์กรร่วมกัน งานวิจัยทางการตลาดหลายชิ้นชี้ว่า การยอมรับในค่านิยมร่วมขององค์กรมีผลต่อความสำเร็จขององค์กร

องค์ประกอบสำคัญในการดำเนินการ Internal Marketing

การสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร (Management Support) การตลาดภายใน จะไม่ประสบความสำเร็จหากไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้นำและผู้บริหารองค์กร ดังนั้น กลุ่มเป้าหมายแรกของการตลาดภายในจึงเริ่มต้นที่ผู้บริหาร เพื่อให้ผู้บริหารมีทัศนคติที่ถูกต้อง วางบทบาทหน้าที่และพฤติกรรมต่างๆ ให้สอดคล้องกับงานการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าและการสร้างภาพลักษณ์ของตราและองค์กร ซึ่งย่อมส่งผลไปยังบุคลากรทุกระดับทุกคนในองค์กรในทิศทางเดียวกัน

การสื่อสารภายในองค์กร (Communications) หมายถึงทั้งสื่อสารทั่วไป การติดต่อปฏิสัมพันธ์ในทุกๆ ระดับภายในองค์กร และการใช้เครื่องมือสื่อสารภายในต่างๆ เช่น เอกสาร จดหมายเวียน วีดีโอเทป อินทราเน็ต ฯลฯ เพื่อให้เกิดความเข้าใจและความร่วมมือทางการตลาดในการสร้างตราและสร้างภาพลักษณ์องค์กร โดยการสื่อสารจะมุ่งความเข้าใจอย่างแท้จริง มากกว่าจะเป็นเพียงการบอกให้ปฏิบัติ และเป็นช่องทางในการสื่อสารแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับตรา จุดแข็งจุดอ่อนขององค์กรของผลิตภัณฑ์และตรา และการสร้างให้เกิดการการมีส่วนร่วมในการตลาดด้วย

การฝึกอบรม (Training Program) มุ่งเน้นการฝึกอบรมให้บุคลากรคิดและเข้าใจการตลาดขององค์กรแบบรอบด้าน 360 องศา เข้าใจได้อย่างชัดเจนว่าการกระทำของเขามีผลอย่างไรต่องานการตลาด ต่อตราผลิตภัณฑ์และต่อภาพลักษณ์องค์กร เข้าใจในบทบาทและความสำคัญของตนเองในฐานะทูตแห่งตรา (Brand Ambassador) และให้ได้รับทราบและเข้าใจการตลาดภายนอก (External Marketing) ขององค์กรด้วย

การบริหารบุคคล (Personnel Administration) หมายถึงงานด้านการบริหารบุคคลต่างๆ ที่ต้องสอดคล้องกับทิศทางการตลาดขององค์กร เช่น การคัดเลือกและรับบุคลากรบุคลากร การกำหนดหน้าที่งาน ฯลฯ เป็นต้น

กิจกรรมการตลาดภายใน (Marketing Activities) องค์ประกอบนี้เหมือนการสร้างกิจกรรมการตลาดภายนอก เช่น การโฆษณาภายใน การจัดกิจกรรมพิเศษ โบร์ชัวร์ แผ่นพับ โปสเตอร์ การจัด Display เอกสารสำหรับแจกพนักงาน Email, Screen Saver ฯลฯ เป็นต้น เพื่อกระตุ้นให้เกิดความเข้าใจในการตลาด ตราผลิตภัณฑ์และภาพลักษณ์ขององค์กร รวมทั้งการสำรวจความคิดเห็นภายในองค์กรเกี่ยวกับประเด็นทางการตลาด การทดสอบแนวความคิด การทดสอบการตลาดขององค์กรจากภายในก่อนจะนำไปดำเนินการต่อยังภายนอกองค์กรด้วย

การตลาดภายในและการสร้างตราภายในองค์กร (Internal Marketing & Internal Branding) นั้นไม่ได้แตกต่างจากการตลาดภายนอกและการสร้างตรา (External Marketing & Branding) กล่าวคือเป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินการต่อเนื่องเพื่อความสำเร็จอย่างยั่งยืนขององค์กร โปรดตระหนักไว้เสมอว่าหากภายในองค์กรเองไม่ได้ตระหนักถึงความสำคัญในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าอย่างสมบูรณ์แบบหรือไม่ได้เข้าใจลึกซึ้งถึงรายละเอียดของตรา บุคลิกของตรา คำมั่นสัญญาของตรา หรือไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างจริงจังในการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร โอกาสที่องค์กรจะประสบความสำเร็จตามเป้าหมายก็ย่อมเป็นไปได้ยาก

หมายเหตุ
คำทางการตลาดที่เป็นที่นิยมอย่างแพร่หลายมาก ในความหมายที่ใกล้เคียงกับ Internal Marketing และ Internal Branding ก็คือ “Inward Marketing”

Inward Marketing … an integrated marketing communications program designed to ensure that:

All of a company’s employees are aware of a particular marketing effort, and can articulate the customer value propositions.

Each employee understnds how he or she personally can contribute to the effort’s success, and is committed to doing his or her part enthusiastically…


Robert Lauterborn

-marketeer ฉบับที่ 56 / เดือนตุลาคม 2547

Source: http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=2889

How to Make Strategy Everyone’s Job?

ผศ. รอ. นพ. ดร. สุมาส วงศ์สุนพรัตน์

หน้าที่ที่สำคัญที่สุดอันหนึ่งของ new generation CEOs ในยุคปัจจุบันที่นอกเหนือจากงานหลักที่จะต้องคอยคิดกลยุทธ์การแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันและกำหนดแนวทางปฏิบัติเช่น scorecards ให้กับบริษัทและหน่วยงานต่างๆขององค์กรแล้ว ยังจะต้องพยายามคิดหาวิธีที่จะทำให้คนในองค์กรมีความเข้าใจในกลยุทธ์อย่างถ่องแท้และเห็นด้วยกับแนวทางปฏิบัติเพื่อที่จะได้นำสิ่งเหล่านี้เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานประจำวันของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งในที่สุดแล้วผลจากสิ่งที่พนักงานในองค์กรทำนี้แหละที่จะเป็นตัวขับเคลื่อนให้องค์กรประสบความสำเร็จในที่สุด ไม่ใช่ตัวกลยุทธ์เอง เพราะถึงแม้องค์กรจะมีกลยุทธ์ที่เหนือกว่าคู่แข่งขันในทุกๆด้าน มีผู้นำที่เก่งกาจและมีวิสัยทัศน์อันกว้างไกลสักแค่ไหน มีแผนการตลาดที่ดีที่สักเท่าไร ถ้าผู้ปฎิบ้ติการระดับล่างไม่สามารถเข้าใจถึงกลยุทธ์อย่างถ่องแท้และปฏิบัติกันไปคนละทิศละทางจนอาจเป็นผลให้ลูกค้าที่มารับบริการตามสาขาต่างๆไม่ประทับใจในความแตกต่างกันของคุณภาพของสาขาต่างๆ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่กล่าวมาข้างต้นทั้งหมดก็ไม่มีความหมาย เพราะฉะนั้นถ้าต้องการให้กลยุทธ์ประสบความสำเร็จผู้นำควรต้องขับเคลื่อนองค์กรโดยสื่อสารกลยุทธ์ผ่านผู้ปฎิบัติการระดับกลางและล่างอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล

พนักงานในองค์กรต้องมีความเข้าใจถึงผลกระทบของทัศนคติและกิจกรรมทุกอย่างที่ตนทำว่าจะมีผลต่อความสำเร็จขององค์กรโดยรวมอย่างไร ดังนั้นผู้นำองค์กรควรจะมีขบวนการในการถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่กลุ่มผู้ปฎิบัติการอย่างถูกวิธีเพื่อที่จะทำให้พนักงานมีความผูกพันธ์และเข้าใจกลยุทธ์อย่างดี สิ่งแรกที่ควรทำคือ ผู้บริหารองค์กรต้องมีความสามารถในการสื่อสารกลยุทธ์ที่อาจเป็นคำพูดสั้น ๆแต่เต็มไปด้วยเนื้อหา ไปสู่พนักงานในบริษัทในภาษาง่ายๆที่พวกเขาเข้าใจเพื่อให้เห็นภาพที่จะนำไปปฏิบัติการได้ รวมทั้งจัดการอบรมให้การศึกษาพนักงานถึงรายละเอียดของกลยุทธ์ในภาคปฏิบัติ ขั้นตอนถัดมาคือ ผู้บริหารองค์กรต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์ของทีมพนักงานและพนักงานรายบุคคลที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์เพื่อให้พนักงานทุกคนรู้ว่าตนเองจะต้องทำอะไรให้สำเร็จเมื่อไร อย่างไร และจะต้องช่วยเพื่อนร่วมงานในทีมอย่างไรจึงจะบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกันของทีมอย่างมีประสิทธิภาพ หลังจากนั้นผู้บริหารองค์กรก็ควรกำหนดระบบการให้รางวัลเพื่อเป็นการจูงใจและกระตุ้นให้พนักงานมามีส่วนร่วมทุกข์ร่วมสุขกับองค์กรไม่ว่าจะในยามที่องค์กรประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว

บัจจุบันนี้องค์กรไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็ก high-techหรือlow-tech จะเป็น domestic firms หรือ multinational corporations (MNCs) ถ้าปราศจากการสื่อสารภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพและส่งผลให้พนักงานไม่เข้าใจถึงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว พนักงานเหล่านี้ก็จะไม่สามารถที่จะคิดค้นวิธีใหม่ ๆ เพื่อช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ด้วยตัวเองได้ ด้วยเหตุนี้ balanced scorecard จึงได้ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายเมื่อไม่นานมานี้ แต่ที่สำคัญไปกว่านั้นคือการจะนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นจะต้องให้ความสำคัญกับ balanced scorecard ราวกับว่าเป็น strategic campaign ที่สำคัญอันหนึ่งเทียบเท่ากับ marketing campaigns อื่น ๆ ที่ใช้ในการสื่อสารกับบุคคลภายนอกองค์กรเช่นลูกค้า นักลงทุน คู่แข่งและอื่น ๆ การกระทำเช่นนี้จะทำให้กลุ่มผู้บริหารและพนักงานในองค์กรหันมาให้ความสำคัญ สนใจ จัดสรรงบประมาณและจัดแบ่งเวลาให้กับ balanced scorecard อย่างพอเพียงรวมทั้งการให้ feedback เกี่ยวกับกลยุทธ์ผ่านทาง balanced scorecard ซึ่งจะส่งผลให้ขบวนการสื่อสารภายในองค์กรมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น หลายองค์กรได้ใช้วิธีสำรวจพนักงานประจำปีเพื่อดูว่าพนักงานรู้หรือไม่ว่ากลยุทธ์ขององค์กรในปีนั้นคืออะไรและถ้ารู้ ก็ถามต่อว่าเข้าใจมากขนาดไหนและสามารถนำไปเชื่อมกับการทำงานประจำวันของตนได้มากน้อยอย่างไร จากผลการศึกษาของบริษัท Hay ใน 15 บริษัทที่ได้นำ balanced scorecard ไปใช้ พบว่ามีบริษัทหนึ่ง มีพนักงานไม่ถึง 20 % ที่รู้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทคืออะไรก่อนที่บริษัทจะนำ balanced scorecard ไปใช้ แต่หลังจากที่ได้นำไปใช้ ปรากฏว่ามีพนักงานมากกว่า 80 % ที่รู้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทคืออะไร ในทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ เราถือว่าการสื่อสารภายในองค์กรที่ดีและทั่วถึงเป็นทรัพย์สินขององค์กรที่ยิ่งใหญ่อันหนึ่ง

การสื่อสารเกี่ยวกับกลยุทธ์และ balanced scorecard ภายในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพอาจทำได้โดยใช้วิธีต่างๆเช่น ใช้ brochure อธิบายถึงวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์และขั้นตอนในการวัดผล หรือใช้จดหมายเวียนรายเดือน (monthly newsletters) โดยฉบับแรกอธิบายเกี่ยวกับ balanced scorecard และฉบับต่อๆมารายงานเกี่ยวกับการวัดผลและสิ่งคิดค้นใหม่ๆของพนักงานที่ช่วยปรับปรุงสมรรถนะในการทำงาน นอกจากนั้นผู้บริหารองค์กรยังอาจใช้ education programs, quarterly meetings รวมทั้ง intranet เพื่อเสริมประสิทธิภาพในการสื่อสารเกี่ยวกับกลยุทธ์ภายในองค์กรเป็นระยะๆอย่างต่อเนื่อง บางบริษัทเช่น Motorola สามารถใช้สื่อที่คิดค้นขึ้นมาเองในการสื่อสาร mission ของบริษัท (“To be a world leader in electronic communication”) และกลยุทธ์ภายในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพโดย CEO จะทำ satellite conferences กับ business units ต่างๆทั่วโลกเพื่ออธิบายเกี่ยวกับ new initiatives แล้ว CEO จะส่ง weekly letter ไปยังพนักงานราว 140,000 คนเพื่อแจ้งให้ทราบ นอกจากนั้นบริษัทยังจัดทำ interactive CEO web site เพื่อนำเสนอข่าวรายวันของบริษัทเช่น ราคาหุ้นของ Motorola ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ การบริการ และพันธมิตรทางธุรกิจ นอกจากนั้นบน web site ยังมี “test your Motorolla IQ” ซึ่งพนักงานสามารถทดสอบความรู้ของตนเกี่ยวกับ initiatives และผลิตภัณฑ์ของ Motorolla และปิดท้ายด้วย 60-second employee surveys ผลปรากฏว่า CEO website ได้รับความนิยมสูงสุดในหมู่พนักงานทำให้พวกเขาได้รับรู้และเรียนรู้กลยุทธ์ของ Motorolla และนำไปเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ฉบับที่ 51 พฤษภาคม 2547

Source: http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=2700

การกำหนดงบประมาณเพื่อการสื่อสารการตลาด

การสื่อสารการตลาดเป็นหนึ่งในเครื่องมือหลักในการทำการตลาดในปัจจุบันและดูเหมือนว่าจะเป็นกลุ่มค่าใช้จ่ายหลักทางการตลาดของหลายๆ องค์กรธุรกิจ บริษัทใหญ่ๆ อย่างยูนิลีเวอร์มีงบประมาณเพื่อการสื่อสารการตลาดปีละไม่ต่ำกว่า 3,000 ล้านบาท กลุ่มบริษัทผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือไม่ว่าจะเป็น AIS, DTAC หรือ Orangeแต่ละปีก็ตั้งงบประมาณในกลุ่มสื่อสารการตลาดเกินกว่าบริษัทละ 1,000 ล้านบาท หากถามว่างบประมาณในการสื่อสารที่ลงไปในแต่ละปีคุ้มค่าหรือไม่ คำตอบของบริษัทใหญ่ๆ เหล่านี้ก็คงตอบว่าคุ้มค่า มิฉะนั้นคงไม่จัดสรรงบประมาณปีละเป็นพันล้านอย่างต่อเนื่องทุกปีมาใช้ อีกทั้งยอดขายในแต่ละปีก็เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง สินค้าและชื่อเสียงของบริษัทก็เป็นที่รู้จักและชื่นชอบในกลุ่มผู้บริโภค

ซึ่งบริษัทใหญ่ๆ เหล่านี้มีวิธีการในการกำหนดงบประมาณในการสื่อสารการตลาดอย่างชัดเจนและเป็นระบบอยู่แล้ว แต่บริษัทขนาดกลางถึงเล็กโดยเฉพาะบริษัทที่ผู้บริหารมิได้เติบโตมาจากสายงานทางการตลาดหรือไม่ได้ซื้อตัวผู้บริหารการตลาดที่เคยทำงานบริษัทใหญ่ๆ เข้ามาดูแลงานด้านการสื่อสารการตลาดในองค์กร มักจะมีปัญหาในการกำหนดงบประมาณในการสื่อสารการตลาดเมื่อต้องการทำการตลาดเชิงรุกอย่างจริงจัง โดยไม่ค่อยแน่ใจว่าจะต้องจัดสรรงบประมาณเพื่อการนี้มากน้อยแค่ไหน แต่ละกิจกรรมต้องใช้เงินเท่าไร ในช่วงไหนบ้าง ทำให้พอคิดจะทำการสื่อสารการตลาดแล้วมีปัญหา งบที่ตั้งไว้ไม่เพียงพอ ขนาดนักศึกษาระดับปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ(MBA)ในหลายๆ สถาบันที่ผมไปช่วยสอนและเป็นที่ปรึกษาแผนธุรกิจที่เป็น Projectที่ต้องทำก่อนจบการศึกษา ก็ยังพบว่ามีนักศึกษาอยู่จำนวนไม่น้อยที่เปิดตำราตั้งงบประมาณโดยไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงในโลกธุรกิจ

ในการตั้งงบประมาณในการสื่อสารการตลาดนั้น ถ้ายึดจากทฤษฎีในการกำหนดงบประมาณเป็นฐานก่อนก็มีแนวทางการกำหนด 4 แบบหลักๆ ดังนี้ครับ

1. กำหนดเป็นร้อยละจากยอดขาย โดยนำยอดการพยากรณ์ยอดขายของปีงบประมาณนั้นๆ มาเป็นฐานแล้วคูณกับเปอร์เซนต์ที่กำหนดไว้ก็จะได้ตัวเลขเม็ดเงินในการสื่อสารการตลาด เช่น ในธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ตัวเลขที่ใช้กันอยู่ที่ประมาณ 3 %ของยอดขายทั้งโครงการ

2. กำหนดตามความสามารถขององค์กร เป็นการกำหนดโดยผู้บริหารโดยพิจารณาจากเงินทุนที่มีอยู่ว่าพอจะจัดสรรมาเพื่อการสื่อสารการตลาดได้มากน้อยแค่ไหน วิธีการดังกล่าวมักใช้กับบริษัทขนาดเล็กหรือใช้ในระยะเริ่มต้นทำการสื่อสารการตลาดเพื่อเป็นการทดลอง

3. กำหนดตามคู่แข่งขัน วิธีนี้ทางบริษัทจะหาข้อมูลงบประมาณการสื่อสารการตลาดของบริษัทในธุรกิจเดียวกันว่าใช้ปีละเท่าไรแล้วนำมากำหนดงบประมาณของบริษัทตน โดยอาจกำหนดให้สูงกว่า ต่ำกว่าหรือเท่ากับคู่แข่งขัน โดยพิจารณาจากส่วนครองตลาดของตนว่าสูงขึ้นหรือต่ำกว่าคู่แข่งแค่ไหน

4. กำหนดตามเป้าหมายและงานที่ต้องทำ วิธีนี้จะเริ่มจากการกำหนดเป้าหมายของการสื่อสารการตลาดก่อน จากนั้นค่อยกำหนดว่าต้องทำอะไรบ้างจึงจะทำให้เป้าหมายบรรลุผลเพื่อแตกกิจกรรมที่ต้องทำได้ ก็ด้วยนำกิจกรรมเหล่านั้นมาคำนวณกลับเป็นงบประมาณการสื่อสารการตลาดที่ต้องใช้

เมื่อทราบถึงแนวทางการกำหนดงบประมาณแล้ว คราวนี้ลองมาดูกันว่าเครื่องมือการสื่อสารการตลาดอะไรต้องใช้เงินเท่าไร โดยผมขอแยกเป็น 4 กลุ่มหลักๆ คือ การโฆษณา การส่งเสริมการขาย การจัด Event Marketingและการประชาสัมพันธ์

- การโฆษณา งบประมาณสำหรับการโฆษณามีให้เลือกใช้ได้ตั้งแต่หลักร้อยจนถึงหลักร้อยล้านขึ้นอยู่กับสื่อที่ใช้ ถ้าคิดจะใช้สื่อโทรทัศน์ควรมีงบเริ่มต้นอยู่ไม่น้อยกว่า 10 ล้านบาท สำหรับช่วงเวลา 3-6 เดือน โดยค่าผลิตงานโฆษณาในระดับมาตรฐานตลาดบ้านเราวันนี้ก็ประมารณ2-3 ล้านบาทขึ้นไป ถ้าต่ำกว่านี้ส่วนใหญ่จะเป็นงานที่ต่ำกว่ามาตรฐานปกติ ส่วนค่าสื่อโฆษณาต้องมีอีกราวๆ 7-10 ล้านบาทขึ้นไปสำหรับช่วงเวลา 3-6 เดือน ถึงพอจะมีความถี่เพียงพอในการสร้างความสนใจให้กับผู้บริโภค ถ้ามีงบสื่อต่ำกว่า 5 ล้านบาทส่วนใหญ่จะได้เวลาไม่ดีนักหรือความถี่ไม่พอจะทำให้ผู้บริโภคจดจำได้

ถ้ามีงบไม่มากนักหรืออยู่ในขั้นเริ่มต้นทดลองทำการสื่อสารการตลาดในเชิงรุก ก็ตัดสื่อโทรทัศน์ออกก็ได้ สื่ออื่นๆ ที่เหลืองบต่ำกว่าทีวีเยอะครับ อย่างวิทยุค่าผลิต Spot ความยาว 30 วินาที ถ้าจ้างบริษัทโฆษณาทำก็จะอยู่ในราวๆ 15,000-50,000 บาท แต่ถ้าประหยัดหน่อยให้ทางสถานีหรือรายการวิทยุที่เราซื้อสื่อทำให้ ก็อาจต่ำลงไปถึง 5,000 บาทต่อ Spot หรือขอแถมให้ทำฟรีได้ถ้าซื้อจากสถานีเขาเยอะหน่อย ส่วนค่าสื่อก็ตกอยู่ Spot ละ 1,000-3,000 บาทสำหรับรายการวิทยุ FM ในกรุงเทพฯ คลื่นที่ติดอันดับ Top Ten ซึ่งส่วนใหญ่เขาจะขายเหมาเดือนเป็น Package วันละ 10-20 Spot คิดเป็นเงินก็ประมาณ 100,000 กว่าบาทต่อเดือน แต่ถ้าซื้อเหมา 3 เดือน 6 เดือนก็จะลดลงมาอีก 20-40% แล้วแต่การต่อรอง แต่ถ้าคลื่น AM ต่างจังหวัดราคาเหมาต่อเดือนก็เหลือไม่กี่พันเฉลี่ยแล้วบางรายการเหลือ Spot ละไม่ถึง 100 บาทก็ยังมีเลยครับ

ส่วนสื่อประเภทหนังสือพิมพ์หรือนิตยสาร งบประมาณในการผลิตสื่อสำหรับมาตรฐานงานโฆษณาสิ่งพิมพ์ที่ดีโดยให้บริษัทโฆษณาทำให้ก็ต้องมีค่าออกแบบและจัดทำ Artwork ประมาณ 15,000-50,000 บาท สำหรับงานที่มีตัวหนังสือกับกราฟฟิคง่ายๆ หรือทางบริษัทมีภาพสไลด์ของสินค้าที่จะเอามาประกอบโฆษณาอยู่แล้วแต่ถ้าไม่มีแล้วต้องถ่ายรูปสินค้า รูปนางแบบ นายแบบหรือภาพอื่นๆ ประกอบในโฆษณาก็ต้องเตรียมงบค่าถ่ายภาพ ค่าจ้างนางแบบนายแบบ ค่ารีทัชอีก 50,000-150,000 บาทเพราะงานถ่ายภาพเพื่อการโฆษณาต้องใช้ช่างภาพมืออาชีพ ต้องใช้รีทัชช่วยแต่งภาพให้ดูสวยงาม ซึ่งค่าใช้จ่ายจะสูงกว่างานที่ใช้มือสมัครเล่นหรือพยายามทำกันเองมากครับ

แต่ถ้าอยากประหยัดจะจ้างฟรีแลนซ์หรือให้ฝ่ายออกแบบของบริษัททำเองหรือจ้างนศ.ศิลปากร ทำก็ได้ครับราคาต่ำกว่าจ้างบริษัทโฆษณาเยอะแต่คุณภาพผลงานและระยะเวลาถ้าทำเสร็จก็ต้องเผื่อใจไว้ด้วยว่าส่วนใหญ่จะเอาแน่ไม่ได้

ด้านค่าสื่อสิ่งพิมพ์ก็หลากหลายครับ หนังสือพิมพ์ยอดฮิตอย่างไทยรัฐเต็มหน้าก็อยู่ราวๆ ฉบับละ 400,000บาท หนังสือพิมพ์ทางธุรกิจอย่างผู้จัดการหรือฐานเศรษฐกิจก็อยู่ราว 150,000 บาท สำหรับการลงโฆษณาเต็มหน้าถ้างบน้อยหน่อยจะลงครึ่งหน้าหรือ 1 ใน 4 หน้าก็ได้ ค่าสื่อก็จะลดลงไปตามส่วนแต่ถ้าเลือกไว้หลายขนาด บางฉบับลงเต็มหน้า บางฉบับลงครึ่งหน้าก็ต้องปรับ Artwork ครับซึ่งมันก็มีค่าใช้จ่ายเพิ่มอีก ในราวหลักพันหรือหมื่นต้นๆ ส่วนนิตยสารค่าสื่อสำหรับเต็มหน้าสี่สีสำหรับนิตยสารที่มีชื่อเสียงก็ราวๆ 30,000-50,000 บาทต่อหน้าสำหรับหน้าปกติ ถ้าเป็นปกหลังนอกก็ราวๆ 80,000-100,000 บาท

กลุ่มสื่อสิ่งพิมพ์ในการวางแผนสื่อควรมีความถี่อย่างน้อยก็ราวๆ 5-10 ครั้งสำหรับการโฆษณาสินค้าและบริการทั่วไป แต่ถ้าลงบ่อยกว่านี้ในนิตยสารหรือหนังสือพิมพ์ฉบับเดียวกันแล้วจองซื้อเหมาทั้งปีหรือครึ่งปีก็จะได้ส่วนลดอีกไม่ต่ำกว่า 15% บางเล่มอาจให้ถึง 40%

สื่อที่ราคาประหยัดหน่อยแบบที่กิจการขนาดเล็กชอบใช้อย่างโปสเตอร์ แผ่นพับ ใบปลิวก็ต้องเตรียมค่าออกแบบจัดทำ Artworkและถ่ายภาพไว้พอๆกับค่าทำโฆษณาในนิตยสารหรือหนังสือพิมพ์แต่ถ้าเหมาะทำในสื่อสิ่งพิมพ์หลายๆสื่อ ค่าถ่ายภาพทำรีทัชก็จ่ายครั้งเดียว ค่าออกแบบ Artwork ถ้าทำหลายชิ้นในหลายสื่อ บริษัทโฆษณาก็จะลดให้หรือคิดเหมาไปในราคาต่ำกว่าจ้างทำชิ้นเดียว ส่วนค่าพิมพ์ก็ขึ้นอยู่กับเนื้อกระดาษและจำนวนพิมพ์ ยิ่งพิมพ์มากค่าพิมพ์ต่อแผ่นก็จะถูกลง อย่างโปสเตอร์ขนาด 15x20 นิ้ว กระดาษอาร์ตการ์ด 190 แกรม ราคาปีก่อนจากโรงพิมพ์แห่งหนึ่ง ถ้าพิมพ์ 500 แผ่นก็ตกแผ่นละ 23.60 บาท 1,000 แผ่น@12.90 บาทและ 1,500 แผ่น @ 9.30 บาท

ราคาค่าพิมพ์แผ่นพับกระดาษอาร์ตด้าน 130 แกรม ขนาด 7.5x8.5 นิ้วหนึ่งพับสองตอนค่าพิมพ์ 1,000 แผ่น @ 1.98 บาท 5,000 แผ่นก็เหลือ 66 สตางค์และ 10,000 แผ่นเหลือแค่ 53 สตางค์ นี่เป็นแค่ตัวอย่างถ้าจะทำจริงควรติดต่อโรงพิมพ์ 2-3 แห่งระบุขนาด จำนวนและเนื้อกระดาษให้ชัดเจนแล้วให้เขาเสนอราคามาเปรียบเทียบกันดู อย่าเชื่อราคาที่บริษัทโฆษณาเสนอมาอย่างเดียวเพราะบางทีเราหาโรงพิมพ์เองอาจถูกกว่า แต่ถ้าต่างกันไม่มากหรือพิมพ์ไม่เยอะให้บริษัทโฆษณาจัดการให้หมดก็ลดความยุ่งยากในการทำงานได้มาก

- การส่งเสริมการขาย การตั้งงบประมาณส่งเสริมการขายควรแยกงบออกเป็น 3 ส่วน ส่วนแรกเป็นงบประมาณด้านรางวัลสำหรับการส่งเสริมการขาย เช่น มูลค่าของแจก แถม จับฉลาก ส่วนลด ซึ่งก็ควรตั้งจากฐานการประมาณการยอดขายทีเพิ่มขึ้นจากการจัดรายการ

ส่วนที่สองคืองบดำเนินการจัดรายการ เช่น ค่าพิมพ์คูปอง ค่าทำกิจกล่องรับชิ้นส่วน ทำอุปกรณ์ประกอบการเล่นเกมส์ รวมทั้งจ้างบริษัทจัดงานเข้ามาเป็นผู้ดูแลการทำกิจกรรมส่งเสริมการขายถ้าคนของเราไม่พร้อมหรือไม่มีเวลามาดำเนินการเอง

ส่วนสุดท้ายคือ งบประมาณในการทำโฆษณา รายการส่งเสริมการขาย โดยวางแผนสื่อว่าจะทำ Spot วิทยุ โทรทัศน์หรือสื่อสิ่งพิมพ์หรือไม่ ซึ่งรายการส่งเสริมการขายใหญ่ๆ ที่มีโฆษณาทางโทรทัศน์ ค่าใช้จ่ายในส่วนนี้จะมากกว่าสองส่วนแรกหลายเท่า

- การจัด Event Marketing กิจกรรมประเภทนี้ใช้งบประมาณตั้งแต่ครั้งละไม่กี่หมื่นบาทจนถึงหลักล้าน ขึ้นอยู่กับจะจัดงานใหญ่แค่ไหน มีคนดังขนาดไหนเข้ามาเกี่ยวข้องระยะเวลาจัดงานนานแค่ไหน เช่นถ้าจัดเป็นแค่งานฉลองวันเกิดบริษัทครบ 10 ปี โดยจัดตามโรงแรมหรือศูนย์ประชุมโดยเชิญนักข่าวและตัวแทนจำหน่ายมาร่วมงาน มีการแสดงโชว์ของศิลปิน งบส่วนใหญ่จะหมดไปกับค่าอาหาร สถานที่และค่านักแสดง ซึ่งขึ้นอยู่กับจำนวนแขกและระดับความดังของศิลปิน โดยค่าอาหารบุฟเฟ่ต์โรงแรมระดับ 3 ดาวก็ควรมีประมาณ 400-600 บาทต่อหัวราคานี้ไม่ต้องเสียค่าเช่าสถานที่แต่ถ้าไปจัดตามศูนย์ประชุมอย่างไบเทค, อิมแพค เมืองทองธานีหรือศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ ถ้าใช้ห้องใหญ่ๆเพื่อจัดงานหรือลานนิทรรศการ ก็จะมีค่าเช่าสถานที่ต่างหากจากค่าอาหาร ส่วนค่าศิลปินสำหรับพิธีกรถ้าเป็นดาราหรือคนดังก็อยู่ราวๆ 20,000-80,000 บาทต่อคน(กรณีพิธีกรคู่ก็คูณสอง) ถ้านักร้องดังเจียดคิวมาร้องให้ก็ต้องมี 30,000 ถึงหลักแสน นักพูดดังๆ ก็คิวละ 30,000-80,000 บาท

ยังไม่นับค่าแสง เสียง เวที ซึ่งก็มีอีกเป็นแสน ถ้าจะจัดให้อลังการมีม่านน้ำพุ Water Screen กลางแจ้ง ยิงเลเซอร์ น้องๆ งานแม่น้ำของแผ่นดินก็ต้องมีประมาณปลายๆ แสนถึงหลักล้านกว่าๆ ซึ่งพวกนี้มีบริษัท Presentation Organization รับจัดอยู่แล้วหลายราย คุณภาพและราคาก็ลดหลั่นกันไป

-การประชาสัมพันธ์ ถ้าองค์กรใดอยากใช้การประชาสัมพันธ์เป็นเครื่องมือการสื่อสารการตลาดอย่างจริงจังแต่ยังไม่มีบุคลากรที่มีประสบการณ์ควรเริ่มต้นจากการจ้างบริษัท PR Agency เข้ามาดูแลให้ โดยบริษัทเหล่านี้จะคิดค่าแรง (Professional Fee) เป็นรายเดือน เดือนละตั้งแต่ 20,000 จนถึงหลักแสน ขึ้นอย่กับว่าขอบเขตงานที่ต้องดูแลมากน้อยแค่ไหน และ PR Agency นั้นโด่งดังขนาดไหน ถ้าใช้บริษัทเล็กๆ ค่าแรงก็จะถูกกว่าบริษัทข้ามชาติ

งานที่ PR Agency เข้ามาช่วยจะมีตั้งแต่การช่วยเขียนข่าวประชาสัมพันธ์สินค้าและองค์กรส่งไปให้สื่อมวลชน ช่วยดูแลจัดงานแถลงข่าวเปิดตัวสินค้าหรือบริการใหม่(ในส่วนของค่าสถานที่ ค่าอาหาร ค่างแสงสีเสียง ถ้ามีบริษัทต้องออกเองไม่รวมอยู่ในค่าจ้างบริษัท PR) ตลอดจนช่วยตัดข่าวประชาสัมพันธ์ของบริษัทที่ออกไปตามหน้าหนังสือพิมพ์และนิตยสารรวบรวมส่งให้ รวมถึงคอยให้คำแนะนำแก่บริษัทในการจัดการแก้ปัญหาวิกฤตด้านภาพลักษณ์ของบริษัท เป็นพี่เลี้ยงให้ผู้บริหารว่าควรไปปรากฏตัวงานใดบ้าง ควรคุยอะไรกับนักข่าวเพื่อให้ชื่อของบริษัทปรากฏอยู่ตามสื่อต่างๆ

คงพอจะเห็นภาพและกะงบประมาณในการทำการสื่อสารการตลาดกันได้แล้วใช่ไหมครับ ยุคนี้จะโปรโมทสินค้า บริษัทหรือตัวบุคคล ให้ยิ่งใหญ่แค่ไหนก็ทำได้ ขอให้มีงบประมาณพอเท่านั้นล่ะครับ แต่มีเงินอย่างเดียวก็ใช่ว่าจะสำเร็จทุกอย่างน่ะครับ บางครั้งก็ขึ้นอยู่กับฝีมือ จังหวัดและโชคประกอบด้วย จริงไหมครับ

ฉบับที่ 37 มีนาคม 2546
http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=2217

วิกฤตหั่นงบการตลาด พีอาร์เชื่อเป็นโอกาสบูม

รายงานโดย :เบ็ญจวรรณ รัตนวิจิตร: วันอังคารที่ 10 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552

“วิกฤตปี 2540 เป็นช่วงเริ่มต้นการเติบโตของธุรกิจพีอาร์” นี่คือคำกล่าวของ ดนัย จันทร์เจ้าฉาย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ดีซี คอนซัลแทนส์ แอนด์ มาร์เก็ตติ้ง คอมมูนิเคชั่นส์

สำหรับสถานการณ์วิกฤตเศรษฐกิจโลกที่เกิดขึ้นในปี 2552 นี้ และแนวโน้มยังหดตัวไปอีกหลายปี หลายองค์กรต้องประหยัดค่าใช้จ่าย เพื่อรองรับสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้น การใช้เงินโฆษณาผ่านสื่อปีละหลายหมื่นล้านบาทต้อง ถูกหั่นลง และหันไปใช้เครื่องมือทางการ ตลาดอื่นๆ ที่เรียกว่า “บีโลว์เดอะไลน์” ซึ่งประชาสัมพันธ์ หรือพีอาร์ เป็นเครื่องมือหนึ่งที่นักการตลาดฟันธงว่า จะถูกใช้มากขึ้น
ดนัย กล่าวว่า ปัจจุบันงบโฆษณามูลค่าราว 8 หมื่นล้านบาทต่อปี สัดส่วนของการใช้เงินในประชาสัมพันธ์จะอยู่ที่ 3-5% หรือตกปีละ 4,000-5,000 ล้านบาท ซึ่งในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา หลังเกิดวิกฤตปี 2540 ธุรกิจประชาสัมพันธ์ขยายตัวปีละ 15-20% ขณะที่ปีนี้ภายใต้วิกฤตทั้งภายในและภายนอกประเทศ ธุรกิจประชาสัมพันธ์คาดขยายตัวได้ 10% ขณะที่อุตสาหกรรมโฆษณาโดยรวมติดลบ

ประชาสัมพันธ์นับเป็นเครื่องมือที่ใช้ได้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพช่วงที่เกิดวิกฤต หรือที่เรียกว่า Crisis Management ที่ต้องการอาศัยการสื่อสารอย่างเข้มข้นทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อสร้างความเข้าใจกับพนักงาน รวมถึงลูกค้า

ดนัย มีประสบการณ์ทำประชาสัมพันธ์ในช่วงวิกฤตมาแล้ว ในกรณีที่ประเทศเจอไข้หวัดนก หรือซาร์ส โดยใช้กลยุทธ์ประชาสัมพันธ์สื่อสารผ่านสื่อต่างประเทศ ทำให้ประเทศไทยพลิกฟื้นภาพลักษณ์กลับมาภายใน 3 เดือน ขณะที่วิกฤตจากการปิดสนามบินอาจต้องใช้เวลาอย่างน้อย 6 เดือน เพราะเป็นวิกฤตซ้อนวิกฤต จากภาวะเศรษฐกิจโลก

“ภาวะวิกฤตที่องค์กรธุรกิจหลายองค์กรต้องปรับตัว หรืออาจมีการเลย์ออฟ เทกโอเวอร์กิจการต่างๆ ระบบการดำเนินธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป จำเป็นต้องใช้พีอาร์ในการสื่อสารกับ ผู้มีส่วนได้เสีย ไม่ว่าจะเป็นผู้ถือหุ้น พนักงาน รวมถึงลูกค้า” ดนัย กล่าว

นอกจากนี้ พีอาร์ยังช่วยสร้างภาพลักษณ์ที่ดีผ่านวิธีการเชื่อมความสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านการทำซีอาร์เอ็ม หรือการบริหารความสัมพันธ์ลูกค้า การทำซีเอสอาร์หรือกิจกรรมเพื่อสังคม รวมถึงการเผยแพร่โดยใช้สื่อมวลชนเข้ามาช่วยสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของธุรกิจและแบรนด์ของสินค้าให้เป็นที่ยอมรับได้มากขึ้น ภายใต้งบประมาณที่ไม่สูง

พรรณี ชัยกุล รองประธานกลุ่มบริษัท โอกิลวี่ แอนด์ เมเธอร์ (ประเทศไทย) ให้ความเห็นว่า พีอาร์เป็นเครื่องมือที่เหมาะกับภาวะเศรษฐกิจไม่ดี เพราะเครื่องมือนี้ค่อนข้างมีอิทธิพลในแง่การสร้างความน่าเชื่อถือให้กับลูกค้า หรือบุคคลที่เกี่ยวข้อง โดยพีอาร์จะเป็นการสื่อสารผ่านสื่อสารมวลชน รวมถึงผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ ทำให้ภาพลักษณ์แบรนด์ได้รับความเชื่อถือ

“ในวิกฤตปีนี้หากสามารถใช้พีอาร์ควบคู่ไปกับสื่อดิจิตอล จะได้ประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะสามารถวัดผลได้ด้วย โดยเฉพาะในยามที่สภาวะแวดล้อมมีปัญหา กลุ่มคนที่มีแนวคิดใกล้เคียงกันจะสร้างชุมชนของตัวเองขึ้นมา หากเราสามารถสื่อสารผ่านช่องทางนี้ได้ จะเกิดประสิทธิผลมากขึ้น” พรรณี กล่าว

ปัจจุบันประชาสัมพันธ์เป็นเครื่องมือที่บริษัทเอกชนเห็นความสำคัญ และถือเป็นบริการหนึ่งที่ขยายขึ้นมาเพื่อรองรับภาวะวิกฤตเศรษฐกิจ ในช่วงนี้ ไม่ว่าจะเป็นบริษัทด้านบันเทิงอย่าง เอ พลัส เอ็นเตอร์เทนเม้นท์ หรือบริษัทซื้อสื่อและวางแผนโฆษณาอย่างมายด์แชร์ของกรุ๊ปเอ็ม หรือโอเอ็มดี ในเครือออมนิคอม กรุ๊ป ก็มุ่งขยายบริการด้านนี้เช่นเดียวกัน

“ทุกวันนี้เอเยนซีไม่ได้หวังพึ่งพารายได้จากการซื้อสื่อ แต่เราอยู่ในฐานะของการเป็น คอนซัลท์ หรือให้คำปรึกษาลูกค้า ซึ่งรายได้ ในส่วนนี้เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะในยามเศรษฐกิจไม่ดี” พรรณี กล่าว

ในมุมมองของรองประธานกลุ่มโอกิลวี่ แอนด์ เมเธอร์ ประเทศไทย การใช้เงินผ่านสื่อในประเทศไทยอยู่ที่ประมาณไม่เกิน 2.5 หมื่นล้านบาท แต่รายได้จากการเป็นที่ปรึกษา รวมถึงเครื่องมือทางการตลาดต่างๆ ที่ไม่สามารถวัดได้ยังมีอีกมหาศาล และพีอาร์เป็นเครื่องมือสำคัญในภาวะถดถอย (Recession) ที่กำลังมาถึง

แม้วิกฤตเศรษฐกิจจะทำให้บริษัทห้างร้านต่างๆ หั่นงบการตลาด และงบการตลาดประเภทแรกที่นึกถึง คือการตัดงบโฆษณา

แต่เครื่องมือทางการตลาดอย่างธุรกิจ พีอาร์กลับเป็นดาวรุ่งที่น่าจับตา ไม่แพ้บีโลว์เดอะไลน์อื่น ซึ่งต้องดูว่า ถ้าตอบโจทย์ทางการตลาดได้อย่างถูกที่ถูกเวลา โอกาสโกยกำไรเละก็คงไม่ยาก ฝ่าวิกฤตได้ฉลุย

Source: http://www.posttoday.com/business.php?id=32107

วันเสาร์ที่ 28 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552

Thai engagement found to be lacking

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on November 27, 2009

Only 12 per cent of local workers committed to company goals: Dale Carnegie

Lower productivity resulting from "non-engaged" employees is costing the Thai economy Bt98.8 billion a year, according to David Fagiano, the chief operating officer of US-based global training company Dale Carnegie & Associates.


Speaking at a conference held by the Thai unit of his company in Bangkok recently, Fagiano said employee engagement was a major driver to profit and growth in every business organisation. Unfortunately, studies have found that most employees are not engaged with their firms' business, and the only thing they engage with is their paycheque, he said.


Fagiano said engagement meant winning the hearts as well as the minds of employees. The difference between "I understand" and "I believe" has a huge impact on a company's achievements, he said. A study by global consultancy Watson Wyatt has found that companies with engaged employees outperform others by 47 to 202 per cent.


He said a study conducted prior to the global recession found that only 29 per cent of workers in the US were engaged, while 54 per cent were not engaged and 17 per cent were "actively disengaged".


The findings in Thailand were even more dramatic, with only 12 per cent of Thai workers categorised as engaged, 82 per cent not engaged and 6 per cent actively disengaged.


Engaged employees are usually busy because they like to work, Fagiano said. They are more productive, make more money for the company, stay with the organisation longer, are committed to quality and are ethical and accountable.


Employers that are "not engaged" are those who concentrate on tasks and not outcomes, want to be told what to do, and "do it - get paid - go home". "Actively disengaged" workers, on the other hand, "sow seeds of negativity", undermine the work of others and express mistrust and animosity.


Within Asia, Fagiano said Thailand and China had the lowest levels of active engagement among talented staff - the type of people every organisation wants to retain because they are the people who can really drive the organisation forward.


"Thirty per cent of talented employees in Thailand will leave as soon as they get an acceptable job offer," he said.


A more recent study commissioned in February has found that the number of disengaged employees in the US has risen to 21 per cent of the workforce, Fagiano said. The recession has brought fear and distrust, and as well as being afraid of losing their jobs, employees wonder whether the management is telling the truth. As a result, employees have "turned inward" and have applied "the turtle mentality": do nothing wrong, don't take risks and don't get noticed, he said.


"In this economy, you need people who will stand up, but the recession creates the opposite," Fagiano said.


To find ways of reversing the engagement trend, Dale Carnegie & Associates joined the American Society of Training Development in a study that identified three solutions: growth, contributions and connections.


In the current economy, employees can still "grow as individuals", through opportunities to learn, by becoming mentors, working on projects and through recognition.


Fagiano said he was surprised to find that career development and training together were the top drivers of talent retention in Asia.


Contributions - in second place - refers to employees who want to create an impact for the businesses and who say "I want to matter".


Fagiano said it was the responsibility of management to deliver a clear and explicit vision for an organisation and to create a linkage between individual goals and corporate objectives. However, the study found that nearly 60 per cent of employees did not know what their companies' objectives were.


"It's amazing," Fagiano said. "Then, when we ask them: 'Do you have any goals?' 80 per cent will say, no - they have no goals."


The survey also found that employees were spending more than 15 per cent of their time on "company politics" and 30 per cent on irrelevant activities such as surfing the Web, leaving only 45 per cent of their time for activities linked to their companies' affairs.


Fagiano said the typical "top-down" model for Thai companies would present challenges in creating employee engagement because this required management to actively encourage contributions from workers.


On the issue of connections, Fagiano said half of Thai workers claimed to have a best friend at work. However, while most workers believe the most important ingredient in engagement is the relationship they have with their supervisors, only one-fifth of Thai workers say their managers actually care about them. In the government sector, only one in 10 workers think their supervisors care about them, he said.

pichaya@nationgroup.com

http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30117544/Thai-engagement-found-to-be-lacking

Transformation, the TMB way

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on November 27, 2009

Speaking at the "Re-engagement Day" event held by Dale Carnegie Thailand, TMB Bank chief executive Boontuck Wungcharoen said employee engagement was an essential condition to ensure the successful implementation of the bank's business transformation scheme.
The scheme, which began 18 months ago, is scheduled to take six years to fully implement.

Boontuck said three essential ingredients would enable the bank to achieve its goal of becoming a customer-centric organisation. Firstly, every employee has to see how his or her work is aligning with "the outside world"; with customers, shareholders and society. Secondly, the organisation is structured to enable each employee to accomplish their tasks, and thirdly, an organisational culture has been created to unite the collective forces of all employees.


To enable staff to see the linkage between their work and the company's goals, it is the responsibility of management to create a clear vision and mission for the organisation, as well as fixing explicit targets, he said. In the case of TMB, the bank spells out clearly that it wants to achieve a 14-per-cent market share, and it wants the proportion of revenue contributed by retail banking to achieve a specific percentage of its overall-income target.


Boontuck said he updated his executives every month on how stock analysts were viewing the banking industry and TMB, so that staff could see the alignment between their work and benefits to shareholders.


However, the most important thing was enabling employees to see a link between their work and customer satisfaction and benefits. He said TMB went as far as interviewing customers and presenting videos to the staff so they could learn the "pain points" for each group of customers, and how they could improve their daily work.


TMB staff have been encouraged to rethink and challenge "the old ways" of doing things, or their "status quo", and ask themselves questions, such as "Is it necessary to always manage customers in the same way?" and "Is it possible to offer new things and alternatives to customers?"


This has resulted into many new initiatives, such as a no-fee campaign for electronic-banking customers, a no-limit programme that waives fees for holders of the bank's ATM cards, even through they may use ATM machines provided by other banks, an Up and Up term-deposit account scheme, and the TMB SME Three Times Express Credit campaign.


By committing the bank to approving loans for qualified customers within 15 days, the new SME credit scheme also helps to force the bank to redesign its work processes, Boontuck said.


Meanwhile, the organisational structure must enable the staff to work to their full potential. This requires a clear structure of who is in charge of each customer group, and staff must be able to see the "end-to-end" process cutting across the various departments.


"To solve the problems of a river, you must be able to see the whole stream," he said.


As well, every member of TMB's staff has the right to choose to work on jobs for which they have competency, and about which they have a passion. "Most bosses don't like their subordinates to go, but I told them: 'we abolished slavery a long time ago'. If I find a case where a boss is preventing an employee from moving, I go down to see it myself and order the move within 45 days," he said.


The bank is also providing training to fill competence gaps that may be preventing staff members from moving to new posts, where they want to work.


On the issue of creating an organisational culture, Boontuck said the bank had announced the "TMB Way", which comprises five elements: customer centricity, open communications, high performance , risk management and integrity.


Boontuck said he spent four months meeting all of TMB's 10,000 employees and explaining why the bank had to change. The staff meetings were in groups no larger than 200 people because this was the maximum size for two-way communication, he said.


While celebrating its anniversary this month, TMB held a contest and found that nearly 700 staff were performing the "TMB Way" and were very proud that finally they were being recognised, he said.


"Transformation is a thing that every organisation has to do, and to make it possible requires employee engagement," Boontuck said.


pichaya@nationgroup.com

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30117543/Transformation,-the-TMB-way

วันเสาร์ที่ 21 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552

Watson Wyatt Study Reveals Six Communication "Secrets" of Top-Performing Employers

WASHINGTON, December 4, 2007 – Six communication practices distinguish high-performing companies from their competitors, according to a new study by Watson Wyatt, a leading global consulting firm.

The 2007/2008 Communication ROI study™ found that companies with the most effective communication programs had a 47 percent higher total return to shareholders from 2002to 2006, compared with companies that communicate least effectively. Moreover, those companies are four times as likely to report high levels of employee engagement as companies that communicate least effectively.

The study identified these six practices of high-performing companies:

Focusing managers and other employees on customer needs
Engaging employees in running the business
Helping managers communicate effectively
Leveraging the talents of internal communicators to manage change effectively
Measuring the impact of employee communication
Branding the employee experience

"Top-performing companies treat communication as a key business driver," said Kathryn Yates, global director of communication consulting at Watson Wyatt. "They use communication to educate managers and engage employees in the business by providing line-of-sight to customers’ needs and business goals. Furthermore, by gaining insight into what top-performing companies are doing, employers can reorient their communication programs, brand their employee experience and make a difference in their business results."

Other significant trends:

More companies are communicating directly with employees on how their actions affect the customer. The percentage of companies consistently providing such feedback increased from 21 percent in 2003 to 39 percent in 2007.

Fewer than one in five respondents let employees weigh in on decisions that affect them. Still, top financial performers are 10 times more likely to invite employee feedback.

The percentage of companies treating managers as a distinct and important audience for advance communication increased 7.5 percent with the top financial performers 50 percent more likely as others to provide such information.

"Effective communication programs address the whole gamut of employers'relationships with employees, and help engage and motivate workers," Yates said. "This is not just a 'feel-good' exercise. Companies that communicate effectively with employees have an engaged workforce and superior financial results."

The 2007/2008 Communication ROI study™ is based on responses from 264 companies. More information on the study is available here.

About Watson Wyatt Worldwide

Watson Wyatt (NYSE, NASDAQ: WW) is the trusted business partner to the world’s leading organizations on people and financial issues. The firm’s global services include: managing the cost and effectiveness of employee benefit programs; developing attraction, retention and reward strategies; advising pension plan sponsors and other institutions on optimal investment strategies; providing strategic and financial advice to insurance and financial services companies; and delivering related technology, outsourcing and data services. Watson Wyatt has 7,000 associates in 31 countries and is located on the Web at www.watsonwyatt.com.

Source:http://www.hr.com/SITEFORUM?&t=/Default/gateway&i=1116423256281&application=story&active=no&ParentID=1119278002800&StoryID=1196793554816&xref=http%3A//www.google.co.th/search%3Fsourceid%3Dnavclient%26ie%3DUTF-8%26rlz%3D1T4RNTN_enTH351TH351%26q%3Dwatson+wyatt+ROI+Study

Employers Saying More About Benefits, Watson Wyatt Study Finds

Significant Increase in Communication to Boost Benefit Enrollment

WASHINGTON, Feb. 13 /PRNewswire-FirstCall/ -- More U.S. companies implemented internal communication programs in 2007, especially those that aim to increase employee participation in benefits programs.

Watson Wyatt's 2007/2008 Communication ROI study(TM) found that 53 percent of employers used communication vehicles such as printed materials, special mailings and employee meetings to increase enrollment in benefits programs in 2007. This has more than doubled over the past four years, from 25 percent in 2003.

"As more companies take steps to rein in health care costs and update their benefit offerings, the need for better communication is becoming clear," said Kathryn Yates, global director of communication consulting for Watson Wyatt. "Companies expect employees to assume more responsibility for their financial and personal health, so it's important to provide them with the resources to make informed decisions."

In looking back at the communication trends since its initial study in 2003, Watson Wyatt found that employers are increasing their communication efforts in some areas, but lessening their focus in others.

For example, the number of employers offering personalized total reward statements has increased by 13 percentage points, but the share of companies offering educational material to ease the financial transition of workers nearing retirement has decreased by 11 percentage points. Additionally, the number of employers that regularly measure employee behavior change to verify that communication initiatives are working has increased by 24 percentage points. Today, more than one half (57 percent) of companies are using corporate communication scorecards to measure effectiveness in areas such as employee retention and manager performance. However, the portion that allows employee input on decisions that affect the company has decreased by 5 percentage points.

Top Five Positive Trends in Communication

Trend Organizations Organizations
Percentage Implementing Implementing
point increase (2003) (2007)
Takes action to increase
employee enrollment in
benefits programs 27% 25% 53%
Regularly measures
employee behavioral
change 24% 29% 53%
Employees use Web
technology to gain
access to training/
development tools 20% 37% 57%
Collects information
to assess perceived
value of employee
benefit programs 17% 34% 50%
Involves internal
communication in
organizational change 16% 47% 63%

Top Five Negative Trends in Communication

Trend Organizations Organizations
Percentage Implementing Implementing
point decrease (2003) (2007)
Offers personalized
education materials on
income needs in
retirement 11% 58% 47%
Implements a new
communication initiative
to support change 7% 38% 32%
Gives employees the
chance to provide input
on how work gets done 5% 33% 28%
Provides a systematic
orientation for new
hires 5% 51% 46%
Explains the reason
behind major decisions 4% 66% 62%

While companies don't always explain the reasons behind management decisions, they do tie employee performance to the prosperity of the organization as a whole. The number of companies that communicate the connection between pay and business strategy has risen from 70 percent in 2003 to 80 percent in 2007.

"Good communication connects employee performance to the bottom line," said Yates. "Companies that expect workers to perform at peak levels are explaining why they make certain management decisions. They gather employee input and feedback to build workers' understanding -- an exercise that has been shown to increase their productivity and improve financial results."

The 2007/2008 Communication ROI study(TM) includes the responses of 264 companies representing more than 6.2 million employees around the world.
More information is available at www.watsonwyatt.com.

About Watson Wyatt
Watson Wyatt (NYSE, Nasdaq: WW) is the trusted business partner to the world's leading organizations on people and financial issues. The firm's global services include: managing the cost and effectiveness of employee benefit programs; developing attraction, retention and reward strategies; advising pension plan sponsors and other institutions on optimal investment strategies; providing strategic and financial advice to insurance and financial services companies; and delivering related technology, outsourcing and data services. Watson Wyatt has 7,000 associates in 32 countries and is located on the Web at www.watsonwyatt.com.

SOURCE Watson Wyatt

Ed Emerman, +1-609-275-5162, eemerman@eaglepr.com, for Watson Wyatt; or Steve
Arnoff of Watson Wyatt, +1-703-258-7634, steven.arnoff@watsonwyatt.com

Source: http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS190353+13-Feb-2008+PRN20080213

ทำความรู้จักกลยุทธ์การสื่อสารขององค์การ

คอลัมน์ human corner โดย ดร.บุษกร วัชรศรีโรจน์ อาจารย์ประจำโครงการบัณฑิตศึกษา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, NIDA ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6 วันที่ 07 มีนาคม 2548 ปีที่ 28 ฉบับที่ 3668 (2868)

ในปัจจุบัน กลยุทธ์การสื่อสารเป็นองค์ประกอบสำคัญที่จำเป็นอย่างยิ่งยวดต่อความสำเร็จขององค์การ ตัวอย่างเช่น หน่วยงานจัดเก็บภาษีของสหรัฐ (IRS : internal revenue service) ได้มีการลงทุน วางแผนและพัฒนากลยุทธ์การสื่อสาร โดยให้น้ำหนักของการสื่อสารกับพนักงานภายในองค์การไว้ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าการสื่อสารกับลูกค้า คู่ค้า และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายนอกองค์การ

ทั้งนี้ เพราะการนำแนวคิดการบริหารจัดการใหม่ๆ มาใช้กับองค์การ ไม่ว่าจะเป็นการจัดการการเปลี่ยน แปลง (change management) การประเมินผลการทำงานของพนักงานโดยอาศัยดัชนีชี้วัด KPI (key performance indicators) หรือ BSC (balanced scorecards) จะประสบความสำเร็จได้ มีความจำเป็นที่จะต้อง สามารถทำให้พนักงานทุกคนในทุกระดับเข้าใจตรงกัน เกิดความพร้อมใจกันในการที่จะทำหน้าที่ที่ตนเองรับผิดชอบให้สอดประสานกับสิ่งที่เป็นเป้าหมายร่วมกันขององค์การ

หากปราศจากการวางกลยุทธ์การสื่อสารที่มีประสิทธิผลแล้ว ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่จะทำให้พนักงานทุกคน เข้าใจเป้าหมายขององค์การ รู้ว่าบทบาทของตนเองคืออะไร ตนเองต้องทำงานที่รับผิดชอบอยู่อย่างไร เพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมายนั้น และตระหนักถึงความจำเป็น และความสำคัญที่ตนเองต้องทำ เพื่อสนับสนุนเป้าหมายขององค์การ

ดังนั้น การวางกลยุทธ์การสื่อสารจึงเป็นสิ่งที่ขาดเสียมิได้ สำหรับองค์การใดก็ตามที่ต้องการให้เกิดความสามัคคี พร้อมใจของพนักงานที่จะทำงานเพื่อขับเคลื่อนองค์การไปสู่เป้าหมายอย่างมีพลัง (momentum)

หัวใจของกลยุทธ์การสื่อสารประกอบไปด้วยสองส่วน คือ

หนึ่ง การวางวิธีการในการสื่อสาร (communication means) ที่เหมาะสมทั้งด้านประสิทธิภาพและประสิทธิผล ในบางครั้ง สำหรับข้อความที่สำคัญมากๆ ที่ต้องการให้ผู้รับเกิดความรู้สึกร่วมว่าเป็นเรื่องสำคัญ เร่งด่วน (sense of urgency) จะใช้วิธีส่งจดหมายประทับตราด่วนมาก ลับที่สุด ไปที่บ้านพนักงาน หรืออาจใช้วิธีส่งข้อความด่วน (pop-up message) แทรกขึ้นที่หน้าจอคอมพิวเตอร์ของพนักงานที่เกี่ยวข้องให้เข้าประชุมด่วนเย็นนี้ ในกรณีที่ข้อความที่ต้องการสื่อสารให้พนักงานทราบเป็นข้อความในลักษณะเตือนความจำ ก็สามารถใช้วิธีการส่งข้อความผ่านอีเมล์หรือมือถือ โดยพิจารณาตามความเหมาะสม

ส่วนที่สองของกลยุทธ์การสื่อสารคือ การออก แบบลักษณะข้อความเกี่ยวกับเรื่องที่ต้องการสื่อสารให้เหมาะสมกับพนักงานนั้นๆ (messaging) ตัวอย่างเช่น สำหรับองค์การที่ต้องการพัฒนาตนเองไปสู่การเป็นองค์การที่มุ่งเน้นลูกค้า (customer-focused organization) ข้อความหลักที่ต้องการสื่อสารไปให้พนักงานทุกคนรับทราบคือ องค์การตั้งเป้าหมายไว้เช่นนี้ ซึ่งผู้บริหารจำเป็น ต้องอธิบายสื่อสารให้พนักงานแต่ละคนแต่ละฝ่ายทราบว่า การเป็นองค์การที่มุ่งเน้นลูกค้าสำหรับเขาเหล่านั้น หมายความว่าอย่างไร นั่นคือ สำหรับพนักงานฝ่ายผลิตที่ดูแลความเรียบร้อยของเครื่องจักรในการผลิต เขาจะต้องทำอย่างไรบ้าง เพื่อเป็นการสนับสนุนให้องค์การบรรลุเป้าหมายนี้ นั่นอาจหมายถึงข้อความหรือสารที่เขาได้รับควรอยู่ในลักษณะเช่น ต้องดูแลให้เครื่องจักรสามารถผลิตสินค้าที่มีมาตรฐานตามที่ลูกค้าคาดหวัง ใช้เวลาในการซ่อมบำรุงเครื่องจักรโดยเฉลี่ยไม่เกิน 4 ชั่วโมง เพื่อให้สามารถผลิตสินค้าส่งมอบต่อลูกค้าได้ตรงเวลา ดังนี้เป็นต้น

การสื่อสารเป้าหมายหลักขององค์การ จะครอบคลุมพนักงานทุกคนเพื่อสร้างความเป็นหนึ่งเดียวกัน และให้เกิดพลังในการเปลี่ยนแปลง จากตัวอย่างข้างต้น แม้แต่พนักงานทำความสะอาดอาคารขององค์การ ก็ควรได้รับทราบเช่นกัน ว่าองค์การมีเป้าหมายที่จะเป็นองค์การที่มุ่งเน้นลูกค้า และงานที่ตนเองทำอยู่นั้น จะสามารถช่วยสนับสนุนเป้าหมายนั้นได้อย่างไร

เมื่อพนักงานทุกคนรู้เป้าหมายขององค์การ เข้าใจถึงความจำเป็นขององค์การที่จะต้องบรรลุเป้าหมายนั้น และทราบบทบาทและหน้าที่ของตนเองอย่างแจ่มชัด ย่อมก่อให้เกิดพลังขับเคลื่อนที่เกิดจากความร่วมมือร่วมใจ ที่จะทำให้องค์การสามารถบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

ดังนั้น การวางแผนและพัฒนากลยุทธ์การสื่อสารภายในองค์การจึงเป็นสิ่งที่จำเป็นที่ไม่สามารถละเลยได้ของทุกๆ องค์การ ที่ต้องการการทำงานร่วมกันอย่างมีเอกภาพของพนักงาน

Source: http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2005q1/article2005march07p11.htm

หลักการในการสื่อสารภายในองค์กรที่มีวัฒนธรรมการสร้าง Brand

โดย รศ.ดร. เสรี วงษ์มณฑา ASTVผู้จัดการออนไลน์ 14 สิงหาคม 2549 17:37 น.

การสร้าง Brand ที่จะประสบความสำเร็จได้ จะต้องมีทั้งการสื่อสารกับผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายที่อยู่ภายนอกองค์กร (External brand communication) และการสื่อสารกับพนักงานในองค์กร (Internal brand communication) ด้วย นั่นหมายถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายได้เรียนรู้เรื่องราวของ Brand อย่างไร พนักงานภายในองค์กรทุกคนก็ต้องได้รับรู้เช่นนั้น ในการสื่อสารเรื่องราวของ Brand ไปยังบุคคลภายนอกได้ให้คำสัญญาอะไรไว้ พนักงานภายในองค์กรก็จะต้องได้รู้ด้วยว่าเราสัญญาไว้ว่าอย่างไร และพวกเขาจะต้องปฏิบัติหน้าที่ของเขาอย่างไร จึงจะทำให้ผู้บริโภคเป้าหมายที่มาเป็นลูกค้าไม่ผิดหวัง ได้รับการดูแลเอาใจใส่ให้เป็นไปตามคำสัญญา สินค้าที่ได้ไปมีประสิทธิภาพในการใช้งานได้ดีตามคำมั่นสัญญา

ไม่ว่าเราจะมีการสื่อสารกับผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายที่อยู่ภายนอกองค์กรดีเพียงใด แต่หากเราไม่ได้มีการสื่อสารกับพนักงานภายในให้ตรงตามที่เราได้สื่อสารกับผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย การสร้าง Brand ไม่มีวันที่จะประสบความสำเร็จ เพราะพนักงานที่ไม่รู้เรื่องราวของ Brand ไม่รู้คำสัญญาของ Brand จะทำให้ลูกค้าผิดหวัง และในที่สุดก็จะเกิดทัศนคติที่เป็นลบกับ Brand

เมื่อเป็นเช่นนี้ผู้บริหาร Brand จะต้องให้ความสำคัญกับการสื่อสารเรื่องราวของ Brand กับพนักงานในองค์กร เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าพนักงานทุกคนจะตระหนักว่าเขาจะต้องพูดอย่างไร ทำอย่างไร แสดงออกอย่างไรที่จะทำให้ลูกค้าไม่ผิดหวัง หลักการในการสื่อสารกับพนักงานภายในมีดังนี้

ข้อความในการสื่อสาร วิธีการสื่อสารที่เลือกจะต้องเป็นไปตามพฤติกรรมการรับสารของกลุ่มเป้าหมาย และมีเนื้อหาเกี่ยวข้องกับผู้รับสาร เมื่อพูดกับฝ่ายผลิตก็ต้องทำให้พวกเขาเห็นว่าฝ่ายผลิตจะต้องดำเนินการผลิตอย่างไรที่จะทำให้ Brand เป็น Brand ที่มีคุณลักษณะ คุณภาพ ตรงตามที่ผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายต้องการ เมื่อพูดกับฝ่ายขายก็ต้องพูดเรื่องการทำงานการขายที่สะท้อนคุณค่าหลักของความเป็น Brand เมื่อพูดกับฝ่ายบริการก็ต้องชี้ให้เห็นว่าการบริการจะต้องสะท้อนเอกลักษณ์ที่โดดเด่นของ Brand ได้อย่างไร เป็นต้น ทำให้พนักงานทุกคนมองเห็นว่าแม้เขาไม่ใช่ฝ่ายการตลาด แต่เขามีส่วนในการสร้างความแข็งแกร่งให้กับ Brand ได้

ต้องพยายามเข้าให้ถึงจิตใจของพนักงานทุกคน ให้ทุกคนมีอารมณ์ร่วม มีศรัทธาเชื่อมั่นในการสร้าง Brand อย่าพูดแต่เรื่องของเหตุผลเท่านั้น เพราะการเชื่อตามเหตุผลเป็นเพียงความเชื่อเบื้องต้น แต่ความเชื่อที่ก้าวสู่ความผูกพันทางใจนั้นจะมีความมั่นคงมากกว่า จะต้องทำให้พนักงานมองเห็นความจำเป็นในการสร้าสง Brand มีความรู้สึกตื่นเต้นภูมิใจที่เป็นส่วนหนึ่งของการสร้าง Brand มีความผูกพันกับ Brand รักและหวงแหน Brand มีความเป็นห่วงภาพลักษณ์ของ Brand พร้อมที่จะปฏิบัติหน้าที่เพื่อที่จะเป็นทูตที่ดีของ Brand ด้วยความภูมิใจและเต็มใจ ทำหน้าที่ของตนเต็มความสามารถในการเป็นส่วนหนึ่งของ Brand Team

แม้ว่าปัจจุบันจะมีเทคโนโลยีทางการสื่อสารที่ก้าวล้ำนำหน้า และผู้บริหารสามารถสื่อสารกับพนักงานผ่านทาง Web site และ E-mail แต่ขอให้มองว่าการสื่อสารดังกล่าวนั้นเป็นเพียงสิ่งเสริมการสื่อสารหลักที่จะต้องใช้ตัวบุคคลหรือตัวของผู้บริหารเป็นผู้สื่อสาระความสำคัญของ Brand เป็นผู้เล่าเรื่องราวของ Brand ให้พนักงานมีความซาบซึ้งในตัว Brand อย่าคิดแต่จะใช้วิดีโอ CD หรือ E-mail ในการจะสื่อเรื่องราวของ Brand ให้พนักงานภายใน แต่จงใช้การประชุมที่มี CEO เป็นประธานในการประชุม ใช้การสัมมนาที่มีผู้บริหารระดับสูงเข้าร่วมด้วย การประชุมปฏิบัติการที่มีพนักงานทุกระดับประชุมร่วมกัน การจัดกิจกรรมลั่นกลองรบประกาศศักดาของ Brand โดยมีผู้บริหารระดับสูงแสดงความเชื่อและความศรัทธา Brand ให้พนักงานได้เห็นเป็นประจักษ์ การสื่อสารเรื่องราวของ Brand กับพนักงานจะต้องมีความยิ่งใหญ่ให้สอดคล้องกับระดับความยิ่งใหญ่ของ Brand ที่ได้กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์

ต้องเป็นการสื่อสารเชิงรุก สิ่งใดที่พนักงานอยากรู้ต้องให้รู้ สิ่งใดที่คาดว่าพนักงานจะสงสัยก็ให้คำตอบก่อนที่จะเกิดความสงสัย อย่าปล่อยให้พนักงานมีความฉงนใดๆเกี่ยวกับเรื่องราวของ Brand อย่าปล่อยให้พนักงานเติมเต็มสิ่งที่ไม่รู้ด้วยการเดาหรือการรับฟังข่าวลือและการนินทา ผู้บริหาร Brand จะต้องรู้ว่าควรให้พนักงานรู้อะไรบ้าง และจะต้องคาดคะเนได้ว่าในการนำเสนอเรื่องราวของ Brand ให้พนักงานได้รู้นั้น พวกเขาอาจจะมีข้อสงสัยอะไร และพยายามอธิบายสิ่งที่อาจจะเป็นข้อสงสัยของพนักงานก่อนที่จะมีความสงสัยใดๆที่จะนำไปสู่ความไม่เชื่อมั่น Brand และมีทัศนคติที่เป็นลบเกี่ยวกับ Brand

ต้องให้พนักงานที่รู้เรื่องราวของ Brand บอกต่อๆกันปากต่อปาก ให้พนักงานคุยถึงเรื่อง Brand ด้วยความชื่นชมร่วมกันเป็น Brand Community การที่พนักงานคุยกันเกี่ยวกับเรื่องราวของ Brand ด้วยความชื่นชมและภาคภูมิใจจะทำให้เกิดชุมชนคนรัก Brand ขึ้นมาในองค์กรและก่อให้เกิดความมุ่งมั่นในการจะทำหน้าที่เป็นทูตที่ดีของ Brand เป็นองครักษ์พิทักษ์ Brand ไม่ยอมทำสิ่งที่จะสร้างความเสียหายให้กับ Brand

ต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ของการสื่อสารเรื่องราวของ Brand นั่นคือความภาคภูมิใจในการเป็นส่วนหนึ่งของ Brand การรับรู้คำสัญญาของ Brand และพร้อมที่จะปฏิบัติหน้าที่เพื่อเป็นตัวแทนที่ดีของ Brand หากไม่มีการสื่อสารภายในเกี่ยวกับเรื่องราวของ Brand เราจะต้องเสี่ยงกับการมีลูกค้าที่ผิดหวังจากการเข้ามาเกี่ยวข้องกับ Brand เพราะสิ่งที่พวกเขาได้รับจะไม่เป็นไปตามคำสัญญาที่ได้สื่อสารออกไป

ประการสุดท้ายจะต้องสื่อสารเรื่องราวของ Brand ให้มีหลากหลายมิติ ไม่ว่าจะเป็นคุณลักษณะ จุดเด่น คุณประโยชน์ คุณค่า ตำแหน่งครองใจ (Positioning) บุคลิก คำสัญญา และต้องตระหนักด้วยว่าการสื่อสารมีหลากหลายวิธี ดังนั้นต้องรู้จักเลือกใช้ให้เหมาะสม และให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุด ต้องพยายามให้พนักงานเข้าใจ Brand ครบทุกมิติ ต้องพยายามมองหาวิธีการที่จะพูดคุยกับพนักงานให้เหมาะสมกับเนื้อหา ให้น่าสนใจ และให้สะท้อนความสำคัญและความยิ่งใหญ่ของ Brand จงให้ความสำคัญกับการสื่อสารเรื่องราวของ Brand กับพนักงานภายในให้ทัดเทียมกับการสื่อสารกับผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายที่อยู่ภายนอก เพื่อความสำเร็จในการสร้าง Brand

ม. นเรศวรชี้ผู้นำสื่อสารในองค์กร: หัวใจการบริหารนโยบายสู่ความสำเร็จ

ผศ. ไพศาล อินทสิงห์ คณบดี คณะวิทยาการจัดการและสารสนเทศศาสตร์ มหาวิทยาลัยนเรศวร เปิดเผยว่า การบริหารสมัยใหม่ อยู่ที่การนำองค์กรสู่ความสำเร็จได้อย่างมีเหตุมีผล สร้างความ สามารถในการแข่งขันให้พนักงาน ทีมงานและองค์กร เพื่อความอยู่รอดและเติบโต เอาชนะปัญหาและอุปสรรคทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอก โดยเฉพาะศักยภาพผู้นำสะท้อนถึงศักยภาพองค์กร และปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่สะท้อนให้เห็นได้ ก็คือ ความเป็นผู้นำการสื่อสารในองค์กร ดังนั้น ทางคณะฯ โดย ดร.วนาวัลย์ ดาตี้ อาจารย์ประจำสาขาวิชาการประชาสัมพันธ์ ภาควิชานิเทศศาสตร์ จึงได้วิจัยเรื่อง “การสื่อสารภายในองค์กร: ปัจจัยเอื้อความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างขององค์กรระดับประเทศ” โดยได้รับความร่วมมืออย่างดียิ่งจากผู้บริหารระดับสูง ระดับกลางและบุคลากรระดับปฏิบัติขององค์กร 3 แห่ง คือ ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) ธนาคารออมสิน และกรมสรรพากร ที่กรุณาสละเวลาอันมีค่าในการร่วมทำวิจัยครั้งนี้

ด้าน ดร.วนาวัลย์ ดาตี้ กล่าวว่า องค์กรทั้ง 3 แห่งข้างต้น นอกจากจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงของสังคมและของโลกได้ แต่ยังพร้อมปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันที่รุนแรงนี้ ทั้งยังได้ฟันฝ่าอุปสรรคต่างๆ จนประสบความสำเร็จ

การวิจัยนี้พบว่าองค์กรทั้ง 3 แห่ง ได้นำการสื่อสารในองค์กรมาใช้เป็นเครื่องมือหรือกลไกหนึ่งในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นแก่องค์กร ทั้งผู้บริหารการสื่อสารในองค์กรระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง และพนักงานผู้ปฏิบัติขององค์กรทั้ง 3 แห่ง เห็นพ้องต้องกันว่าองค์กรของตนได้ให้ความสำคัญและสนับสนุนการสื่อสารภายในองค์กรอย่างมาก

นอกจากผู้นำจะต้องคิดใหม่ คิดนอกกรอบ มีความสามารถที่จะหาตลาดและสร้างสิ่งแวดล้อมใหม่ๆ ได้ และจะต้องย้ำเตือนตนเองเสมอว่าในท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือดเช่นปัจจุบัน พนักงานผู้ปฏิบัติถือว่ามีบทบาทสำคัญในการที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนให้องค์กร ดังนั้นผู้นำที่ใช้การสื่อสารในองค์กรส่งข่าวสารให้แก่สมาชิกได้ทราบถึงทิศทางขององค์กร เพื่อให้ทุกคนพร้อมที่จะผลักดันองค์กรไปในทิศทางเดียวกันจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง ผลการวิจัยพบว่า นอกจากประชาคมในแต่ละองค์กรจะเห็นถึงบทบาทและอิทธิพลของการสื่อสารในองค์กรแล้ว ยังสามารถใช้เป็นช่องทางและโอกาสนำไปสู่การรับรู้ถึงนโยบาย แผนการสื่อสาร จุดเด่น อุปสรรคและแนวทางการแก้ปัญหาการสื่อสารภายในองค์กรของตน แม้ว่าบางองค์กรจะไม่มีนโยบายและแผนการสื่อสารอย่างเป็นรูปธรรมก็ตาม แต่ก็รับรู้ได้โดยพฤตินัย และยังพบอีกด้วยว่าการสื่อสารในองค์กรช่วยในการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ นโยบายหรือความต้องการของผู้บริหารได้ และถือเป็นปัจจัยเอื้อต่อความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างขององค์กร

นอกจากนี้บุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กรทั้ง 3 แห่ง พึงพอใจการสื่อสารภายในขององค์กรมาก เพราะสามารถที่จะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจในการทำงาน สามารถสร้างความร่วมมือร่วมใจในการพัฒนาองค์กร เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เกิดความเชื่อถือไว้วางใจและความจงรักภักดีต่อองค์กร และยังรู้สึกถึงความเท่าเทียมในการรับข่าวสารของพนักงานในองค์กรได้ อีกทั้งสามารถนำข่าวสารในองค์กรที่ส่งมาจากเบื้องบนหรือจากผู้บริหารระดับสูงมาใช้ในการปฏิบัติงานที่รับผิดชอบได้อีกด้วย (หรืออีกนัยหนึ่งจากส่วนกลางมายังส่วนภูมิภาค)

นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงเปิดโอกาสพนักงานในการสะท้อนปัญหาข้อเสนอแนะสู่ผู้บริหาร (การสื่อสารจากล่างขึ้นบน ซึ่งจัดเป็นการสื่อสารในองค์กรที่มีความหมายยิ่ง) และ คิดว่าข่าวสารขององค์กรเพียงพอและเหมาะสมต่อการทำงาน เชื่อถือข่าวสารที่ได้รับ โดยมีการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานและทีมงานด้วยกันและเพียงพอจึงนำมาซึ่งผลดีต่อตนเองและการทำงานในหน้าที่ ทำให้พร้อมที่จะปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ทั้งยังช่วยกันผลักดันองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้

องค์กรทั้ง 3 แห่ง มีการปรับเปลี่ยนและพัฒนาด้านเทคโนโลยีการสื่อสาร เพราะเทคโนโลยีการสื่อสารได้เปลี่ยนบทบาทจากปัจจัยเกื้อหนุนหรือการเป็นสิ่งสนับสนุนการปฏิบัติงานขององค์กรมาเป็นปัจจัยนำหรือองค์ประกอบสำคัญของการบริหารจัดการองค์กร ทั้งยังได้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรให้มีการพัฒนารูปแบบและวิธีการรับข่าวสารในองค์กรผ่านเทคโนโลยีการสื่อสารใหม่ๆนั้น โดยมีการนำระบบคอมพิวเตอร์ที่สามารถเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตและอินทราเน็ตมาใช้ในองค์กรอย่างเต็มที่ พร้อมไปกับการใช้สื่อสิ่งพิมพ์และการสื่อสารแบบเห็นหน้าค่าตาควบคู่กันอีกด้วย

ดร.วนาวัลย์ ดาตี้ สรุปในตอนท้ายว่า จากการที่การสื่อสารภายในองค์กรถือเป็นปัจจัยเอื้อต่อความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างขององค์กรระดับประเทศให้กับองค์กรทั้ง 3 แห่งได้อย่างเด่นชัด และส่งผลให้สมาชิกในองค์กรมีความพึงพอใจต่อการสื่อสารภายในองค์กรที่ได้รับและพร้อมที่จะเป็นพลังผลักดันองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ได้วางไว้ จึงหวังว่าผลการวิจัยนี้คงจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรอื่นๆ ที่จะหันมาให้ความสำคัญและตระหนักถึงบทบาทการสื่อสารในองค์กรมากขึ้นและสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการส่งข่าวสารหรือนำร่องในบริบทของตนให้สมาชิกในองค์กรได้ทราบอย่างเหมาะสม เพื่อศักยภาพการแข่งขันและการปรับตัวในท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงของสังคมโลกได้เป็นอย่างดียิ่ง และเหนืออื่นใด ก็คือสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและประชาชนได้อย่างแท้จริง

ฆource: http://www.pr.nu.ac.th/scoop/scoop08.htm

ความพึงพอใจของพนักงานต่อการสื่อสารภายในองค์กร ศึกษากรณี เครือบริษัทเจริญโภคภัณฑ์ จำกัด

ลดาวัลย์ วัฒนสานติ์ มหาบัณฑิตนิเทศศาสตร์ธุรกิจ 2540

การวิจัยนี้มีจุดประสงค์เพื่อศึกษาความพึงพอใจ ของพนักงานต่อการสื่อสารภายในองค์กร ศึกษากรณี เครือบริษัทเจริญโภคภัณฑ์ จำกัด ณ ที่ทำการอาคาร ซี.พี. ทาวเวอร์ ซึ่งมีวัตถุประสงค์ ดังนี้ 1. เพื่อศึกษาการสื่อสารภายในองค์กรของเครือ บริษัทเจริญโภคภัณฑ์ ณ ที่ทำการอาคารซี.พี.ทาวเวอร์ 2. เพื่อศึกษาความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อการ สื่อสารภายในองค์กร โดยเน้นการสื่อสารระหว่างพนักงาน กับผู้บังคับบัญชาและระหว่างพนักงานด้วยกัน 3. เพื่อศึกษาถึงความสัมพันธ์ระหว่างการสื่อสาร ภายในองค์กรกับความพึงพอใจที่มีต่อการสื่อสารและการ ปฏิบัติงาน การวิจัยนี้ เป็นการวิจัยเชิงสำรวจโดยใช้แบบ สอบถามเป็นเครื่องมือในการเก็บข้อมูล กล่าวคือ หลังจาก ได้พัฒนาแบบสอบถามที่ผ่านการทดสอบความเชื่อถือได้ (โดยเฉพาะภาษาและความเข้าใจ) และเห็นชอบจากคณะ กรรมการวิทยานิพนธ์แล้ว ได้แจกแบบสอบถามไปยังพนักงาน (เจาะจงที่ตัวบุคคล) ในส่วนงานต่าง ๆ โดยยึดหลักการ กระจายไปตามบริษัทย่อยฝ่ายและแผนก จากนั้นก็จะมีการติด ตามรับแบบสอบถามกลับ ทั้งนี้ การวิเคราะห์ข้อมูลได้ใช้ ทั้งความถี่ ร้อยละ ค่าเฉลี่ย และการทดสอบโดยค่า t-test และ F-test จากการวิจัยครั้งนี้พบว่า ตัวแปรอิสระ(เพศ การศึกษา อายุการทำงานและตำแหน่งหน้าที่ความรับผิดชอบ) กับตัวแปร ตาม(ความพึงพอใจในการสื่อสารและการปฏิบัติงาน)ไม่มี ความสัมพันธ์กัน ยกเว้นพนักงานที่มีตำแหน่งหน้าที่ความ รับผิดชอบระดับบังคับบัญชาจะมีความพึงพอใจในการสื่อสารและ การปฏิบัติงานมากกว่าพนักงานระดับพนักงาน ส่วนในรูปแบบของระบบการสื่อสารภายในองค์กร ซึ่งมีความสัมพันธ์และมีส่วนเกี่ยวข้องในการส่งเสริมการ ปฏิบัติงานในองค์กรนั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบการสื่อสาร ซึ่งอยู่ในระดับเดียวกัน จะมีรูปแบบที่ได้รับความพึงพอใจ อย่างสูงที่สุด

Source: http://www.tkc.go.th/thesis/abstract.asp?item_id=8296

ผลกระทบของรูปแบบการบริหารที่มีต่อความต้องการ พัฒนานวัตกรรมกระบวนการ : กรณีศึกษาอุตสาหกรรมสิ่งทอในประเทศไทย

เฟื่องฟ้า เป็นศิริ 2547

บทคัดย่อ
ในการศึกษาครั้งนี้ได้กําหนดวัตถุประสงค์ ที่จะศึกษานวัตกรรมกระบวนการในอุตสาหกรรมสิ่ง ทอ ซึ่งเป็นภาคอุตสาหกรรมสําคัญในประเทศไทยโดยมีประเด็นในการศึกษา 2 ประเด็นดังนี้
1) ปัจจัยทําให้เกิดความต้องการพัฒนานวัตกรรมกระบวนการ
2) ความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารของผู้บริหารกับการพัฒนานวัตกรรมกระบวนการ

ระเบียบวิธีการวิจัยเป็นรูปแบบการวิจัยเชิงคุณภาพ ใช้ตัวแบบ Logistic Regression ในการ วิเคราะห์ความสัมพันธ์ของตัวชี้วัดต่าง ๆ โดยการเก็บข้อมูลโดยการสัมภาษณ์ผู้บริหาร และสังเกตการณ์ การทํางานและสภาพแวดล้อมขององค์การ

ผลการศึกษาพบว่า ในรูปแบบการบริหารในอุตสาหกรรมสิ่งทอ หากมีการมอบอํานาจในการ ตัดสินใจลงไปยังระดับล่างลึกมากเท่าไร และงานมีความซับซ้อนมาก จะมีความน่าจะเป็นที่จะนํา เทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการทํางานในลักษณะสนับสนุนการทํางานมากขึ้น หากผู้บริหารให้คําแนะนํา พนักงานโดยผ่านผู้บังคับบัญชาของพนักงาน ความน่าจะเป็นที่มีการกระจายอํานาจในการตัดสินใจมาก ขึ้น และหากผู้บริหารให้คําแนะนะพนักงานโดยผ่านผู้บังคับบัญชาของพนักงาน และงานที่ปฏิบัติมีความ เกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่นเสมอ การฝึกอบรมจะมีความน่าจะเป็นมากที่เป็นการฝึกอบรมในขอบเขตที่ กว้างหลากหลาย นอกเหนือจากงานที่ปฏิบัติและรวมถึงเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องด้วย ระดับความต้องการ พัฒนานวัตกรรมกระบวนการจะมาก หากรูปแบบการบริหารมีการมอบอํานาจในการตัดสินใจลงไปยัง ระดับล่าง ลักษณะงานมีความซับซ้อนและเกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่นเสมอ ตลอดจนการให้คําแนะนําต่อ พนักงานของผู้บริหาร เป็นการกระทําผ่านผู้บังคับบัญชาของพนักงาน

ในอุตสาหกรรมสิ่งทอในประเทศไทย การแก้ไขปัญหาจะเป็นแบบการประชุมหารือกับพนักงาน และความถี่ของการประชุมจะขึ้นอยู่กับความเกี่ยวข้องของานกับหน่วยงานอื่น ไม่ว่าผู้บริหารไม่ค่อย เรียกพนักงานประชุมปรึกษาหารือ หรือเป็นบางครั้ง หรืออย่างเสมอ หน่วยงานจะนําคอมพิวเตอร์เข้ามา ใช้เพื่อสนับสนุนการทํางานเฉพาะหน่วยงาน

การนําเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการทํางานมาก ร่วมกันทํางานเป็นทีม บริหารงานแบบกระจาย อํานาจการตัดสินใจ และฝึกอบรมในเรื่องที่กว้างขึ้น ส่งผลกระทบให้ งานที่ปฏิบัติมีความซับซ้อนขึ้นใน รูปแบบการบริหารเกี่ยวข้องกับผู้อื่นหรือหน่วยงานมากขึ้น ผู้บริหารมักไม่เข้ามามีส่วนร่วมในการ ทํางาน การลงโทษไม่กระทํากับพนักงานโดยตรง แต่จะมอบหมายให้ผู้บังคับบัญชาของพนักงาน ผู้ปฏิบัติงานผิดพลาดไปดําเนินการ ในการตัดสินใจดําเนินการบางอย่างจะมีบุคคลอื่นนอกเหนือจาก บุคคลภายในหน่วยงานมาร่วมลงความเห็นด้วย

ระดับความต้องการเสี่ยงต่อความสําเร็จ ประกอบด้วยตัวแปร 6 ตัว คือ
1. โครงการบริหารการเปลี่ยนแปลง (chgpl)
2. ระดับในการเปลี่ยนแปลง (chgly)
3. การต่อต้านจากผู้ร่วมงาน (resst)
4. วิธีบริหารการเปลี่ยนแปลง (chmm)
5. เป้าหมายอันดับ 1 ในการเปลี่ยนแปลง (obj1)
6. การบรรลุเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลง (achv1)

ปรากฏว่า ไม่มีตัวแปรในรูปแบบการบริหารที่มีอิทธิพลต่อตัวแปรในระดับความต้องการเสี่ยงต่อ ความสําเร็จของผู้บริหาร และไม่มีตัวแปรในระดับความต้องการสี่ยงต่อความสําเร็จของผู้บริหาร ที่มี อิทธิพลต่อตัวแปรในระดับความต้องการพัฒนานวัตกรรมกระบวนการ


Abstract

The objective of this research is to study the process innovation in the textile industry which is one of the major industries in Thailand. The following two issues are studied:
1. The factors effecting the desire in development of process innovation
2. The relationship between the management style and the process innovation

The methodology used in this research is of qualitative type. Data are collected by interviewing and observation and analyzed by logistic regression model.

It was found that, for the factors of management style in the textile industry, if the authorization was delegated to the~ low-level employee and the job was very complicate, the probability of using technology to support the job operation increased. If the executive indirectly gave advices to the employees via their supervisors the probability of delegating decision making increased. If the executive indirectly gave advices to the employees via their supervisors and the job was normally related to other departments, the probability of training in
wide scope covering both related and non-related topics to the assigned job increased. The desire in development of process innovation increased if the decision making was delegated to the low-level employees, the job was complicated and was normally related to other departments and the executives advices to employees were indirectly given via their supervisors.

In the textile industry in Thailand, the problem solving was done by setting up meetings between the executives and the employees and the frequency of the meeting depended on the job relationship with other departments. The computer usage to support the specific job operation at the department level was independent of the frequency of meeting between the executive and the employees.

The job became more complicate and related more with other departments. The executive hardly involved the routine operations and assigned the supervisor to punish the subordinates in case of wrong doing. Besides the employees, outsiders were also invited to express opinions on certain issues.

The executive’s risk of success in this study consisted of 6 variables:
1. Change management project
2. Level of change
3. Employee resistance
4. Change management
5. Primary objective in change
6. Change target

No variable in the management style had a significant influence on the executive’s risk of success and there was no significant relationship between the risk of success and process innovation development.

Source: http://www.thaihrhub.com/index.php/archives/research-view/research-105/

ผลกระทบจากการปรับเปลี่ยนองค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย

อนัฐชา ปราบพาล 2546

บทคัดย่อ

การศึกษาเรื่อง ผลกระทบจากการปรับเปลี่ยนองค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย โดยมี วัตถุประสงค์ในการศึกษาเพื่อศึกษาผลกระทบจากการปรับเปลี่ยนองค์การที่มีต่อพนักงาน โดยใช้วิธี การศึกษาเชิงปริมาณโดยกลุ่มตัวอย่าง 130 ตัวอย่าง สุ่มตัวอย่างแบบเฉพาะเจาะจง ( Stratisfied Random Sampling )

ผลการศึกษาพบว่าผลกระทบโดยรวมจากการเปลี่ยนองค์การอยู่ในระดับสูงโดยมีรายละเอียด ดังนี้
1. ด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน หมายถึง การปรับตัวเข้ากับเพื่อนร่วมงาน ด้านความร่วมมือของเพื่อนในการปฏิบัติงานและด้านอื่น ๆ ได้รับผลกระทบในระดับต่ำ
2. ด้านความพึงพอใจในการทํางาน หมายถึง ความรู้สึกพอในการทํางานและเต็ม ใจที่จะปฏิบัติงานกับองค์การนี้ต่อไป ได้รับผลกระทบในระดับสูง
3. ด้านค่าตอบแทนและผลประโยชน์ หมายถึง ผลประโยชน์ของพนักงานที่ ปฏิบัติงานในองค์การ ได้แก่ เงินเดือน ค่าล่วงเวลา เบี้ยเลี้ยง และสวัสดิการต่าง ๆ ได้รับผลกระทบใน ระดับสูงภูมิหลังกับผลกระทบ
4. เพศหญิงได้รับผลกระทบโดยรวมสูงกว่าเพศชาย
5. พนักงานที่มีอายุช่วง 21-40 ปี ได้รับผลกระทบสูงกว่ากลุ่มอื่น
6. พนักงานที่มีระดับการศึกษา ระดับมัธยมถึงระดับปริญญาตรี ได้รับผลกระทบ สูงกว่ากลุ่มอื่น
7. พนักงานที่มีระยะเวลาในการทํางานระหว่าง 10 ปี ขึ้นไปได้รับผลกระทบ โดยรวมสูงกว่ากลุ่มอื่น
8. พนักงานระดับผู้ปฏิบัติได้รับผลกระทบโดยรวมสูงกว่าระดับอื่น

สรุปได้ว่า การปรับเปลี่ยนองค์การทําให้เจ้าหน้าที่ความรู้สึกไม่มั่นใจว่าจะได้รับ ค่าตอบแทนและผลประโยชน์เช่นเดิมหรือไม่และกลุ่มที่รู้สึกได้รับผลกระทบมากคือ กลุ่มผู้ปฏิบัติงาน กับระดับกลาง

Source: http://www.thaihrhub.com/index.php/archives/research-view/research-106/

สงครามหน้าใหม่ด้านการสื่อสารองค์การ

การบริหารรัฐ จัดการธุรกิจ:ธงชัย สันติวงษ์ คณะพาณิชย์ฯ ม.ธรรมศาสตร์
15 พฤษภาคม พ.ศ. 2550 07:00:00

กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ :

สภาพเมืองไทยขณะนี้กำลังตกอยู่ในความกังวล คล้ายกับเจอกับปัญหาทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง รวมถึงการค้ากับต่างประเทศ ไม่ต่างจาก "ผีซ้ำด้ำพลอย กับต้องลอยคออยู่ในกระแสน้ำเชี่ยวที่ไหลเชี่ยวกราก และเย็นเยือก"

โดยทุกวัน ประชาชนต่างได้รับข่าวสารข้อมูลที่สะท้อนถึงปัญหาไม่ดีต่างๆ จนขาดความเชื่อมั่น กำลังใจตกต่ำ ผมวิเคราะห์แล้วสาเหตุของปัญหาในภาพรวมนั้น แท้จริงแล้วแม้มีปัญหามากจริง แต่โดยรวมแล้วไม่ได้เลวร้ายมากอย่างที่เข้าใจกัน แต่ที่คนส่วนมากหวาดกลัวและไม่เชื่อมั่นนั้น ศูนย์กลางของปัญหาล้วนไปอยู่ที่ความอ่อนแอของงานด้านการบริหารจัดการด้าน "การสื่อสารองค์การ" (CORPORATE COMMUNICATION) ที่มีน้ำหนักความสำคัญมากในโลกยุคข่าวสารข้อมูล

ที่ซึ่งการทำสงครามด้านข่าวสารกับโฆษณา ได้กลายเป็นด้านงานที่เป็นเวทีการต่อสู้ที่แหลมคม ดุเดือด รุนแรง ที่นอกจากต้องใช้คนมีความรู้เข้ามาทำแล้ว ยังต้องมีการจัดการโดยต้องประสานกับมีบูรณาการในการสู้ศึกอีกด้วย

ข่าวชุกทุกวันนี้ นอกจากปัญหาความรุนแรงของภาคใต้แล้ว ข่าวด้านเศรษฐกิจก็มีแต่คนพูดถึงปัญหา ขณะภาคเอกชนโพนทะนาร้องถึงปัญหาเศรษฐกิจชะลอตัว ภาครัฐกลับยังเงียบโดยไม่มีการดำเนินการใดๆ ท่ามกลางปัญหาสังคมที่ออกมาไม่ขาดสาย ทั้งการปล้นร้านทอง อาชญากรรมชุก แถมด้วยข่าวการเมืองอีกมากมาย

จุดสำคัญมาปรากฏเมื่อกระทรวงสาธารณสุขดำเนินการเรื่อง CL โดยการใช้สิทธิเหนือสิทธิบัตรยา โดยไม่ขัดระเบียบของ WTO แต่ได้ถูกตอบโต้ด้วยการจ้างบริษัทเอกชนมืออาชีพโดยการซื้อพื้นที่ลงโฆษณาในสื่อต่างๆ โดยเฉพาะสิ่งพิมพ์สร้างข่าว พาดหัว ในแง่ไม่ดีต่างๆนานา ด้วยข้อมูลที่บิดเบือนและพยายามเขียนชี้นำเชื่อมโยงไปสู่ปัญหาต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นตามหลังมา โดยเฉพาะให้เกิดความตกใจ หรือทำให้ความเชื่อมั่นลดลงว่า อาจนำมาซึ่งปัญหาการตอบโต้ทางการค้า ซึ่งจะทำให้เศรษฐกิจไทยย่ำแย่ลงไปอีกเป็นต้น

ต้องขอบอกว่าเรื่องที่เกิดขึ้นนี้ คือ สงครามด้านข่าวสารที่แท้จริง และเป็นการทำสงครามที่ต้องใช้ทั้งเงิน ใช้คนเก่งมีความรู้ในการห้ำหั่นกัน เพราะแท้จริงแล้วฝ่ายโจมตีได้ถือโอกาสใช้กลเม็ดโดยการรุกให้ต้องตั้งรับด้วยการทุ่มเงินทำ "สงครามโฆษณา" อันเป็นสงครามหน้าใหม่ ที่มิใช่การสู้ศึกประชาสัมพันธ์แบบธรรมดาช้าๆ แบบเก่าที่เคยทำกันมา ด้วยการค่อยๆ ให้ข่าวตามหลังช้าๆ โดยขาดกลไกการตีโต้เชิงรุกที่จะเอาชนะความเชื่อมั่น และให้เข้าใจถูกต้องตรงกับความเป็นจริง

ทางแก้ในเรื่องนี้คงต้องทำกันโดยอาศัยการเดินตามใน 2 แนวทางคือ

ประการแรก รัฐบาลต้องจัดระบบระเบียบการบริหารให้มีทิศทางและนโยบายที่ชัดเจนและเป็นเอกภาพ มีทั้งข้อมูลความจริงและการประสานงานที่ดีระหว่างฝ่ายต่างๆ โดยไม่ต่างคนต่างทำ หรือชักช้า มัวแต่เงื้อง่าราคาแพง ดำเนินการไปอย่างเบี้ยหัวแตกและสะเปะสะปะ ดังเช่นการทำสปอตโฆษณาของหน่วยราชการต่างๆ

ตรงกันข้ามรัฐบาลต้องมีสติตั้งมั่นและบริหารอยู่ในโลกแห่งความเป็นจริง ดังเช่นต้องยอมรับและบอกความจริงให้ประชาชนรู้ว่า เป็นธรรมดาที่การพัฒนาของโลกที่ต้องมีการขยายตัวออกไปเรื่อย จึงไม่น่าแปลกใจที่เงินลงทุนใหม่ของต่างชาติส่วนหนึ่งต้องไหลไปที่ใหม่ เช่น เวียดนาม เป็นต้น และในเมื่อการเมืองไทยยังอยู่ระหว่างปรับตัวครั้งใหม่ ที่มีกำหนดเลือกตั้งปลายปีนี้ ก็เป็นธรรมดาที่เอกชนจะต้องชะลอการลงทุนออกไป จนกว่าการเมืองจะชัดเจนขึ้น

หรือปัญหาการส่งออกของไทย ก็ต้องบอกประชาชนไม่ต้องห่วงมากนัก เพราะแท้จริงการส่งออกจากไทยจำนวนไม่น้อยเป็นกิจการของผู้ลงทุนต่างชาติในไทย ที่ยังสามารถหาตลาดส่งออกได้ จึงไม่ควรต้องห่วงกังวลนัก

หรือที่ต้องห่วงกว่าคือ ปัญหาของธุรกิจรายเล็กที่รัฐบาลได้พยายามแก้ไขให้ แต่กับปัญหารากหญ้าก็ต้องชี้แจงให้ประชาชนเข้าใจว่า เป็นธรรมดาปัญหาที่เม็ดเงินต้องหายไปหลังจากการขาดวินัยใช้เงินเกินตัวนานหลายปี การปรับฐานเพื่อให้เข้าที่จึงอาจเป็นสิ่งดีสำหรับอนาคต ความเป็นจริงกับข้อมูลเหล่านี้ รัฐจะต้องชี้แจงให้ประชาชนทราบ เพื่อให้เข้าใจ มีสติ ยอมรับและปรับตัวตาม

ประการที่สอง สิ่งที่เป็นจุดอ่อนต้องรีบแก้คือ การทำสงครามโฆษณาอย่างมืออาชีพ กล่าวคือ ในโลกยุคสงครามข่าวสาร ขณะที่เอกชนก้าวเข้าสู่แนวคิดและการดำเนินงานใหม่ๆ ด้วยการจัดงบใช้เงินทำ "โฆษณากิจการ" (CORPORATE ADVERTISING) เพื่อสร้างภาพลักษณ์และให้ข้อมูลตรงกับกลุ่มเป้าหมายนั้น งานของรัฐที่ต้องสู้ศึกสงครามข่าวสารก็ต้องปรับปรุงและทำอย่างมืออาชีพกับเป็นเชิงรุกด้วย

ในประการหลังนี้ ไม่ใช่เพียงแค่ตั้งงบประมาณแผ่นดินจ้าง "ล็อบบี้ยิสต์" เพียงเพื่อวิ่งเต้นแก้ข่าวกับราชการต่างชาติเท่านั้น เพราะที่สำคัญกว่าและต้องทำคือ การต้องใช้เงินลงโฆษณาเขียนข้อมูลและให้ความจริงอย่างรวดเร็วในสื่อสากล

โดยที่สำคัญที่สุด การจะทำได้ตัวนายกฯ หรือ CEO ต้องเอาใจใส่ถือเป็นเรื่องสำคัญ ที่จะต้องมีที่ปรึกษาที่ชำนาญเป็นมืออาชีพ กับต้องรู้จักใช้และมอบหมายให้บุคคลที่มีความรู้ให้เข้ามารับผิดชอบ

พูดตรงๆ ง่ายๆ คือ ต้องเปลี่ยนตัวรมต.สำนักนายกฯ ที่เก่งและเข้าใจมาทำงานที่สำคัญนี้ เพื่อจะได้ไม่ปล่อยให้นายแพทย์มงคล ณ สงขลา ต้องออกไปสู้ศึกอย่างเดียวดาย

Source: http://www.bangkokbiznews.com/2007/05/15/WW12_1216_news.php?newsid=69490

ปตท.กับจุดอ่อนด้านการสื่อสารองค์กร

การบริหารรัฐ จัดการธุรกิจ : ธงชัย สันติวงษ์ คณะพาณิชย์ฯ ม.ธรรมศาสตร์ กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 12 กันยายน พ.ศ. 2549

กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : กรณีที่สหพันธ์องค์กรผู้บริโภคได้ยื่นฟ้องศาลปกครองสูงสุด เพื่อคัดค้านการแปรรูปของปตท. โดยขอให้ยกเลิก และเพิกถอนพระราชกฤษฎีกา 2 ฉบับนั้น ถือเป็นกรณีศึกษาที่สะท้อนถึงจุดอ่อน ของคณะผู้บริหาร หรือ ซีอีโอของ ปตท. ในเรื่องการจัดการสมัยใหม่โดยเฉพาะในงานด้าน “การสื่อสารองค์กร” หรือ Corporate Communication ได้โดยตรง

ทั้งนี้ผลต่อไปจะเป็นอย่างไรนั้น ย่อมขึ้นกับอำนาจของศาลที่ทุกฝ่ายต้องรอคอยการพิจารณา และยอมรับในผลการตัดสินของศาล

ในความเป็นจริงนั้น ประวัติในอดีตที่ผ่านมา การเติบโตของปตท.ได้ดำเนินมาอย่างดี โดยโตอย่างราบรื่นเป็นลำดับ นับแต่การปรับโครงสร้างทำ Corporate Spin-off ขยายกิจการ รวมทั้งการปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารต่างๆ ที่ทำมาอย่างต่อเนื่อง จนมาถึงยุคเศรษฐกิจเปลี่ยนไวสู่สภาพโลกไร้พรมแดน ปตท.กลายเป็นรัฐวิสาหกิจที่เติบใหญ่ ด้วยการเข้าใจถึงโอกาสใหม่ที่เกิดกระแสโลกาภิวัตน์ ทำให้เกิดช่องทางขยายกิจการเติบโตได้อย่างมากมาย

ต่อมาด้วยนโยบายการเมืองที่ผ่านมา ที่ได้ให้มีนโยบายแปรรูปรัฐวิสาหกิจตาม "พ.ร.บ.ทุนรัฐวิสาหกิจ” ที่เน้นหนักในด้านวิธีการขยายตัวด้วยการระดมทุน จากบรรยากาศที่นวัตกรรมการเงินยุคใหม่กำลังแพร่หลาย

ปตท.ในฐานะรัฐวิสาหกิจชั้นดีในท่ามกลางเศรษฐกิจโลกที่มีความต้องการพลังงานสูง จึงถูกแปรรูปในลำดับแรกๆ ท่ามกลางความสำเร็จในการระดมทุนนั้น นอกจากปัญหาเรื่องความโปร่งใสในกระบวนการกระจายหุ้นแล้ว ในทางปฏิบัติได้มีผลทำให้ยุทธศาสตร์และทิศทางการบริหารของ ปตท.เปลี่ยนไป

ภาพลักษณ์ของปตท.ได้เปลี่ยนไปสู่การเป็นธุรกิจที่มุ่งขยายและค้ากำไรเต็มตัว มากกว่าการสร้างประสิทธิภาพ หรือการสร้างความพอใจให้ลูกค้า กับสร้างความแข็งแรงให้กับสังคมในกรอบของ Corporate Social Responsibility

สะท้อนถึงจุดอ่อน 2 ประการที่นักบริหาร ซีอีโอ ชุดปัจจุบันมองข้ามไป คือ

ประการแรก คือ การไม่สามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างสมดุลกับสภาพแวดล้อมที่ยังไม่นิ่ง

แม้หลังการตัดสินของศาลต่อกรณีของ กฟผ.ได้เป็นที่ทราบกันแล้ว แต่ปตท.กลับยังคงมุ่งเน้นการขยายธุรกิจ ด้วยยุทธศาสตร์ด้านการเงินและการลงทุนตามแนวทางของ “Merger Endgame” คือ การขยายตัวโดยการซื้อ และควบรวมกิจการ ขยายกิจการไปในสายอื่น และออกไปลงทุนในต่างประเทศมากขึ้น จึงทำให้ดูคล้ายกับจะลืมและไม่สอดคล้องกับบทบาทหน้าที่ดั้งเดิมที่ปตท.เคยมีมาก่อนหน้า

ประการที่สอง คือ ปัญหาการไม่ได้ทบทวน “กลยุทธ์องค์กร” [Corporate Strategy] ให้ตรงกับสถานการณ์ใหม่ที่เปลี่ยนไป กับการไม่ได้วางกลยุทธ์การสื่อสาร [Communication Strategy] ของทั้งองค์กรให้เป็นระบบร่วมอันเดียวกัน และสอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร (ที่ปรับใหม่)

ตามความเป็นจริงแล้ว ปตท.ได้มีการให้ความสำคัญกับงานการสื่อสารองค์การ และใช้งบประมาณสำหรับงานด้านนี้สูงมาตลอด โดยสามารถสร้างภาพลักษณ์ได้ดีตามสมควรด้วย

ที่ผ่านมางานการสื่อสารในส่วนที่เกี่ยวกับการสื่อสารการตลาด [Marketing Communication] เพื่อการโฆษณาสินค้า และบริการ รวมถึงงานการสื่อสารเพื่อโฆษณากิจการ [Corporate Advertising] กับงานการสื่อสาร เพื่อการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ลงทุน [Investor Relations] ของปตท. ต้องถือว่าทำได้ดีอย่างมืออาชีพทำกันทีเดียว

แต่ภายใต้บรรยากาศการเมืองและการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเศรษฐกิจที่ยังแปรปรวนอยู่นั้น จุดอ่อนที่ปรากฏออกมาจากการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ที่ผิดพลาดและไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ คือ แทนที่จะมุ่งเน้นสร้างภาพการรับใช้สังคมประเทศชาติและประชาชนทั่วไปในฐานะ Stakeholders มากกว่าการมุ่งเน้นด้านธุรกิจและการทำกำไร ด้วยการกลับใจหันมาทุ่มลงทุนในโครงการสร้างสังคม การศึกษา และคุณภาพคนกับคุณภาพชีวิตให้มาก

ทั้งนี้เพื่อให้สาธารณชนคนไทยกลุ่มต่างๆ มีทัศนคติที่ดีขึ้นบ้างนั้น งานด้านการสื่อสารของปตท. ที่ออกมากลับหนักข้างไปที่การเร่งขยายธุรกิจ และการลงทุน (ดังกรณีการแถลงข่าวของรองผู้ว่าการ สายการเงินที่เคยแถลงผ่านสื่อ) สะท้อนถึงกลยุทธ์ธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกับกระแสสังคมที่กำลังเป็นอยู่

กรณีนี้ที่ถูกที่ควรแล้ว คณะผู้บริหารควรต้องรีบเร่งทบทวนกลยุทธ์องค์กรเสียใหม่ แล้วจัดและให้น้ำหนักอย่างมาก ต่อการทำแผนสื่อสารองค์การ โดยเฉพาะในต่างประเทศ บางแห่งอาจถือว่าเป็นเรื่องวิกฤติ ที่ต้องมีการใช้มืออาชีพเข้ามาทำแผนการสื่อสารเพื่อรองรับและแก้ไขปัญหาวิกฤติโดยตรง และที่สำคัญที่สุด คณะผู้บริหารจะต้องทำการสื่อสารไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ต่างคนต่างพูด หรือพูดหนักไปทางใดทางหนึ่ง

ที่สำคัญสุดคือต้องไม่พูดไปโดยที่ไม่มีความเข้าใจว่า กลุ่มเป้าหมายที่รับข่าวสารคือใคร และสถานการณ์กำลังเป็นอย่างไร

ทั้งนี้ แม้ในฝ่ายของผู้คัดค้านการแปรรูป ปตท.นั้นเอง น.ส.สายรุ้ง ทองปอน ผู้จัดการสหพันธ์องค์กรผู้บริโภค ยังบอกชัดเจนว่า “การยื่นฟ้องครั้งนี้ไม่ได้ฟ้ององค์กรปตท.เลย แต่ต้องการฟ้องผู้กำหนด และออกนโยบายการแปรรูป”

นั่นก็คือ กรอบพื้นฐานของกลยุทธ์การสู้แข่งขันทางการบริหารและทางการสื่อสารที่แท้จริงของคู่กรณี

Source: http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2006q3/2006september12p6.htm

Monash South Africa holds seminar on Corporate Communication Practices and Trends: A South African Benchmark Study 2007/8

November 2008

From the left: Researchers who conducted the South African study - Ms Corne Meintjies, Lecturer, Marketing, MSA, Prof Gideon de Wet, University of Fort Hare and Dr Ilse Niemann-Struweg, Senior Lecturer,Marketing, MSA.

In order to set a benchmark for the practice and trends in corporate communication among Fortune 1000 companies in the US, Corporate Communication International, a centre for research in Corporate Communication at Baruch College, City University of New York began conducting studies in 2000.

This was the beginning of a seven-year research project on the practices and trends of Corporate Communication in the United States. Subsequently, the study was replicated in 2006 in China and followed up in 2008. A similar study is also being conducted in the European Union (2008/2009).

In 2007/2008 this study was also conducted in South Africa through the collaboration of Prof de Wet (University of Fort Hare), Dr Ilse Niemann-Stuweg and Ms Corne Meintjes (both from the School of Business and Economics at Monash South Africa).

“The purpose of the South African benchmark study,” says Dr Ilse Niemann-Struweg, “Was to identify the corporate communication structures, practices, and trends of certain South African companies and to discover: the role of corporate communication in the company; the functions that these companies include as part of their corporate communication tasks; the extent to which the company relies on outside agencies to implement its corporate communication functions; and how the company positions itself in the changing socio-political and economic landscape”.

Due to the nature and culture of business in South Africa, it was decided to gather data through in-depth interviews with the most senior communicator in different organisations.

The best-performing 500 South African companies were identified, based on the data provided by Fletcher’s study (2007) which used criteria such as size, growth, profitability and economic impact. Out of these 26 companies were selected from the three segments. The revised interview consisted of 30 questions, including questions pertaining to the unique South African context.

According to Dr Niemann-Struweg, “The significance of this study is that it contributes to the body of knowledge in the practice of Corporate Communication in South Africa, viewed against the latest international trends and academic theory.”

“The crux of the South African findings is that, until corporate communication is embraced as a strategic function, and not merely a technical tool, it will never contribute to the strategic direction of the organisation.”

“Corporate Communication, when applied correctly, has the capacity to reach the entire stakeholder community on a strategic level to ensure unity of effort, the lack of which is one of the major failure factors in strategic implementation. “

“What is required therefore is continuous learning and development of practitioners to ensure a comprehensive understanding of the dynamics of communication as well as the appreciation of depth of strategic alignment made possible through corporate communication.”

Source: http://www.monash.ac.za/news/2008/corporate-communication.html