วันจันทร์ที่ 28 ธันวาคม พ.ศ. 2552

สถานภาพการศึกษาวิจัยการสื่อสารในองค์การไทยในวิทยานิพนธ์ (2524-2541)

พรพรรณ เชยจิตร วิทยานิพนธ์ (นศ.ม.)--จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2542

การวิจัยนี้เป็นการวิจัยเอกสาร (Documentary Research) มีวัตถุประสงค์เพื่อสำรวจประเด็นการศึกษาวิจัย กรอบแนวคิดและทฤษฎี วิธีวิทยาการวิจัย และข้อค้นพบที่เกี่ยวกับการสื่อสารในองค์การไทยจากวิทยานิพนธ์ จำนวน 67 เล่ม ที่ทำขึ้นระหว่างปีการศึกษา 2524-2541 ในสาขานิเทศศาสตร์ และสาขาอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง จาก 4 สถาบัน คือ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทร์วิโรฒ ประสานมิตร และมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิต ผลการศึกษาวิจัย พบว่า 1) ประเด็นที่มีการศึกษาวิจัยมากที่สุดคือ เรื่องรูปแบบและเนื้อหาของการสื่อสารในองค์การ รองลงมาคือ ผลของการสื่อสารในองค์การ บริบทการสื่อสารในองค์การ และผลกระทบที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงการสื่อสารในองค์การ 2) แนวคิดและทฤษฎีที่ใช้มากคือ แนวคิดเรื่องความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน แนวคิดและทฤษฎีองค์การแบบมนุษยสัมพันธ์ และแนวคิด ทฤษฎีการสื่อสารระหว่างบุคคล 3) วิธีวิทยาการวิจัยที่ใช้มากที่สุดคือ การวิจัยเชิงสำรวจ (Survey Research) โดยใช้องค์กรใดองค์กรหนึ่งเป็นกรณีศึกษา และใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือเพียงอย่างเดียวมากที่สุด รองลงมาคือการใช้แบบสอบถามร่วมกับการสัมภาษณ์ และวิธีการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นการวิเคราะห์ในเชิงปริมาณมากกว่าเชิงคุณภาพ 4) ข้อค้นพบที่นำไปสู่ความรู้เรื่องการสื่อสารในองค์การไทย ส่วนใหญ่จะเน้นประสิทธิภาพของการสื่อสารสองทางและการสื่อสารอย่างไม่เป็นทาง การที่มีผลต่อความพึงพอใจในการสื่อสาร รูปแบบการสื่อสารระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีผลต่อความ พึงพอใจในการสื่อสารและการทำงาน การเลือกใช้สื่อภายในองค์การและการสร้างการยอมรับ การใช้ประโยชน์และความพึงพอใจต่อเทคโนโลยีการสื่อสารในองค์การ

An overview research study of theses on communication in Thai organizations (1981-1998)

This documentary research aimed to investigate the areas of study, theories, research methodologies as well as major findings in 67 theses on Communication in Thai Organizations between 1981-1998 in Communication Arts and related fields of study from 4 graduate schools : Chulalongkorn University, Thammasart University, Srinakarinwirote Prasarnmitr University and Dhurakitbundit University. Results of the research were as follows: 1) These were done mostly in the following areas of study: the patterns and contents of communication, communication outcomes, communication contexts, and the impact of communication change in organizations. 2) The concepts and theories which were mostly used for the background of study are job satisfaction, the human relations approaches and interpersonal communication theories. 3) Most studies were conducted in single organization, using a survey research method and gathering data by questionnaire as a major research instrument. 4) The major findings of the studies which lead to knowledge on communication in Thai organizations in the following areas: effects of two-way communication and informal communication on communication satisfaction, superior and subordinate communication and satisfaction, the selection of internal media in organization and uses and gratification of communication technologies in organizations.

Source: http://cuir.car.chula.ac.th/handle/123456789/9645

วันจันทร์ที่ 14 ธันวาคม พ.ศ. 2552

เป้าหมายที่ท้าทายของ "อดิเรก ศรีประทักษ์"

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ธันวาคม 2551

โดย วิมล อังสุนันทวิวัฒน์

แม้ว่าจะไม่ค่อยได้ยินคนพูดถึงนโยบาย "Kitchen of the World" กันเหมือนเมื่อครั้งที่ภาครัฐชูประเด็นการยกระดับธุรกิจอาหารของไทยให้ยืนหยัดบนเวทีการค้าในฐานะ "ครัวของโลก" อย่างสง่างาม หากทว่าการเติบโตของ "ซีพีเอฟ" ในวันนี้ มีแรงหนุนส่งมากพอที่จะทำให้เป้าหมายเป็นจริง โดยยังไม่มีผู้ประกอบการอาหารไทยรายใดก้าวตามได้ทัน ซีพีเอฟจึงเป็นอีกโมเดลที่น่าศึกษากลยุทธ์การลงทุน

หากเอ่ยชื่อ "ซี.พี." แล้ว คนส่วนใหญ่จะนึกถึงกลุ่มธุรกิจการเกษตรครบวงจร ที่เริ่มต้นจากการเป็นผู้ผลิตเมล็ดพันธุ์ผักรายใหญ่ ซึ่งขยายตัวสู่การผลิตอาหารสัตว์ และได้เติบโตสู่การทำเกษตรครบวงจรในระดับโลก ภายใต้การกุมบังเหียนของธนินท์ เจียรวนนท์ ทำให้ซี.พี. วันนี้กลายเป็นธุรกิจของคนไทยที่ไปชิงแชมป์โลก ภายใต้แบรนด์ของตัวเองอย่างเต็มภาคภูมิ

จากคำกล่าวของธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ ต่อสาธารณชนครั้งล่าสุด ในพิธีเปิดสถานีโทรทัศน์ TNN เมื่อวันอังคารที่ 9 กันยายน 2551 เป็นสิ่งสะท้อนแนวคิดเบื้องหลังความสำเร็จในวันนี้อย่างเด่นชัดว่า

"ปัจจุบันเครือ ซี.พี. ลงทุนในโลกนี้มีอยู่ 12 ประเทศ โดยใช้หลัก 3 ประโยชน์ คือ 1.ประเทศนั้นต้องได้ประโยชน์ 2.ประชาชนประเทศนั้นๆ ได้ประโยชน์ 3.บริษัทได้ประโยชน์ นโยบาย ซี.พี. บอกว่าตลาดในโลกนี้เป็นของ ซี.พี. ทำให้คนของ ซี.พี. มองกว้าง วัตถุดิบในโลกนี้ของ ซี.พี. ที่ไหนถูกเราซื้อที่นั่น และเราผลิตสินค้าไปขายทั่วโลก ถ้าเรามัวแต่บอกว่าเอาสินค้าวัตถุดิบของเมืองไทย แล้วจะผลิตสินค้าขายทั่วโลก ขอถามหน่อยเถอะครับว่า เรามีวัตถุดิบกี่มากน้อย...แต่ถ้าบอกว่าตลาดในโลกนี้เป็นของเรา ต้องเติมด้วยวัตถุดิบในโลกนี้ก็ต้องของ ซี.พี. ของคนไทยเหมือนกัน ที่ไหนถูกเราเอาที่นั่น คนเก่งในโลกนี้เป็นของ ซี.พี. เงินในโลกนี้ถ้าเราใช้ได้ ก็ต้องเอามาใช้ให้เป็นประโยชน์ เราอย่าจำกัดตัวเราเอง ถ้าเรามีความสามารถต้องไปใช้เงินทั่วโลกให้มาเป็นประโยชน์ ยกเว้นว่าเราไม่มีความสามารถถึงขั้นนี้ แต่เราตั้งนโยบายไว้ได้..."

จากวิสัยทัศน์ของธนินท์ ได้รับการพิสูจน์โดยบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ "ซีพีเอฟ" ซึ่งแตกไลน์มาจากเครือเจริญโภคภัณฑ์ และเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2521 ซีพีเอฟก็คืออีกหนึ่งคำตอบของความสำเร็จ แม้จะไม่ได้บริหารโดยตรงแล้วก็ตาม

ปัจจุบันซีพีเอฟได้เป็นผู้นำธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหารครบวงจรของประเทศไทย โดยมีธุรกิจแบ่งเป็น 2 สายหลัก คือ ธุรกิจสัตว์บก ได้แก่ ไข่ไก่ ไก่ เป็ด หมู และธุรกิจสัตว์น้ำ ได้แก่ กุ้ง ปลา ซึ่งในแต่ละสายแบ่งเป็นสินค้าหมวดหลัก 3 หมวด ได้แก่ หมวดอาหารสัตว์ หมวดพันธุ์สัตว์ และหมวดเนื้อสัตว์ เนื้อสัตว์ปรุงสุก และผลิตภัณฑ์อาหารพร้อมรับประทาน อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหารของซีพีเอฟ กล่าวถึงจุดยืนของธุรกิจว่า

"ซีพีเอฟมีวิสัยทัศน์เรื่องครัวโลกอย่างชัดเจน และในยุทธศาสตร์ของเรา เราต้องการเป็นผู้ผลิตอาหารที่มีคุณภาพดี ป้อนให้ประชากรในประเทศและทั่วโลก พื้นฐานหลักเราอยู่ในประเทศไทย และจุดแข็งของประเทศไทยทางด้านเกษตรและอาหาร เป็นจุดแข็งของไทยที่เห็นได้ชัดเจน"

เพื่อให้นโยบายเป็นจริง ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ซีพีเอฟได้ปรับยุทธศาสตร์สู่การสร้างแบรนด์ "ซีพี" อย่างเป็นหนึ่งเดียว แทนการทำ OEM ผ่านแบรนด์ต่างชาติ บนพื้นฐานที่สั่งสมมายาวนานก่อนหน้านี้ ส่งผลให้ซีพีเอฟเติบโตอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งการลงทุนภายในประเทศไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตได้ต่อไปอีกแล้ว ซึ่งเป็นการยืนยันว่ายุทธศาสตร์ดังกล่าวดำเนินมาถูกทางบนฐานอันแข็งแกร่ง

ความสำเร็จนี้ถ้าจะมองกันแล้ว ประการแรก ซีพีเอฟเป็นบริษัทในเครือที่ดำเนินกิจการแกนหลักของธุรกิจ ซึ่งมีความเชี่ยวชาญ และสั่งสมขยาย Know How ในไลน์มาอย่างต่อเนื่องจนครบวงจร โดยมีแม่ทัพคนสำคัญขององค์กรที่ขึ้นชื่อว่าเป็น "ลูกหม้อ" เป็นผู้ถ่ายทอดนโยบายสู่การปฏิบัติได้ชัดเจน

ประการต่อมา ซีพีเอฟดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยสี่ อันเป็นพื้นฐานของชีวิต และสอดคล้องกับทรัพยากรพื้นฐานและยุทธศาสตร์ของประเทศ เมื่อองค์กรดำเนินธุรกิจมาอย่างถูกทางและเชี่ยวชาญแล้ว ไม่ว่าสภาพรอบข้างจะเป็นอย่างไร ธุรกิจนี้ก็ยังคงตอบสนองลูกค้าได้ โดยไม่ล้มหายตายจากกันไปง่ายๆ และนับวันจะเติบโตตามการเจริญเติบโตของประเทศด้วยซ้ำไป

ความสำเร็จที่ได้รับนั้น เป็นเพียงก้าวแรกสู่ยุทธศาสตร์ "ครัวโลก" เท่านั้นเอง ในวันนี้ซีพีเอฟได้ก้าวมาอีกระดับหนึ่ง นั่นคือการขยายตัวครอบคลุมเวทีโลก ภายใต้ภาพลักษณ์ความเป็นธุรกิจหลักของคนไทย บนพื้นฐานความชำนาญและชื่อเสียงที่สั่งสมมายาวนาน เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจ ผ่านการสร้างแบรนด์ "ซีพี" ให้ยืนเด่นไปทั่วโลก

ความเติบโตของซีพีเอฟ ถ้าดูจากผลการดำเนินงานล่าสุด ในรอบ 9 เดือนของปีนี้ มีกำไรสุทธิ 2,824 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวกันของปีที่ผ่านมา ร้อยละ 151 จากยอดขายจำนวน 116,185 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวกันของปีที่ผ่านมา ร้อยละ 17 คาดว่าสิ้นปีจะบรรลุเป้า 150,000 ล้านบาท แบ่งเป็นรายได้ในประเทศ 70% จากการส่งออกไก่ เป็ด กุ้ง 15% จากการลงทุนในต่างประเทศ 15%

ในปี 2552 เนื่องจากภาวะวิกฤตทางการเงินทั่วโลก อาจส่งผลต่อการจับจ่ายของผู้บริโภค ดังนั้นจึงได้ทบทวนการขยายการลงทุนมาตั้งแต่ต้นปี 2551 และคงนโยบายไม่เพิ่มการลงทุนใน non-core assets และดำเนินนโยบายอย่างระมัดระวังค่าใช้จ่ายควบคู่ไปกับปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน

นอกจากความพร้อมในการรับมือกับภาวะเศรษฐกิจหดตัวแล้ว ยังมีปัจจัยอื่นช่วยหนุนเสริม นั่นคือราคาน้ำมันที่ลดลง ทำให้ต้นทุนลดลง และค่าเงินบาทที่น่าจะอ่อนค่าลง ก็เป็นปัจจัยที่จะทำให้ซีพีเอฟมีสถานะการเงินแข็งแกร่งขึ้น และมีอัตราการทำกำไรดีขึ้น และยอดขายที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความเชื่อมั่นในความปลอดภัยอาหาร เมื่อเกิดวิกฤตเมลามีนจากจีนที่ผ่านมา อดิเรกเปิดเผยว่า

"การปรับตัวขึ้นของยอดขายในช่วง 9 เดือนแรกของปี ส่วนใหญ่มาจากการปรับตัวสูงขึ้นของระดับราคาเนื้อสัตว์ทั้งในประเทศและสินค้าเนื้อสัตว์ส่งออก ทั้งกิจการในประเทศและต่างประเทศที่ปรับขึ้นตามภาวะต้นทุนที่สูงขึ้น ประกอบกับปริมาณการส่งออกสินค้าเนื้อสัตว์แปรรูปของบริษัทเพิ่มขึ้น"

สำหรับการจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้น มีนโยบายจ่ายเงินปันผลปีละ 2 ครั้ง โดยครั้งแรกได้จ่ายจากผลการดำเนินงานรอบ 6 เดือนแรกของปี จำนวน 0.08 บาท ในครึ่งปีหลังนี้ มั่นใจว่าผลการดำเนินงานจะสูงกว่าในครึ่งปีแรก ประกอบกับบริษัทมีการซื้อหุ้นคืน โดยจากวันเริ่มของโครงการมาถึงปัจจุบัน ได้มีการซื้อคืนแล้วประมาณร้อยละ 3 ของทุนชำระแล้ว ส่วนการลงทุนในต่างประเทศนั้น โครงการล่าสุดคือประเทศรัสเซีย ที่เริ่มดำเนินการผลิตแล้ว โดยจะเริ่มส่งรายได้จากการผลิตเข้ามาในต้นปีหน้า เป็นอาหารสัตว์บกและสุกรพันธุ์จำหน่ายให้กับเกษตรกรชาวรัสเซีย ซึ่งมีศักยภาพในการขยายตัวอีกมาก

ที่ผ่านมาซีพีเอฟส่งออกสินค้าและลงทุนในประเทศต่างๆ ได้แก่ ลาว พม่า เขมร เวียดนาม ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย จีน ฮ่องกง สิงคโปร์ เกาหลี ญี่ปุ่น อินเดีย ตุรกี ตะวันนออกกลาง อังกฤษ และสหรัฐอเมริกา โดยตุรกีทำรายได้เป็นอันดับหนึ่งในแง่การลงทุนต่างประเทศ การลงทุนในประเทศต่างๆ นั้น ซีพีเอฟได้ไปลงทุนสินค้าในหมวดต่างๆ ได้แก่ ตุรกีทำธุรกิจไก่ครบวงจร และขยายสู่การนำเข้ากุ้งแช่แข็งเพื่อจำหน่าย อินเดียทำธุรกิจสัตว์บกและสัตว์น้ำ สาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาวทำธุรกิจสัตว์บก มาเลเซียและฟิลิปปินส์ทำธุรกิจสัตว์น้ำ สาธารณรัฐประชาชนจีนทำธุรกิจร้านอาหารไทย (อาหารจานด่วน) และธุรกิจสัตว์น้ำครบวงจร และอังกฤษทำโรงงานผลิตสินค้าอาหารแช่เย็นเพื่อส่งออกในสหภาพยุโรป

การลงทุนในต่างประเทศของซีพีเอฟเติบโตอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง เช่น ในมาเลเซีย ซีพีเอฟจัดเป็นหนึ่งในสามของประเทศ ในเวียดนามก็เป็นรายใหญ่ในตลาด โดยซีพีเอฟยึดหลักลงทุนเอง 100% เพราะง่ายต่อการบริหารจัดการ การลงทุนจะใช้รูปแบบคล้ายในประเทศไทย คือมีการทำ Contract Farming กับเกษตรกร ใช้เทคโนโลยีของซีพีเอฟเอง โดยเริ่มต้นธุรกิจที่การทำโรงงานอาหารสัตว์ ซึ่งเป็นต้นทางก่อนที่จะขยายไปยัง Value Chain ขั้นต่อไปจนครบวงจรในที่สุด

การเลือกประเทศที่ไปลงทุนก็จะดูว่าประเทศนั้นมี demand ของตลาดเป็นอย่างไร โดยดูจากจำนวนประชากร รายได้ต่อหัว และตลาดนั้นขาดแคลนสินค้าเกษตรหรือไม่

ประการที่ 2 ก็ดูจะศักยภาพแข่งขันในธุรกิจ ว่าเทคโนโลยีที่มีสู้คู่แข่งพื้นเมืองได้แค่ไหน มีนโยบายส่งเสริมการผลิตภายในประเทศหรือไม่ มีวัตถุดิบไหม มีคนพร้อมไปดูแลกิจการหรือไม่

ประการที่ 3 มีปัจจัยเสริมหรือเสี่ยงอย่างไร เช่น สถานการณ์ทางการเมืองและกฎหมายเป็นอย่างไร มีเงินลงทุนหรือไม่ อัตราการแลกเปลี่ยนเงินเป็นอย่างไร อดิเรกยกตัวอย่างว่า

"การลงทุนในรัสเซีย ที่นี่มีประชากร 130 ล้านคน มีจีดีพี 7,000 - 8,000 ล้านเหรียญสหรัฐ/คน/ปี เป็นตลาดที่ขาดแคลนอาหาร แต่ก้าวหน้าในการผลิตอาวุธ แก๊สและน้ำมัน มีทรัพยากรธรรมชาติมาก แต่ล้าหลังเรื่องการเกษตร เขาเน้นส่งเสริมการผลิตภายในประเทศ เรามองว่ามีศักยภาพดี จึงลงทุนโรงงานผลิตอาหารสัตว์และฟาร์มหมูก่อน ต่อไปก็จะลงทุนฟาร์มไก่ แล้วจึงทำการแปรรูปภายหลัง เรื่องเสถียรภาพทางการเมือง กฎหมาย และการเงิน ก็เป็นเรื่องสำคัญ ที่พม่าเรากู้แบงก์ไม่ได้ ไม่มีระบบแลกเปลี่ยนเงินตรา ต้องส่งเงินเข้าไปลงทุน 20 ล้านเหรียญสหรัฐฯ เมื่อขายได้เป็นเงินจัต ก็ต้องเอาไปซื้อข้าวโพดและกุ้งส่งกลับมาขายต่อ เรียกว่าแลกเปลี่ยนเงินด้วยตัวเอง"

สินค้าหลักของบริษัท ปัจจุบันตัวที่ทำรายได้อันดับหนึ่งคือ ไก่ กุ้ง และหมู ตามลำดับ การลงทุนส่วนใหญ่จะอยู่ในประเทศที่กำลังพัฒนา ประเทศที่พัฒนาแล้วส่วนใหญ่จะส่งสินค้าที่เป็นอาหารไปเปิดตลาดแทน เพราะการแข่งขันสูง มีกฎหมายละเอียดอ่อนมาก และการบริหารคนในประเทศนั้นทำได้ยาก ซีพีเอฟเคยเสียหายจากการไปลงทุนในสหรัฐอเมริกามา จึงระวังการลงทุนมากขึ้น อดิเรกตั้งเป้าไว้ว่า

"เราจะไปลงทุนในประเทศที่เห็นว่ามีศักยภาพ ทุกวันนี้ถือว่าครอบคลุมแล้ว เหมาะสมกับเศรษฐกิจของโลก เพราะกำลังซื้อจะอ่อนลง จากโครงสร้างการลงทุนนี้ ถ้าจะเป็นครัวโลก เราต้องมุ่งไปที่สินค้าสำเร็จรูปและทำแบรนด์ให้มากขึ้น โดยรายได้จากการส่งออกและการลงทุนต่างประเทศใน 5 ปีข้างหน้าจะอยู่ที่ 50% และมียอดขายอยู่ที่ 2 แสนกว่าล้านบาท เฉลี่ยแล้วต้องโตขึ้นปีละ 10%"

ปัจจุบันสินค้าภายใต้แบรนด์ซีพีมี 30% และยังทำ OEM อยู่ถึง 70% ซีพีเอฟได้ส่งออกสินค้าแบรนด์ซีพีไปวางขาย ในตลาดที่ถือว่าประสบความสำเร็จแล้ว ได้แก่ ฮ่องกง สิงคโปร์ ครอบคลุมได้กว่า 80% โดยมีเมนูเกี๊ยวกุ้งเป็นตัวนำ ซีพีเอฟมุ่งที่จะเข้าไปตีตลาดสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก รองมาคืออังกฤษ เพื่อเป็นฐานในการตีตลาดยุโรปให้ได้ในที่สุด โดยเน้นการขยายฐานด้านการตลาดให้ครอบคลุมช่องทางการขาย ก่อนที่จะโปรโมตแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก

"ในวันนี้เรายังไม่สามารถกระจายสินค้าครอบคลุมได้ทั่วโลก เชื่อว่าเราบุกไปอย่างนี้สัก 5 ปี เราอาจจะเป็นน้องๆ ซัมซุงนิดหน่อย หากทำได้ถึงจุดนั้นเมื่อไร จึงจะลงโฆษณาในพรีเมียร์ลีกระดับโลกได้ โดยต้องมียอดการขายสินค้าแบรนด์ขึ้นไปถึง 50,000-100,000 ล้านบาท ถ้าตัดที่ 5% เพื่อทำโฆษณา ก็จะอยู่ที่งบ 250 - 500 ล้านบาท" อดิเรกกล่าว

อาหารสำเร็จรูปภายใต้แบรนด์ซีพี ยังถือได้ว่าเป็นน้องใหม่ในครัวโลก ในตลาดสหรัฐอเมริกา แบรนด์ซีพีมีวางขายถึง 4,000 กว่าจุด แต่เทียบได้แค่ 10% ของตลาดโดยรวมเท่านั้น และมีเกี๊ยวกุ้งเป็นตัวนำเช่นกัน

ที่อังกฤษ ซีพีเอฟยังทำผ่านแบรนด์เทสโก้ โดยวางขายตามห้างใหญ่ๆ เช่น เทสโก้ เซนต์เฟอรี่ พาสต้า ที่นั่นส่วนใหญ่จะเป็นตลาดของ House Brand แต่มีเกี๊ยวกุ้งเข้าไปวางขายบ้าง และเริ่มนำสินค้าพวกกุ้งเข้าคาร์ฟู ที่ฝรั่งเศส และไฮดี้ที่เยอรมนี นอกนั้นคนยังรู้จักซีพีในฐานะผู้ผลิตไก่และของสดอยู่

"ในยุโรปเราเข้าไปในรูป OEM มาก เพราะเขาใหญ่ เราเข้าไปได้ยาก เขาสนับสนุน House Brand มาก และเราก็ยังไม่ได้เชี่ยวชาญอาหารสไตล์ฝรั่ง เราค่อยๆ เริ่มทำตัวที่คิดว่ามีศักยภาพ เช่น เกี๊ยวกุ้ง กุ้งชุบแป้งทอด และเป็ดย่าง สำหรับเป็ดปรุงสุก เราทำมา 20 กว่าปี ส่งออกยุโรป ญี่ปุ่น เกาหลี โดยเฉพาะที่ยุโรปได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ"

การเปิดตลาดใหม่ๆ ภายใต้แบรนด์ซีพี ยังต้องทำ R&D อีกมาก เพื่อพัฒนาทั้งเรื่องการออกสินค้าใหม่ที่เหมาะกับลูกค้าแต่ละภูมิภาค และการตลาดที่มีลักษณะต่างกัน ปัจจุบันซีพีเอฟใช้งบสำหรับการวิจัยเพียงแค่ 1-2 % โดยพัฒนารายการอาหารใหม่ๆ ได้นับร้อยรายการแล้ว แต่จะนำไปทดสอบกับตลาดเพื่อคัดกรองให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งประเด็นนี้ อดิเรกตั้งความหวังว่าสักวันหนึ่ง สินค้าภายใต้แบรนด์ซีพีจะเป็นเหมือนโค้กที่มีสินค้าเพียงตัวเดียว แต่สามารถขายได้ทั่วโลก

ไม่ว่าภาวะเศรษฐกิจรอบข้างจะเป็นอย่างไรก็ตาม ซีพีเอฟเชื่อมั่นว่าธุรกิจอาหารยังเติบโตได้อีกมาก ตามอัตราการพัฒนาประเทศ อดิเรกได้ยกตัวอย่างว่า คนไทยกินหมู 13 กก./คน/ปี ขณะที่คนยุโรปกินหมู 40 กก./คน/ปี คนไทยกินไก่ 12 กก./คน/ปี ขณะที่หลายประเทศกินไก่ 20-30 กก./คน/ปี คนไทยกินไข่ 140 ฟอง/คน/ปี ขณะที่จีน มาเลเซีย สิงคโปร์ ยุโรป กินไข่เกือบ 300 ฟอง/คน/ปี

จากศักยภาพตรงนี้เองที่ทำให้คาดการณ์ได้ว่าจะพัฒนาสินค้าไปตอบสนองตลาดได้อย่างไร ภายใต้ศักยภาพของธุรกิจที่สั่งสมประสบการณ์มาในฐานะผู้นำตลาด แต่สิ่งที่ท้าทายและถือได้ว่าเป็น "มือใหม่" สำหรับซีพีเอฟ อดิเรกเปิดใจว่า

"การผลิตสินค้าประเภทคอมโมดิตี้ อย่างไก่ หมู กุ้ง ทำง่าย แต่การสร้างแบรนด์อาหารเป็นสิ่งที่ยากกว่า เพราะเราเก่งต้นทางกับกลางทาง แต่ปลายทางเรายังไม่เก่งพอ แต่เรารู้ว่าปลายทางจะทำให้เรามั่นคงได้ ดูจากการดำเนินงานที่ผ่านมา เราเลี้ยงไก่กำไรสองปี ขาดทุนไปอีกปี เป็นอย่างนี้มาตลอด หมูก็เหมือนกัน แต่ไปดูเนสท์เล่ พอลนาก้า เจเนอรัลด์ มีล มองเขาย้อนหลังไป 20 ปี เขากำไรสม่ำเสมอไม่มีกระตุกเลย เราต้องทำธุรกิจที่ยังกระตุกอยู่นี้ของซี.พี. ให้ก้าวอย่างสม่ำเสมอเหมือนคนอื่น"

จากการทำแบรนด์ของซีพีเอฟภายในระยะ 3 ปีที่ผ่านมา ดูจะเป็นการเร่งฮอร์โมนให้กับแบรนด์ไทยน้องใหม่ในเวทีโลกที่ไม่ธรรมดาเลย ด้วยปัจจัยสำคัญจากพื้นฐานที่แข็งแกร่ง อันเป็นแรงหนุนเสริมจากธุรกิจต้นทางและกลางทางระดับแชมป์โลก

สำหรับปีหน้าที่ตลาดกำลังซบเซาจะกลายเป็นโอกาสทองของซีพีเอฟในการประโคมแบรนด์ให้กระหึ่มในใจลูกค้าทั่วโลกได้จริงหรือไม่ ก็คงได้เห็นผลจากแผนสร้างแบรนด์ภายใน 5 ปี และเมื่อวันนั้นมาถึง "ซี.พี." ก็จะเป็นอีกหนึ่งธุรกิจไทย ที่มีพื้นที่ยืนอย่างสง่างามในครัวโลกอย่างแท้จริง

Source: http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=75613

จาก "ปูนใหญ่" สู่ SCG กับกระบวนการสร้าง Higher Value Added-Brand

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ธันวาคม 2551

โดย สุภัทธา สุขชู

ในห้องประชุมใหญ่สำหรับแขกของผู้จัดการใหญ่ แม่บ้านพยายามหันแก้วด้านที่มีโลโก "SCG" เข้าหาแขกด้วยความจงใจจัดวางให้โลโกทำมุม 90 องศากับเส้นสายตาของแขก เธอบอกว่าเป็นระเบียบปฏิบัติ ทางเข้าหน้าออฟฟิศมีตัวอักษร SCG เคียงคู่โลโกช้าง ส่วนบนยอดตึกสำนักงานใหญ่ 2 ก็เพิ่งติดตั้งโลโก "SCG" ขนาดใหญ่จนดูโดดเด่น STAND ที่วางด้านหน้าสำนักงานสื่อสารองค์กร ก็ยังพูดเรื่องแบรนด์ SCG หรือแม้แต่ในหนังโฆษณาชุดล่าสุด "แรงบันดาลใจ" เสียงโฆษกก็ยังต้องพูดย้ำไปคู่กันว่า "...เครือซิเมนต์ไทย หรือ SCG..."

แสดงให้เห็นถึงความพยายามของเครือซิเมนต์ไทยในการรีแบรนด์ โดยเริ่มจากโลโก "ช้าง" ที่มีมูลค่าสูงและเป็นสัญลักษณ์ที่ใช้มายาวนาน แต่ก็มีภาพพจน์ความเก่าแก่ ไม่ทันสมัย และดูเป็นไทยเกินกว่าที่จะออกไปแข่งขันบนเวทีสากล จึงต้องเปลี่ยนมาใช้ "SCG" เป็นโลโกใหม่ ซึ่งดูทันสมัย และไม่มีข้อจำกัดมากเท่ากับชื่อเครือฯ ในเรื่องความไม่สอดคล้องกับธุรกิจอื่น ที่ไม่ใช่กลุ่มซิเมนต์

แต่ทั้งนี้การสร้างแบรนด์ไม่ใช่เพียงการตั้งชื่อหรือการสร้างโลโก แต่ยังหมายถึงภาพลักษณ์ ชื่อเสียง การเติบโตอย่างยั่งยืน และ Emotional Benefit ที่อยู่ในตัวแบรนด์ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องอาศัยการสั่งสม จากจุดเริ่มต้นที่บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด ผู้ผลิตปูนซิเมนต์รายใหญ่ที่สุดของประเทศไทยนานหลายสิบปี จนได้รับสมญา "ปูนใหญ่" ด้วยความใหญ่จนสามารถผูกขาดตลาดได้ ประกอบกับการแข่งขันที่ไม่รุนแรงและซับซ้อน สินค้าปูนซิเมนต์ในช่วงนั้นจึงยังเน้นเป็น pure commodity ที่ไม่มี value added และไม่มีความแตกต่าง ภาพพจน์องค์กร "ปูนใหญ่" จึงดูเชื่องช้า ล้าสมัย สมกับยูนิฟอร์มชุดซาฟารีสีเทาที่เคยใช้กันในยุคก่อน ขณะที่สินค้าก็ไม่ซับซ้อน "ดูไม่มีอะไร"

เมื่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยน "ปูนใหญ่" ในภาพของเครือซิเมนต์ไทยพยายามปรับตัวเรื่อยมา แม้ว่าไม่ง่ายนักที่จะลบล้างได้ จนเกือบ 5 ปีที่ผ่านมา เรียกได้ว่าเป็นจุดเปลี่ยนเรื่องบรรยากาศและภาพลักษณ์ขององค์กรอายุเกือบร้อยปีแห่งนี้ เมื่อกานต์ ตระกูลฮุน เข้ามาพร้อมกับเครื่องมือที่มีชื่อว่า "Innovation" อันเป็นแกนในการสร้างแบรนด์ "SCG" ให้มีภาพลักษณ์ขององค์กรที่ทันสมัย สร้างสรรค์ แอ๊คทีฟ และเป็นผู้นำธุรกิจที่ยั่งยืน

การสร้างแบรนด์ SCG ภายในประเทศไทย เครือซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญกับการประชาสัมพันธ์และโฆษณาในการสร้างภาพลักษณ์ใหม่ไม่น้อย บริษัทเอเจนซี่ชื่อดังอย่าง TBWA ถูกจ้างมาผลิตหนังโฆษณาที่สร้างสรรค์และทันสมัย แต่สิ่งสำคัญที่ช่วยรีแบรนด์ภาพของแบรนด์ SCG ได้อย่างมีประสิทธิภาพก็คือนวัตกรรม หรือ Higher Value Added

นวัตกรรมเป็นกลไกที่ดีในการเลื่อนสถานะสินค้าของเครือฯ จาก pure commodity ราคาต่ำไปสู่ differentiated commodity ที่ราคาสูงขึ้นอีกนิด ไปสู่การขายบริการและโซลูชั่น ที่ Lock-in ลูกค้าด้วยความสะดวกสบาย จนก้าวข้ามไปถึงการขายประสบการณ์ ซึ่ง Lock-in ลูกค้าด้วย emotional benefit เหมือนสินค้า premium brand

ในการขายประสบการณ์ เครือซิเมนต์ไทยต้องให้ความสำคัญกับทุก touch point โดยเฉพาะพนักงาน ในฐานะที่เป็น Brand Ambassador หรือผู้ส่งมอบแบรนด์ผ่านประสบการณ์อันดีไปถึงลูกค้า ดังนั้น ถ้าพนักงานเป็น innovative people ภาพลักษณ์ของแบรนด์ก็ย่อมเป็นเช่นนั้นด้วย

สำหรับการสร้างแบรนด์ SCG ในตลาดอาเซียน เนื่องจากสินค้า commodity เป็นส่วนใหญ่ เครือฯ จึงมุ่งเน้นที่การสร้างภาพลักษณ์องค์กรในฐานะผู้นำระดับภูมิภาค หรือ Multinational Company และ workplace of choices ด้วยกลยุทธ์ดึงคนเก่งในท้องถิ่นเข้ามาร่วมงานกับเครือ เพื่อสร้างรากฐานให้กับเครือฯ และแบรนด์ SCG ในประเทศนั้น และเครือฯ ก็ยังสามารถสร้างแบรนด์ SCG ไปสู่ผู้บริโภคท้องถิ่นได้ด้วย "ทูตวัฒนธรรม" ที่เป็นพนักงานท้องถิ่นเหล่านี้...นโยบายพัฒนาศักยภาพของพนักงานต่างชาติในต่างประเทศจึงมีความสำคัญไม่น้อย

ส่วนการสร้างแบรนด์ในเวทีโลก การที่กานต์ไปเยี่ยมเยือนมหาวิทยาลัยชั้นนำในต่างประเทศก็เพื่อไปดึงคนเก่งกลับมาช่วยสร้างองค์กรและแบรนด์ SCG พร้อมกับนำพาแบรนด์ SCG ไปสู่ชาวโลกผ่าน "speaker" ที่เป็นถึงคณาจารย์ ผู้บริหาร และนักวิจัยในสถาบันชั้นนำของโลก ขณะที่การได้รับเชิญไปพูดในฟอรั่มระดับภูมิภาคหรือระดับโลกก็ยังเป็นอีกทางในการโปรโมตแบรนด์ SCG ในภาพลักษณ์ความเป็นผู้นำธุรกิจ

จนเมื่อถึงเวลาที่เครือซิเมนต์ไทยกระโดดออกสู่ตลาดโลกอย่างเต็มตัว ความเพียรสร้างแบรนด์ที่กานต์ทำมาตั้งแต่ก่อนเป็นผู้จัดการใหญ่ของเครือฯ ก็น่าจะสปริงบอร์ดให้ "SCG" โตแบบก้าวกระโดดและกลายเป็น Inter Brand ได้ไม่ยาก

Source: http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=75612

ซิคเว่ เบรคเก้ จากมือดีนอกราชอาณาจักร สู่นักสร้างแบรนด์ในตลาดหลักทรัพย์

นาราตา ปัญญาวงษ์
…Sick Old Lady…

คำที่คน DTAC จำได้แม่นว่าเป็น Perception ที่ผู้บริโภคมองกลับเข้ามาใน DTAC ก่อนจะมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในปี 2546

เมื่อ DTAC ได้เข้าสู่ช่วงนาทีวิกฤตที่ทีมงานหลายๆ คนเตรียมถอดใจกับสภาพธุรกิจที่กำลังเข้าสู่ช่วงโคม่า

แต่วิกฤตกลับพลิกเป็นโอกาส เมื่อ “ซิคเว่ เบรคเก้” ในยุคที่เขามีบทบาทเป็น Co-CEO ร่วมกับ “วิชัย เบญจรงคกุล” กลับมองเห็นว่า เมื่อทุกอย่างกำลังติดลบ ก็กลายเป็นเรื่องง่ายที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหม่ เพราะคงไม่มีอะไรจะแย่ไปกว่านี้อีกแล้ว

นับแต่นั้นมา ก็ดูเหมือนว่าชาว DTAC ได้เกิดความร่วมแรงร่วมใจที่พร้อมจะทำสิ่งใหม่ๆ เพื่อท้าทายความสามารถของตัวเองออกมาอยู่เสมอ

Changing by Doing

ปี 2546 คือจุดเปลี่ยนที่สำคัญของ DTAC เมื่อ DTAC ได้ทำการเปิดตัวแบรนด์ HAPPY พร้อมกับการเปิดตัวแพ็กเกจ Prepaid ตัวใหม่ ที่ค่อนข้างประสบความสำเร็จพอสมควร ความฮึดสู้ก็กลับมาอีกครั้ง พร้อมกับความมั่นใจของทีมงาน

ความสำเร็จส่วนหนึ่งเกิดจากความกล้าได้กล้าเสียของผู้นำทัพ “ซิคเว่ เบรคเก้” อดีตรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงกลาโหมแห่งประเทศนอร์เวย์ นักบริหารมือหนึ่งที่เทเลนอร์ส่งมากอบกู้สถานการณ์ให้กับ DTAC

คุณซิคเว่ เบรคเก้ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (DTAC) ยอมรับในความเป็นคนกล้าได้กล้าเสียของเขา เพราะเขาเป็นคนที่ยอมรับความเสี่ยงได้สูง โดยให้เหตุผลว่าหากต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กร ก็ต้องเปลี่ยนแปลงที่ตัวเราก่อน เริ่มจากตัวเองที่อยู่ข้างบนสุด เพื่อทำให้ทุกคนเห็นว่าข้างบนเปลี่ยนข้างล่างก็จะเปลี่ยนตามมา และเป็นไปไม่ได้ที่ทุกคนเปลี่ยนแต่ตัวเองยังนั่งอยู่อย่างเดิม

“เช่นเดียวกับ คุณนิวัตต์ และ คุณตัน ที่เปลี่ยนแปลงจากตัวเองก่อนที่จะเข้าไปเปลี่ยนแปลงข้างในตัวองค์กร เพราะการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ต้องเริ่มทำมาจากข้างบน เรียกว่า Changing by Doing เป็นการเปลี่ยนแปลงด้วยการกระทำหลายๆ บริษัทอาจเปลี่ยนโดยจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาดูแล ต้องจ้างเอเยนซีมาทำมาร์เก็ตติ้ง ทุกอย่างสวยงาม มันโอเค แต่มันจะอยู่ได้ไม่นาน เพราะมันไม่ใช่สิ่งที่มาจากความเป็นแบรนด์ ไม่ใช่สิ่งที่มาจากความเป็นตัวตนข้างในของเรา

นี่คือ การสร้างแบรนด์ที่แท้จริง นี่คือเหตุผลที่ผมไม่เชื่อการใช้พรีเซ็นเตอร์…

ผมไม่เชื่อว่า คนอื่นจะพรีเซนต์แบรนด์ของเราได้ดีกว่าตัวเรา เราควรเป็นคนที่ออกมาพูดถึงตรงนี้ เพราะการสร้างแบรนด์เป็นการสร้างจากภายใน เอาตัวตนของคนที่อยู่ในแบรนด์นั้นๆ ออกมาบอกเล่า”

นอกจากนี้ คำว่า Learning by Doing ยังมีบทบาทค่อนข้างสูงในสังคมของคน DTAC ที่แสดงออกมาในแง่การยอมรับความผิดพลาดของคนในองค์กร เป็นการยอมให้คนในองค์กรสามารถทำผิดพลาดได้

“เพราะทุกคนไม่สามารถทำถูกต้องได้ตลอดเวลา ถ้าคุณยอมรับได้ว่าคุณทำผิดพลาด นั่นก็คือ คุณยอมรับความเสี่ยง กล้าที่จะทำผิดและกล้าที่จะเสี่ยงยอมรับกับสิ่งใหม่ๆ ในยุคแรกๆ ทุกคน

กลัวที่จะผิดพลาด ผม และคุณวิชัย จึงต้องออกมาบอกว่าคนแรกที่ทำผิดจะได้รับรางวัล” คุณซิคเว่ ให้เหตุผล และเสริมว่า

จุดนี้เป็นเรื่องสำคัญ ที่จะผลักดันให้องค์กรเกิดการเติบโต แต่ไม่ใช่ว่าจะยอมให้ทุกคนทำผิดพลาดกันไปเรื่อยๆ เพราะทุกคนต้องเรียนรู้จากสิ่งที่ได้ทำพลาดไป ข้อดี คือสามารถRe-act ได้ทันทีกับภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงของตลาด ถ้าเขาสามารถแก้ไขปัญหานั้นได้ และทำสิ่งนั้นได้ดีขึ้น นั่นก็เป็นเรื่องที่ดี

“ฟังแล้วอาจจะดูบ้าๆ แต่นั่นคือสิ่งที่ผมคิดจริงๆ ผมเคยส่งเมล์หาพนักงานกว่า 4,500 คน เพื่อเล่าถึงความผิดพลาดของตัวเอง จากนั้นก็ให้ คุณธนา คุณสันติ และผู้บริหารชั้นสูงอีก 6 คน เขียนบอกเล่าความผิดพลาดของตัวเอง แล้วส่งให้พนักงานทุกคนอ่าน ให้เขาเห็นว่าขนาดผู้บริหารยังพลาดได้ เขาก็มีสิทธิ์พลาดได้เช่นกัน”

นี่คือ เหตุผลที่เขาอยากให้คนในองค์กรเป็นตัวของตัวเองมากที่สุด...

การที่จะ Inspired ให้คนในองค์กรเห็นพ้องต้องกันกับแนวความคิดต่างๆ ที่ได้นำเสนอออกไปนั้น คุณซิคเว่ บอกว่าต้องเริ่มต้นจากการสร้างวัฒนธรรมภายในที่คน DTAC เรียกว่า Really Estimate เพราะหากปราศจากแนวคิดตรงนี้แล้วก็คงไม่สามารถทำงานกับ DTAC ได้

เริ่มต้นตื่นนอนตอนเช้าที่ต้องใส่ความมุมานะเข้าไปกับการทำงาน ทุ่มลงไปกับการทำงานเต็มตัว และยังต้องประกอบด้วยแนวคิดต่างๆ เหล่านี้ก็คือ

หนึ่ง Passion สอง Emotional ในการทำงานมีทั้งความสุข สนุกสนานในการทำงาน ยิ้ม หัวเราะ คือลักษณะของคนที่มีอารมณ์ที่จะมาทำงาน

สาม Down to earth คือติดดิน สามารถเข้าไปคุยกับลูกค้าได้ทุกเมื่อ เพราะที่ DTAC เชื่อใน Walk and Talk เดินไปเจอคนแล้วก็พูดคุย ไม่มีความแตกต่างระหว่างผู้ใหญ่กับผู้น้อยเพราะว่าทุกคนต้องทำงานร่วมกันเป็นทีม

และ สี่ รักในการแข่งขัน เกลียดที่จะพ่ายแพ้ และปรารถนาที่จะชนะในเกมการแข่งขันตลอดเวลา

“วัฒนธรรมอย่างนี้ไม่ได้เหมาะกับทุกคน แต่เหมาะกับคนบางส่วนที่ทุ่มให้กับการทำงาน นี่คือเหตุผลที่ว่าทำไมเวลา Recruit คนเข้ามาทำงาน ไม่ได้มองจากเกรด หรือจากทักษะ แต่มองจากทัศนคติในการทำงานมากกว่าต้องเข้ากับวัฒนธรรมที่เราเป็นอยู่ ในระดับบนเข้าใจตรงนี้หมดแล้ว

ดังนั้น การจะ Motivate คนให้ทำตาม อย่างแรก คือตั้งเป้าหมายที่ค่อนข้างสูงกว่าระดับปกติ สอง การที่ยอมให้คนทำผิดพลาดได้ ยอมรับความเสี่ยงได้ สาม ทำให้เขาเป็นตัวของตัวเอง สี่ ใส่ใจเสมอ เช่น เจอพนักงานก็ถามว่าเป็นอย่างไรครอบครัวเป็นอย่างไร เพื่อแสดงความใส่ใจที่เรามีให้กับเขา”

Happy=Successful

บทบาทของ คุณซิคเว่ ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การเป็น CEO ที่มีพื้นที่สั่งการอยู่แค่บนโต๊ะทำงาน หรือในรัศมีของฐานที่ทำการของ DTAC เพราะบทบาทของเขาเป็นมากกว่าผู้สร้างแบรนด์หรือถูกมองว่าเป็นตัวแทนของ แบรนด์ในแง่ Brand Ambassador ซึ่งเขาก็ไม่ปฏิเสธหากใครจะมอง เช่นนั้น เมื่อทุกๆ กิจกรรมตลาด หรือทุกนโยบายการทำงาน จะมีเขาคอยทำหน้าที่ผลักดันให้ทุกภารกิจรุดหน้าไปด้วยตัวของเขาเองเสมอ

ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมการสื่อสารภายในองค์กร หรือการสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายภายนอกองค์กรผ่านภาพยนตร์โฆษณา รวมไปถึงกิจกรรมการพบปะลูกค้า ก็ล้วนแต่มีตัวเขากลายเป็นแม่เหล็กชิ้นใหญ่ที่ดึงดูดทุกความสนใจให้พุ่งเป้าเข้ามาหาความเป็น DTAC

“ผมใช้ตัวเองเปิดทางให้กับคนอื่น ไม่ว่าจะเป็นคุณสันติ หรือคุณธนา ที่อาจจะมายืนอยู่ในส่วนนี้ต่อจากผม หรืออาจเป็นผู้บริหารท่านอื่น ผมพยายามออกงานให้น้อยลงแต่เป็นคนอื่นมากขึ้น การทำอย่างนี้ค่อนข้างยากต้องใช้เวลาในการสร้าง แต่ถ้าสร้างได้ก็จะประสบความสำเร็จในการสร้างแบรนด์”

เขาแย้งว่า ความเป็นตัวตนของเขา และ Brand Character ของ DTAC อาจไม่ได้เหมือนกันเสียทีเดียว

“ผมไม่ได้ต้องการใส่ตัวตนของผมลงไปในแบรนด์แบบเต็มๆ เพราะนั่นหมายความว่าผมจะไม่สามารถออกไปจากที่นี่ได้ แบรนด์ DTAC กับตัวผมไม่ได้เหมือนกันเสียทีเดียว บทบาทที่นำมาใช้กับ

DTAC ก็เป็นแค่บางส่วนของผม เพราะการที่จะบอกว่าการสร้างแบรนด์เป็นอย่างไร หรือตัวเราเป็นอย่างไรมันสามารถโกหกได้ มันไม่สามารถทำในสิ่งที่เราไม่ได้เป็นให้ออกมาได้ คือต้องใช้ที่เป็นตัวตนของเราจริงๆ ออกมา

การสร้างแบรนด์ของ DTAC ผมใช้ความเป็นตัวผมเพียงบางส่วนเท่านั้น แล้วพยายามมอง Position ของ DTAC ว่าเป็นอย่างไร การแข่งขันในตลาดเป็นอย่างไร ถ้าผมเป็น CEO ของแบงก์ หรือของอุตสาหกรรมอื่นๆ ผมก็อาจจะใช้ซีกอื่นของตัวเอง

เป็นการคิดที่ผ่านการกลั่นกรองมาอย่างดีแล้วก่อนออกมาเป็นกลยุทธ์ เราเลือกที่จะเป็น ถ้ามองผู้บริหารระดับท็อป จะเห็นได้ว่าบุคลิกภาพของแต่ละคนแตกต่างกันไป แต่ทุกคนจะมีส่วนที่เหมือนมีแรงผลักในการทำงานที่ค่อนข้างสูงเหมือนๆ กัน ติดดินเหมือนกัน รักในการแข่งขัน และมองว่าชีวิตคือการทำงานเหมือนกัน”

วันนี้ Perception ของ Sick Old Lady ได้แปรสภาพมาสู่ภาพลักษณ์ใหม่ว่าเป็นแบรนด์ที่เป็นคนดี และ Sincere แต่เมื่อโดนคำถามแบบทีเล่นแต่เอาจริงว่า Brand Character ที่แท้จริงของ DTAC เป็นอย่างไร

ที่สำคัญ DTAC วันนี้เป็นผู้หญิง หรือผู้ชาย?

“เอาเป็นว่า ให้ผมบอกว่าอะไรที่เราไม่ได้เป็นดีกว่าเราไม่ได้เป็นนักธุรกิจ ไม่ได้เป็นวัยรุ่นแบบ Cool Teenager ไม่ได้เป็นพวกบ้าเทคโนโลยี และไม่ได้อยู่ในตลาดเด็ก Perception ของเราเป็นคนกลางๆ เป็นคนดี ไม่ว่าจะเป็นหญิง หรือผู้ชาย หรืออาจเป็น Family Woman ก็ได้

เราเป็นคนที่อยู่ในระดับกลาง ตรงนี้เป็นทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนของเรา ข้อดีคือ เราเปลี่ยนจากผู้หญิงป่วยและแก่มาเป็นคนที่โอเค ใช้ได้แล้ว แต่จุดอ่อนของเราก็คือ ยังไม่เป็น Cool Guy ยังไม่เจ๋ง ผมว่าแบรนด์ที่ดูแล้วเจ๋ง ก็คือ TRUE เพราะเขาทำได้ดี แต่ถ้าเป็นภาพของนักธุรกิจตรงนี้คงเป็น Perception ของ AIS หรือว่าภาพของกลุ่มบ้าเทคโนโลยีก็เป็นของ AIS แต่เราเป็นคนระดับกลางๆ เราจึงต้องพัฒนาในส่วนที่อ่อนอยู่ให้เข้มแข็งต่อไป

ส่วนที่มีพัฒนาการอย่างชัดเจน คือ แบรนด์ HAPPY ซึ่ง Perception ของ HAPPY คือ ใจดี คนดี ใจดีแจกให้ ตรงนี้ก็ยังทำอย่างต่อเนื่อง และจะออกมาใหม่ในส่วนของตลาดวัยรุ่น Cool Young Teen ส่วน Perception ของภาพนักธุรกิจ หรือพวกบ้าเทคโนโลยี อาจจะเกิดขึ้นได้ในอนาคต”

Big Challenge

ในแง่ผู้นำทัพ คุณซิคเว่ มองว่า การเป็น CEO ในช่วงที่มีวิกฤตเศรษฐกิจกลับง่ายกว่าการเป็น CEO ในช่วงที่บริษัทประสบความสำเร็จแล้ว เพราะในช่วงที่บริษัทเกิดวิกฤตทุกคนพร้อมที่จะทำอะไรก็ได้ พร้อมที่จะโอเคกับสิ่งใหม่ๆ พร้อมที่จะลองทำในสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อนพร้อมที่จะรับความเสี่ยงทั้งในแง่ของการทำตลาด และการออกแพ็กเกจใหม่

“เพราะวันนี้แม้ว่าเราจะเป็น Under dog แต่ก็เป็น Under dog ที่ประสบความสำเร็จพอสมควร คนก็เริ่มกลัวความผิดพลาด กลัวที่จะเปลี่ยนแปลงอีกครั้ง เพราะถ้าเปลี่ยนแปลงไปแล้ว ไม่ประสบความสำเร็จก็ไม่ได้แล้ว ต้องทำให้สำเร็จตลอดเวลา

สิ่งที่ท้าทาย คือจะทำอย่างไรในฐานะมวยรองให้สามารถท้าทายเป้าหมายได้หรือสามารถเติบโตได้ตลอดเวลา เรามีทางเลือกว่าจะเป็น Good Company หรือเป็น Great Company เราต้องรักความท้าทายตลอดเวลา กระหายความสำเร็จที่ก้าวหน้านี่คือแนวคิดของการเป็น Under Dog ที่เราต้องยึดถือเอาไว้”

การที่จะทำให้สิ่งต่างๆ เหล่านี้เกิดขึ้นได้ สิ่งที่ต้องทำ คือการเปลี่ยน Position ของคนอยู่เสมอ เพื่อสร้างแรงกระตุ้นให้เกิดการแอ็กทีฟในการทำงาน ทุกคนต้องกระหายกับความสำเร็จ DTAC จึงต้องตั้งเป้าหมายให้เป็น Top Target เพื่อสร้างแรงผลักดันให้ก้าวไปถึงจุดนั้น

“วันนี้คู่แข่งของเราไม่ใช่ AIS ไม่ใช่ TRUE แต่เป็นตัวเราเอง ทำอย่างไรให้เราก้าวข้ามความสำเร็จของตัวเองไปสู่เป้าหมายใหม่ๆ ได้ และทุกครั้งที่ Reach Target จะต้องตั้งเป้าหมายใหม่ไว้เรื่อยๆ เพื่อจะผลักดันให้บริษัทก้าวต่อไป เป็นการ Challenge ตัวเอง”

ในสายตาของ CEO แห่งค่าย DTAC คำว่า Great Company ต้องประกอบด้วย

หนึ่ง การเป็นบริษัทขวัญใจมหาชน เป็นบริษัทที่ทุกคนอยากมาทำงานด้วย โดยเฉพาะในกลุ่มเด็กจบใหม่

สอง เป็นบริษัทที่ลูกค้ารัก ดูแลลูกค้าเป็นอย่างดี ไม่เอาเปรียบเขา

สาม เป็นบริษัทในใจของนักลงทุน ที่เขามาลงทุนด้วยแล้วจะได้ผลตอบแทนที่ดีกลับไป และสุดท้าย คือ บริษัทยังสามารถเติบโตต่อไปได้ หรืออยู่ได้ด้วยตนเอง แม้จะไม่มีคนที่ชื่อ “ซิคเว่” อยู่ด้วยแล้วก็ตาม

“เราพยายามสร้างคนรุ่นใหม่เข้ามาดูแล เรายังไปไม่ถึงขั้นนั้น นี่คือสิ่งสำคัญ ไม่ใช่การเพิ่ม Subscriber เพราะจุดสูงสุดของ DTAC คือการเป็น Great Company แต่ที่สุดแล้ว คือการที่ตัวผมไม่เป็นที่ต้องการของ DTAC อีกต่อไป คือสามารถอยู่ได้ด้วยตัวเอง สร้างวัฒนธรรมของตัวเองขึ้นได้”

High Tech – High Touch

ความเป็น Trend Setter หรือการมี Innovation ของDTAC ไม่ได้นำเสนอออกมาในภาพของไฮเทคโนโลยี หรืออินเทรนด์แบบสุดสุด เหมือนอย่างที่ผู้ให้บริการระบบค่ายอื่นๆ แสดงออกมา แต่สิ่งที่ DTAC มักเป็นผู้นำเสมอกลับกลายเป็นเรื่องของการสร้าง Mind Set ที่ไม่ได้โฟกัสที่เทคโนโลยี ไม่ได้โฟกัสที่ตัวมาร์เก็ตติ้ง แต่เป็นการโฟกัสไปที่ตัวลูกค้า หรือผู้บริโภคเป็นหลัก

“การสร้าง Innovation ใหม่ๆ จึงเป็นไปในแง่การตอบสนองความต้องการของลูกค้า ด้วยการนำข้อมูลฟีดแบ็คที่ได้จากลูกค้า มาเปลี่ยนเป็น innovation และเปลี่ยนเป็นบริการ หรือโปรดักต์ที่ตัวลูกค้าเองอาจไม่เคยรู้ว่าตัวเองต้องการสิ่งเหล่านี้”

CEO คน DTAC บอกว่า Innovation ใหม่ๆ ของ DTAC ในตอนนี้ ยังอยู่ที่เรื่องของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ค่อนข้างเป็นเอกลักษณ์ เขามองว่า มันง่ายเกินไปหากมองว่า Innovation คือเรื่องของเทคโนโลยีเท่านั้น

“เราสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาในแบบนี้แล้ว สิ่งที่จะเป็น Innovation ในอนาคตก็คงจะเกี่ยวกับคน คน แล้วก็คน นั่นคือ “ลูกค้า” ทำอย่างไรที่จะนำข้อมูลจากลูกค้ามาสร้างเป็นสิ่งใหม่ๆ หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ให้กับการทำการตลาด เราจะทำแบบ Customer Focus มากขึ้น เพราะการพัฒนาตรงนี้มันเป็นระยะยาวที่ต้องตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงให้ได้ในอนาคต”

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ Brand Communication รูปแบบการสื่อสารทั้งจากตัว Call Center ภาพยนตร์โฆษณา หรือแม้แต่ตัวผู้บริหารในระดับชั้นต่างๆ โดยเฉพาะบุคคลที่เป็นผู้นำระดับ CEO อย่าง คุณซิคเว่ ล้วนเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้ DTAC ค้นพบกับคำว่า “ความสำเร็จ” ได้อย่างรวดเร็ว

คุณซิคเว่ ออกตัวว่า ที่พูดมาทั้งหมดเป็นองค์ประกอบความสำเร็จเพียงแค่ครึ่งเดียว เพราะยังมีอีกครึ่งที่มาจากการทำงานของบุคลากรภายในองค์กร ที่บริษัทส่วนใหญ่ละเลยไม่ได้ให้ความสนใจ

“เพราะความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นได้ มันต้องประกอบกันจากปัจจัยทั้งภายนอก และภายในองค์กร”

สิ่งที่ DTAC ได้ทำมาตลอดระยะเวลา 4 ปี จากจุดเริ่มต้นของการเป็นแบรนด์ที่กำลังติดลบ ได้สะท้อนกลับมาในภาพของแบรนด์ที่แข็งแกร่งที่สุดแบรนด์หนึ่งของตลาด ด้วยความพยายามในการสร้างพัฒนาการของแบรนด์มาอย่างต่อเนื่อง

ขณะที่ภาคอุตสาหกรรมยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง เพราะปัจจุบันมีจำนวนผู้ใช้บริการเพียง 70% เมื่อเทียบกับจำนวนประชากรทั้งประเทศ ซึ่งในอีก 2-3 ปีข้างหน้า สัดส่วนผู้ใช้มือถือในประเทศจะเพิ่มขึ้นถึง 90% ของจำนวนประชากร

ปัจจุบัน DTAC มีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 31% จากฐานลูกค้าจำนวน 13 ล้านเลขหมาย และคาดว่าในปีนี้รายได้ของ DTAC จะขยายตัวได้อีก 10-15% เทียบกับปี 2549 ที่มีรายได้ 48,473 ล้านบาท และมีกำไร 4,937 ล้านบาท ซึ่งไตรมาส 1 ที่ผ่านมา DTAC มีรายได้รวมแล้วกว่า 16,163 ล้านบาท และมีกำไร 2,833 ล้านบาท

ส่งผลให้ฐานะทางการเงินของ DTAC ดีขึ้นเป็นลำดับ…

ที่สำคัญ ปีนี้ DTAC วางเป้าหมายต้องขยับส่วนแบ่งตลาดขึ้นเป็น 35% นั่นคือ DTAC ต้องเพิ่มจำนวนผู้ใช้รายใหม่ให้ได้อีก 3.5 แสนเลขหมาย จากตลาดรวมที่คาดว่าจะขยายตัวได้อีก 10 ล้านเลขหมาย ที่ปัจจุบันมีอยู่ราว 35 ล้านเลขหมาย

ความเข้มแข็งต่างๆ ที่เกิดขึ้นทำให้ DTAC มั่นใจว่า ช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาที่ดีที่สุดของตนโดยเฉพาะเมื่อ DTAC มีการออกขายหุ้นไอพีโอ ภายใต้นโยบาย “ประชานิยม” หรือ People IPO ด้วยวิธีกระจายหุ้นไอพีโอให้แก่นักลงทุนรายย่อยถึง 65% จากไอพีโอ 222ล้านหุ้นก็ยิ่งทำให้ภาพในอดีตของการเป็น Sick Old Lady ถูกเลือนหายไปอย่างไร้ร่องรอย ®

จากซิคเว่ ถึง นิวัตต์+ตัน

เหมือนบนความต่าง

หากมองในแง่ของสไตล์การทำงานของคุณซิคเว่ เมื่อเปรียบเทียบกับ คุณนิวัตต์จิตตาลาน และ คุณตัน ภาสกรนที จะพบว่า ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง ทั้ง 3 ท่านจะเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงจากตัวเอง ก่อนที่จะเข้าไปเปลี่ยนแปลงข้างในตัวองค์กร คุณซิคเว่ บอกว่าเป็นการทำให้เกิดผลในลักษณะของ Changing by Doing

“ผมเคยพบคุณนิวัตต์ และคุณตัน จากการที่ได้พูดคุยกันหลายๆ ครั้ง ทำให้รู้ว่าเรามีอะไรหลายๆ อย่างที่คล้ายกัน อย่างแรก คือ ความกล้า กล้าที่จะแตกต่าง ผมกล้าที่จะแตกต่างในอุตสาหกรรมโทรคมนาคม คุณนิวัตต์กล้าที่จะแตกต่างในธุรกิจการเงิน ส่วนคุณตันก็กล้าที่จะแตกต่างในธุรกิจอาหาร

สอง คือ ทุกคนพูดจริงทำจริง ใช้ตัวเองไปหาลูกค้า ไม่ได้พูดถึงการเปลี่ยนแปลงแต่ลงไปทำจริง

สาม Down to Earth คือทุกคนติดดิน และลงไปเล่นกับ Emotional ของคนในแต่ละอารมณ์

และสี่ ทุกคนมองว่าการตลาดมีอะไรที่มากกว่าการทำ Advertising โดยทุกคนใช้ตัวเองในการทำ PR ในการทำตลาด เช่นเดียวกับผม”

นอกจากนี้ คุณซิคเว่ ยังมีแบรนด์ที่ชอบเป็นการส่วนตัว ก็คือ SCG หรือเครือซิเมนต์ไทย เพราะเป็นบริษัทที่ดีในแง่การบริหารบุคคล และมีความจริงใจ โดยที่ผ่านมาเคยได้รับเชิญให้ไปพูดในงานอบรม เห็นว่าเป็นบริษัทที่น่าสนใจ มี Challenge Development มีการพัฒนาองค์กร หรือการช่วยเหลือสังคม

“แบรนด์ถัดมาก็คือ KTC เป็นแบรนด์ที่ดี ที่ Trainee and Innovative ต่อมาเป็นแบรนด์ NOK Air เป็นบริษัทที่ดี เป็นบริษัทที่มีโฟกัส ไม่ใช้เงินในการตลาดมากนักเพราะรู้เกมการตลาดดี อีกอย่างคือ Heineken ที่นำเรื่องของ Emotional มาช่วยในการขายเบียร์”

ส่วนเรื่องของ Role Model คุณซิคเว่ บอกว่า ไม่ค่อยให้ความสนใจเท่าไหร่ เพราะมันง่ายเกินไปกับการไปดูไปจำคนอื่นมา ไม่อยากเป็น Copy Cat แต่เขาอยากฟัง และอยากเรียนรู้ในเหตุผลของคนอื่น แล้วนำมาแปลความหมายในรูปแบบของตัวเอง ในรูปแบบที่เป็น DTAC ตรงนี้จึงยังไม่มีแบรนด์ที่ชื่นชอบเป็นพิเศษ ยังไม่มีหนังสือเล่มใดเล่มหนึ่งที่โปรดปราน แต่จะเอาทุกอย่างมาประยุกต์รวมกันแล้วทำในสไตล์ที่เป็นตัวของตัวเอง

“ผมไม่ชอบร้องเพลงของคนอื่น แต่จะร้องเพลงของตัวเอง Don’t sing the other song คือทำด้วยตัวคุณเองดีกว่าที่จะไปทำซ้ำ แล้วก็ไม่สามารถทำได้ดีเท่าเขา” ®

Milestone

2536 – 2539

ดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงกลาโหมแห่งประเทศนอร์เวย์

2539

เป็นที่ปรึกษา Norwegian Defense Research Establishment นอร์เวย์

2539 – 2540

เป็นผู้ช่วยนักวิจัยประจำศูนย์วิทยาศาสตร์และการต่างประเทศ Harvard University, John F. Kennedy

School of Government สหรัฐอเมริกา

2542 – 2543

ร่วมงานกับ เทเลนอร์ เอเชีย พีทีอี ลิมิเต็ด ในฐานะผู้จัดการฝ่ายพัฒนาธุรกิจ

2543 – 2545

ดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัท เทเลนอร์ เอเชีย พีทีอี ลิมิเต็ด (เทเลนอร์)

2543 – ม.ค. 2548

เป็นหนึ่งในคณะกรรมการ บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค)

2545 – ต.ค. 2548

ก้าวขึ้นเป็น ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม คู่กับ คุณวิชัย เบญจรงคกุล บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค)

ต.ค. 2548 – ก.พ. 2549

ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารบมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. ยูไนเต็ด คอมมูนิเกชั่น อินดัสตรี (ยูคอม)

ก.พ. 2549 - ปัจจุบัน

ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค) และเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. ยูไนเต็ด คอมมูนิเกชั่น อินดัสตรี(ยูคอม)

Source: http://www.brandage.com/Modules/DesktopModules/Article/ArticleDetail.aspx?tabID=2&ArticleID=455&ModuleID=21&GroupID=272

SCG Identity The Power of Innovation

ขนิษฐา อดิศรมงคล

เอกลักษณ์สำคัญอย่างหนึ่งของเครือปูนซีเมนต์ไทยก็คือ ‘ช้างเผือกในรูปหกเหลี่ยม’ ซึ่งเริ่มใช้มาตั้งแต่ปี 2516 หลัง Re-engineering โครงสร้างการบริหารงานครั้งประวัติศาสตร์ที่สะท้อนให้เห็นถึงความยิ่งใหญ่ หนักแน่น มั่นคง และแข็งแรงตลอดการดำเนินธุรกิจมาเกือบศตวรรษ

จนถึงวันนี้กลายเป็น Perception ของคนส่วนใหญ่ไปแล้วว่าเมื่อพูดถึงเครือฯก็จะนึกถึงความมั่นคงมาเป็นอันดับหนึ่งทั้งยังเป็นบรรษัทธรรมมาภิบาล เป็นทั้งคนเก่งและคนดีของสังคมดำเนินธุรกิจด้วยความโปร่งใสตรงไปตรงมาและตรวจสอบได้

มากกว่านั้น SCG ในวันนี้ไม่ได้ล้าสมัยไปกับกาลเวลาทว่า Young at Heart และเป็นผู้นำนวัตกรรมด้วยไอเดียแปลกใหม่อยู่เสมอ

สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นมาจากการที่บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง SCG ลุกขึ้นมาปรับภาพลักษณ์องค์กรครั้งสำคัญอย่างที่ไม่เคยทำมาก่อนเมื่อกลางปี 2547

จากจุดเริ่มต้นโฆษณาชุด Tree of Imagination จนมาถึง Infinite Possibilities และ Idea on Paper ในปี 2548 ล้วนเป็น Corperate Advertising ที่มีนัยะสำคัญเพื่อสะท้อนให้เห็นถึง Power of Innovative ของ SCG ทั้งสิ้น

คุณมัทนา ผู้อำนวยการฝ่ายสื่อสารองค์กร บริษัทเครือปูนซิเมนต์ไทย หรือ SCG เล่าถึงที่มาของแคมเปญ Corperate Advertising เหล่านี้ว่า เพื่อสร้าง Perception ให้กับคนทั่วไปว่าวันนี้ SCG มีมากกว่าวัสดุก่อสร้าง หรือปูนซีเมนต์ และแน่นอนว่าวันนี้ SCG มีความเป็น Innovative Organization ขนาดไหน

เพราะมีคนจำนวนมากที่ยังไม่รู้ว่าเมื่อหลายสิบปีก่อนเครือซิเมนต์ไทยสยายปีกธุรกิจไปอีกเยอะนอกจากผู้ผลิตและจำหน่ายปูนซีเมนต์ และวัสดุก่อสร้างแล้วยังมีธุรกิจกระดาษ และธุรกิจเคมีภัณฑ์ซึ่งธุรกิจหลังนับว่าเป็นเค้กก้อนใหญ่สร้างกำไรให้กับ SCG มากที่สุดด้วยซ้ำ

“ช่วงนั้นเป็นจังหวะเดียวกับที่มีการปรับเปลี่ยนธุรกิจให้ออกมาเป็น Innovation ตามแนวความคิดในสมัยคุณชุมพล ณ ลำเลียง หลังจากลอนช์โฆษณาชุดแรกในธีม Drawing the Future แล้วตามด้วยธุรกิจปิโตรเคมีในปี 2548 เพราะเราคิดว่าจะ Reflex ในเรื่อง Innovation ได้ขณะเดียวกันก็สามารถสร้างการรับรู้กับคนทั่วไปว่าเรามีธุรกิจปิโตรเคมีผ่านโฆษณาชุด Infinite Possibilities ให้รู้ว่าสิ่งที่เราผลิตออกมามันเป็นอนาคตอย่างเม็ดพลาสติกเนี่ยสามารถทำอะไรที่เป็น Innovation Product ได้”

หลังจากนั้น SCG ต่อยอดด้วยโฆษณาชื่อชุด Idea on Paper ซึ่งเป็นการแนะนำธุรกิจกระดาษด้วยลุคที่ Modernize ยิ่งขึ้นมีการนำเสนอโดยใช้ Mood and tone แบบ European Style ที่เน้นการใช้โทนสีแปลกใหม่ น่าสนใจ ชวนให้ติดตามซึ่งแตกต่างและฉีกออกจากภาพยนตร์โฆษณาที่มีอยู่ในขณะนั้นแสดงให้เห็นความยิ่งใหญ่ของกระดาษซึ่งเครือซิเมนต์ไทยเป็นแหล่งผลิตกระดาษและบรรจุภัณฑ์ระดับโลกเพื่อรองรับทุก Creative Idea

และในปีนี้จะมีโฆษณาออกมาอีก 2 ชุด เป็นจิ๊กซอว์ที่เหลือเพื่อเติมเต็มภาพลักษณ์ของ 5 ธุรกิจที่ SCG ดำเนินการอยู่ให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น

“แต่ไม่ว่าเราจะออกโฆษณาอีกกี่ชุดนั่นไม่ใช่เรื่องสำคัญเท่ากับว่าเราเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมด้วยตัวของเราเอง เพราะเราเป็นองค์กร Sustaintial ทำอะไรทำจริง อะไรก็ตามที่เรายังไม่มี Behavior เราจะไม่ทำแคมเปญ”

นี่คือที่มาของ “SCG Power of Innovation Award” กิจกรรมภายในองค์กรที่ Kick off ไปเมื่อ 2 ปีก่อนจัดให้มีการแข่งขันระหว่าง Business Unit ต่างๆชิงรางวัล 1 ล้านบาท โดยทีมที่ได้รับรางวัลชนะเลิศในปีที่แล้วคือ ทีม Pimai ของบริษัทเซรามิกอุตสาหกรรมไทยธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เป็นผู้คิดค้นและพัฒนากระเบื้องพิมายจนกลายเป็นสินค้าที่สร้างชื่อเสียงให้กับเครือฯในระดับโลกหลังจากถูกส่งขายไปยังประเทศชั้นนำด้านแฟชั่น เช่น ฝรั่งเศส อังกฤษ และอิตาลี

“โครงการนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้าง Inno People ,Inno Leader ในองค์กรได้อย่างชัดเจนกระตุ้นให้เกิดการคิดค้นประดิษฐ์สิ่งใหม่ๆ ทั้งเรื่องบริการ กระบวนการผลิต และนวัตกรรมสินค้าใหม่ ถามว่าทำไมเราเน้นตรงนี้เพราะในอนาคตเราไม่ได้ทำธุรกิจเฉพาะในเมืองไทย แต่ทำธุรกิจเพื่อยกระดับประเทศไทยสู้กับต่างชาติ เราไม่ได้มองประเทศไทยเป็นตลาดเดียว แต่มองว่าอาเซียนเป็น Market Place เหมือนอียูหรืออเมริกาก็เป็นตลาดหนึ่ง ตอนนี้เรายังทำแคมเปญผ่านโฆษณาทางโทรทัศน์และ Advertorial ในนิตยสารต่อเนื่องมา 2 ปีแล้วเพื่อรณรงค์ให้เกิดความร่วมมือในระดับอาเซียน เราเป็นองค์กรแรกๆที่เริ่มต้นใช้สื่อในต่างประเทศเพื่อจุดประกายให้เกิดคความแข็งแกร่งพอที่จะแข่งขันกับจีน หรืออินเดียได้”

CSR Move

อย่างไรก็ดีลำพังโฆษณาคงไม่ทำให้ภาพลักษณ์ความเป็นธุรกิจที่มี Innovation เติบโตแบบก้าวกระโดดได้ SCG จึงมีกลยุทธ์ออกมาเป็นแพ็กเกจ นอกจากโฆษณาแล้วยังมีกิจกรรม โครงการ เพื่อให้สังคมรับรู้ว่าเป็นองค์กรธุรกิจที่มีนวัตกรรมควบคู่ไปกับความเป็นคนดีของสังคม

ย้อนกลับไปที่โฆษณาชุดแรก Tree of Imagination ภายใต้ธีม “คิดเพื่ออนาคต” ( Drawing the Future ) ซึ่งเป็นโฆษณาเพื่อสังคมสะท้อนให้เห็นถึงจุดยืนที่ยึดถือมาโดยตลอดในความรับผิดชอบต่อสังคม ด้วยการดำเนินเรื่องราวต่างๆผ่านเด็กได้จุดประกายให้ SCG ริเริ่มโครงการ Thailand Rescue Robot Championship เพื่อ Encourage ให้เยาวชนได้ฝึกทักษะแนวความคิดแบบนอกกรอบอย่างเป็นรูปธรรม

นับว่า SCG เป็นเจ้าแรกที่สนับสนุนโครงการแข่งขันประกวดหุ่นยนต์กู้ภัยครั้งแรกในประเทศไทยเพื่อส่งเสริมให้เยาวชนเกิดความตื่นตัวนำความรู้ด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมาประยุกต์ในการประดิษฐ์ผลงาน และค้นหาตัวแทนประเทศไทยไปแข่งขันในรายการระดับโลก World Robocup Rescue

“เราเปิดเวทีให้เขาได้คิดค้นอะไรที่เป็นประโยชน์แก่มวลมนุษยชาติจะเห็นได้ว่าไม่ใช่ประกวดหุ่นยนต์ธรรมดาแต่เป็นหุ่นยนต์กู้ภัยเพื่อหวังว่าจะเซฟชีวิตมนุษย์ในเหตุการณ์ที่ต้องกู้ภัย ซึ่งทั่วโลกก็มีประกวดอย่างนี้อยู่ปรากฏว่าปีที่แล้วทีมเยาวชนไทยรางวัล Semi-Final นั่นคือเหตุผลว่าทำไมเราถึงจัดโครงการอย่างนี้”

จะเห็นได้ว่า Corporate Social Responsibility ภายใต้มูลนิธิซิเมนต์ไทยที่ก่อตั้งขึ้นตั้งแต่สมัยรัชกาลที่ 6 ของ SCG ส่วนใหญ่มี Ideal Objective ที่เน้นเยาวชนเป็นหลัก เนื่องจากต้องการพัฒนาเยาวชนให้เติบโตมาเป็นคนคุณภาพต่อไป

นอกจากโครงการ Rescue Robot แล้ว ก่อนหน้านี้ยังมีโครงการเสริมคนเก่งสร้างคนดีกับเครือซิเมนต์ไทย (Excellence Return ship Program) ซึ่งเป็นโครงการฝึกงานสำหรับนิสิต นักศึกษาชั้นปีที่ 3 สาขาวิศวกรรมศาสตร์ บัญชี และการตลาด เพื่อเตรียมความพร้อมก่อนการทำงานจริงด้วยการฝึกจริงคิดจริงทำจริง พร้อมทั้งปลูกฝังจริยธรรมและเสริมสร้างจิตสำนึกทั้งในด้านคุณภาพและความเป็นธรรมตามหลักบรรษัทภิบาลให้เป็นคนเก่งและดีในคนเดียวกัน รวมถึงโครงการ Cementhai Sci-Camp ค่ายวิทยาศาสตร์เยาวชนช้างเผือกซิเมนต์ไทย ร่วมกับสมาคมวิทยาศาสตร์แห่งประเทศไทยจัดค่ายวิทยาศาสตร์

ใช่แต่วิทยาศาสตร์ที่ SCG โฟกัสให้เกิดภาพของความเป็นคนดีมี Innovative Idea เรื่องศิลปวัฒนธรรมเป็นอีกแขนงหนึ่งที่มูลนิธีซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญเพราะเห็นว่ามีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงต่อจินตนาการและพัฒนาการของเยาวชน โดยสนับสนุนโครงการ Young Thai Artist จัดให้มีการประกวดผลงานทางศิลปะทั้ง 6 ประเภท ได้แก่ ภาพพิมพ์ หนังสั้น ประติมากรรม วรรณกรรม ถ่ายภาพ และ Music Composition

แต่อย่างหนึ่งที่ทุกโครงการมีลักษณะเหมือนกันคือ เป็นโครงการระยะยาว เหมือนกีฬาแบดมินตันที่อยู่คู่กับ SCG มากว่า 25 ปีจนถึงทุกวันนี้ เรียกได้ว่าเมื่อพูดถึงแบดมินตันต้องนึกถึงปูนซิเมนต์ไทย

มูลนิธิซิเมนต์ไทยเข้าไปสนับสนุนกีฬาแบดมินตันอย่างครบวงจร ทั้งในระดับเยาวชน ระดับชาติ และนานาชาติ เริ่มจากการแข่งขันชิงชนะเลิศเยาวชนแห่งประเทศไทยเพื่อเฟ้นหาดาวรุ่ง จากนั้นจัดเป็นสปอนเซอร์หลักในการแข่งขัน Siam Cement All Thailand Badminton Championships เพื่อชิงอันดับมือนักแบดมินตันค้นหานักกีฬาช้างเผือกให้เป็นนักกีฬาทีมชาติ และเป็นผู้สนับสนุนการแข่งขันแบดมินตันกรังด์ปรีซ์โลก เครือซิเมนต์ไทย ไทยแลนด์ โอเพ่น เพื่อเก็บสะสมคะแนนจัดอันดับมือวางของโลก รวมทั้งโครงการ Go for Gold จัดตั้งทีมดำเนินการนำวิทยาศาสตร์การกีฬาที่ทันสมัยมาประยุกต์ใช้กับนักกีฬาเพื่อสร้างความเป็นเลิศในเรื่องแบดมินตันในระดับสากล

“แม้ก่อนหน้านี้เราเคยสนับสนุนกีฬาตะกร้อ และวอลเลย์บอล แต่ในระยะหลังมานี้เรา Concentrate แบดมินตันเพียงอย่างเดียวเพื่อที่จะทำให้ครบวงจรก้าวสู่ระดับโลกไปเลย อย่างบุญศักดิ์ พลชนะก็เป็นหนึ่งในความภูมิใจของเราเพราะอยู่ในอันดับ 10 ต้นๆของโลกแล้ว”

Source:http://www.brandage.com/Modules/DesktopModules/Article/ArticleDetail.aspx?tabID=2&ArticleID=1237&ModuleID=21&GroupID=581

วันอาทิตย์ที่ 13 ธันวาคม พ.ศ. 2552

ความพึงพอใจของพนักงานต่อการใช้ระบบ Intranet เพื่อการสื่อสารในองค์กร: ศึกษากรณีบริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) สำนักงานใหญ่

วชิระ ตุ้นสกุล
บทคัดย่อ

การวิจัยเรื่อง “ความพึงพอใจของพนักงานต่อการใช้ระบบ Intranet เพื่อการสื่อสารในองค์กร” นี้มีวัตถุประสงค์ที่จะศึกษาพฤติกรรมการใช้ระบบ Intranet ของพนักงาน, ศึกษาความพึงพอใจของพนักงานต่อการใช้ระบบ Intranet และศึกษาถึงความสัมพันธ์ของการใช้ระบบ Intranet กับความพึงพอใจที่มีต่อการปฏิบัติงาน เพื่อนำผลการวิจัยไปใช้ประโยชน์ในการพัฒนาระบบ Intranet ให้มีความสมบูรณ์ยิ่งขึ้น

การวิจัยครั้งนี้ เป็นการวิจัยเชิงสำรวจ (Survey Research) กลุ่มตัวอย่างในการวิจัย คือ พนักงานของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) สำนักงานใหญ่ จำนวน 400 คน โดยใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือ
ผลการวิจัยพบว่า กลุ่มตัวอย่างส่วนใหญ่มีพฤติกรรมการใช้ Intranet ในเรื่องการรับ-ส่ง E-Mail โดยมีระยะเวลาการใช้ 1-5 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ และใช้ E-Mail ในการสื่อสารทุกวัน โดยพบว่า เพศ อายุ การศึกษา ตำแหน่งหน้าที่ อายุการทำงาน มีความสัมพันธ์กับพฤติกรรมการใช้

ผลจากการวิจัยพบว่า กลุ่มตัวอย่างส่วนใหญ่มีความพึงพอใจ โดยรวมอยู่ในระดับพึงพอใจมากและพบว่า การศึกษา ตำแหน่งหน้าที่ อายุการทำงาน มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจ เพศ และอายุ ไม่มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจโดยพบว่า พฤติกรรมการใช้ Intranet ในระยะเวลาการใช้และลักษณะการใช้งานต่างกัน จะมีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการใช้

Employee's Satisfaction towards the Uses of Intranet System for Organizational Communication : A Case Study on The Siam Cement Public Company Limited
(Head Office)

ABSTRACT

The research, “Employee’s Satisfaction towards the Uses of Intranet System for Organizational Communication”, was done to study the employees’ using behavior of the Intranet, their satisfaction with the system and their relationship.
The results of the research were expected to be useful in improving the Intranet system.

This was survey research and the target group was 400 employees of the Siam Cement Public Company Limited (Head Office) who were asked to fill out assigned questionnaires.

The findings were that most employees tended to use the Intranet to send E-mail every day totaling 1-5 hours a week. Furthermore, sex, age, education, job position and job tenure all affected and had certain relationships with the using behavior.
The findings also showed that most of the target group was very satisfied with the use as a whole. Moreover, while education, job position and job tenure were co-related to the satisfaction sex, and the age were not.

It was also found that there was some relationship in the user’s satisfaction with the Intranet using behavior for different kinds of work.

องค์กรแห่งนวัตกรรม

"นิธิ ภัทรโชค"
พลิกโฉมวัฒนธรรมองค์กร
ปูนใหญ่ฯ มุ่งก้าวสู่ "นวัตกรรม"

ในกระแสที่องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่เริ่มพูดถึงการก้าวไปขุดค้น"น้ำบ่อใหม่" แสวงหา Blue Ocean หรือการก้าวกระโดดด้วยการสร้างสิ่งใหม่ สร้างนวัตกรรมใหม่พลิกโฉมหน้าอุตสาหกรรม เปลี่ยนสถานะไปเป็นผู้นำอยู่เบื้องหน้า

องค์กรขนาดใหญ่ที่แข็งแรงมั่นคงด้วยมูลค่าทรัพย์สินนับแสนล้านบาท เท่า ๆ กับที่มีความแข็งตัวเชิงโครงสร้าง มีวัฒนธรรมองค์กรเก่าแก่อย่างเครือซิเมนต์ไทยหรือ"ปูนใหญ่"กลับกลายเป็นรายแรก ๆ ที่ประกาศตัวออกมาช่วงชิงการนำในกระแสการปรับองค์กรไปสู่ทิศทางใหม่

"เราคิดว่าจะทำอย่างไรถึงจะเติบโตต่อไปได้ เป็นปัญหาที่คิดมาหลายปี"

กระทั่งปลายปี 2547 ปูนใหญ่ก็ตกผลึกว่า กลยุทธ์ที่พวกเขาจะเติบโตต่อไปต้องมีองค์ประกอบ 2 ส่วนคือ
1) น่าจะเติบโตไปในตลาดอาเชียน เป็นตลาดส่งออกที่มียอดขายมากพอสมควร
2) ต้องปรับตัวให้เป็นองค์กรนวัตกรรม นั่นคือต้องเปลี่ยนจากองค์กรที่เกิดมายาวนานให้มีความเป็น "นวัตกรรม" มากขึ้น สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ มากขึ้น ผลิตสินค้าที่ไม่ใช่ "สิ้นค้าพื้นฐาน" เช่นปูนธรรมดา

ขณะเดียวกันก็ต้องมีบริหารที่แปลกใหม่ มี "บิสสิเนสโมเดล" ที่เติบโตเพิ่มขึ้น เป็นกลยุทธ์ที่จะใช้ไปอีก 10 ปีข้างหน้า
นิธิขมวดปมในจุดเปลี่ยนที่สำคัญจุดนี้ว่า ปูนใหญ่หันมาศึกษา ให้ความสำคัญกับการทำนวัตกรรม ว่าจะเป็นคำตอบที่จะรักษาการเติบโตแบบ "ยั่งยืน"
เพราะการเติบโตแบบชั่วคราว อาศัยแต่เพียงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุน เป็นสิ่งที่ทุกคนทำหมดเป็นเรื่องธรรมดาทั้งสิ้น ถ้าไม่ทำก็ไม่สามารถสร้างความแตกต่างในตลาดได้
สิ่งที่เป็นตัวจุดประกายสำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ เมื่อในยุคที่ผ่านมาปูนใหญ่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา "คน" เป็นพื้นฐานอย่างดีมาแล้ว ดังนั้น การก้าวไปสู่ "อินโนเวชั่น" น่าจะเป็นทางไปสู่การสร้างความแตกต่างได้
ข้อเปรียบเทียบที่เขายกขึ้นมาก็คือ จริง ๆ แล้วองค์กรในอนาคตไม่ใช่การอาศัย "สินทรัพย์" หรือ "เครื่องจักร" เป็นเครื่องมือในการเติบโต ไม่ใช่การลงทุนเครื่องจักรเพื่อขยายการผลิตอีกต่อไปแล้ว หากลองดูต้นแบบจากองค์กรใหญ่ ๆ ในโลก อย่างไมโครซอฟท์ แอสเสท หรือสินทรัพย์สำคัญคือ "คน" และ "องค์ความรู้" หรืออย่าง ไอบีเอ็ม จากเครื่องคอมพิวเตอร์ก็ไปทำ Knowledge เป็น Advisor ต่าง ๆ มากมาย
"ในช่วงที่เรายังถกเถียงกันอยู่ คุณกานต์บอกไว้ว่า...ทุกวันนี้เราก็ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว ทำไมถึงต้องทำอินโนเวชั่นอีกทั่งที่เป็นผู้นำอยู่แล้ว ก็เพราะความเป็นผู้นำถึงทำให้เราต้องทำเรื่องอินโนเวชั่นเพื่อสร้างสรรค์และปรับเปลี่ยนตัวเราเองอย่างรวดเร็ว ต้องทำตลอดเวลาและอยู่ในสายเลือด ไม่อย่างนั้นเราอาจกลายเป็นผู้ตามโดยไม่รู้ตัว"
แต่ก็อย่างที่กล่าวไว้ตั้งแต่ต้นว่า นวัตกรรมนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ยิ่งไปกว่านั้นก็ยากตั้งแต่การเริ่มต้นทำความเข้าใจเลยทีเดียว
นิธิอธิบายถึงนิยามของ "นวัตกรรม" สำหรับเครือซิเมนต์ไทยหมายถึง "ใหม่" และ "มีคุณค่า" ทำอะไรที่ใหม่แต่ไม่มีคุณค่าถือว่าไม่เป็นนวัตกรรม ดังนั้น ต้องมีทั้ง 2 ส่วน
ในความใหม่ไม่ได้ถือว่าต้องใหม่ในโลก ใหม่สำหรับเราก็ถือว่าเป็นนวัตกรรมหรือเรียกว่า "Increamental Innovation" คือการต่อยอด กับอีกส่วนคือสร้างขึ้นใหม่ในโลกเลยโอกาสยากแต่ก็มีความเป็นไปได้
หลังจากนั้นก็เป็นเรื่อง HOW TO แล้วว่าจะทำอย่างไรให้เกิดนวัตกรรม

แนวทางของเครือซิเมนต์ไทยได้ข้อสรุปออกมาว่า ต้องมีกุญแจ 4 ดอกที่ไขไปสู่การเป็น "องค์กรแห่งนวัตกรรม"
1) ต้องมีเป้าหมายธุรกิจที่ชัดเจน นั้นคือใน 10 ปีข้างหน้าจะต้องเป็นองค์กรนวัตกรรมเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน และทุกคนต้องเข้าใจในเป้าหมายไม่ใช่แค่ผู้บริหารที่รู้สึกและอยากเป็น พนักงานทุกคนต้องมีวิชั่นร่วมกันเพราะองค์กรไม่ใช่ของคนใดคนหนึ่ง ทุกคนต้องอยากไปสู่เป้าหมาย
"การเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมอาจจะเป็น Top Down Policy ถ้าทุกคนทำและเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา และไม่ใช่การทำแบบไฟไหม้ฟางหรือทำตามกระแส เราไม่ได้ทำเพราะความเท่หรือเห็นว่าเราโบราณและต้องลุกขึ้นมาเปลี่ยน"
2) วัฒนธรรม มีความสำคัญมาก ๆ คือต้องทำให้อยู่ในสายเลือดการสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาไม่ใช่แค่พูดเท่านั้น ต้องมีกระบวนการอยู่พอสมควร
"เราเริ่มจากช่วงปลายปี 2547 มีการคิกออฟโดยผู้บริหารสูงสุดในสมัยนั้นคือคุณชุมพล ณ ลำเลียง และทีมผู้บริหารทั้งหมดมีการถือปืนยิงแสงเลเซอร์ มีแมนูแฟคเจอริ่งคอมเพล็กซ์ใหญ่ 3 แห่ง ที่มาบตาพุด สระบุรี วังศาลา มีการทำพร้อมกัน ยิงแสงเลเซอร์ผ่านดาวเทียมและถ่ายทอดให้เห็นทุกคอมเพล็กซ์
เรามีการแจกบุ๊กเล็ตให้พนักงานทุกคน มีสัญลักษณ์รูปตุ๊กตา "อินโนแมน" วัฒนธรรมไหนที่ดีก็รักษาเอาไว้ เช่น ความมีวินัย อ่อนน้อมถ่อมตน แต่ก็มีหลายสิ่งที่มีปัญหา เช่น เวลานายพูดอะไรก็ Yes หมด การกลัวอะไรทุกอย่างเป็นสิ่งที่เราจะเปลี่ยนแปลงขึ้นมา"

นิธิเผยเคล็ดลับที่เป็นเสมือนคีย์เวิร์ดว่า พวกเขาเรียกวัฒนธรรมใหม่ว่า "วัฒนธรรมคนกล้า 5 ประการ"
ที่ต้องมีคนกล้าเพราะมีคนกลัวอยู่ กลัวล้มเหลว กลัวนายว่า ฯลฯ คิดว่าองค์กรอินโนเวชั่นเกิดยากเพราะไม่ใช่สิ่งที่จะสั่งให้เกิดขึ้นได้เพียงชั่วข้ามคืน หรือถ้าทำได้แต่ก็ไม่ใช่แบบยั่งยืน
การทำอินโนเวชั่นเปรียบเทียบก็เหมือน "ต้นไม้" ไม่สามารถสั่งให้ออกดอกออกผลได้ แต่ต้องปลูกใส่ปุ๋ย รดน้ำ สร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม เช่นเดียวกัน อินโนเวชั่นก็ต้องการสิ่งแวดล้อมที่ดีที่ต้องสร้างขึ้นในองค์กร
กล้าพูดกล้าทำมากขึ้นในสิ่งที่ตัวเองคิดว่าถูกต้อง
กล้าเปิดใจรับฟัง เพราะคนอื่นอาจจะไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่ตัวเองคิด คิดนอกกรอบ
กล้าเสี่ยง,กล้าริเริ่ม การทำผิดเป็นสิ่งที่ยอมรับและกล้าเรียนรู้
อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมคนกล้า 5 ประการไม่เพียงพอทำให้อินโนเวชั่นเกิดขึ้นได้ แต่อยู่ที่ผู้นำ 3 ประการด้วย คือ ต้องสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ไม่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนให้กล้าคิดกล้าทำ ถ้าเสนอมาแล้วติว่างี่เง่าไอเดียไม่เกิด และต้องทำเป็นแบบอย่างด้วย
"ถ้าผู้บังคับบัญชาไม่สนับสนุนก็เกิดยาก อินโนเวชั่นต้องเกิดจากข้างล้างและมีข้างบนคอยสนับสนุนทำเป็นตัวอย่าง แต่เนื่องจากเราไม่เคยทำเรื่องนวัตกรรมมาก่อน เริ่มแรกทำให้ได้อย่างหนึ่งก่อน แต่ถ้าทำได้ครบ 3 อย่างจะสมบูรณ์
เรามีการสื่อสารภายใน 2 รูปแบบ คือ วารสาร SCG และอินโนนิวส์ ซึ่งออกทุกเดือน เพื่อสื่อสารข่าวสารตลอดเพราะต้องทำให้เป็นชีวิตประจำวัน มีเรื่องพูดคุยสื่อสารกันตลอด สิ่งเหล่านี้ถือเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งนอกเหนือจากการพูดคุยระหว่างลูกน้องและผู้บังคับบัญชา
ขณะเดียวกันบรรยาการศก็เป็นสิ่งสำคัญ จึงมีการปรับรูปแบบสถานที่ทำงานใหม่จากเดิมเป็นเทรดดิชันนอลมีฉากกั้น ก็ปรับให้บรรยากาศดูผ่อนคลายมากขึ้น เพราะอินโนเวชั่นต้องอาศัยบรรยากาศที่สามารถทำงานในสวนได้จากเดิมต้องทำงานในห้องเท่านั้น
"เหมือนพระพุทธเจ้ายังตรัสรู้ใต้ต้นโพธิ์" นิธิเสริมให้เห็นถึงความสำคัญของบรรยกาศแวดล้อมให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น
3) การจัดโครงสร้างและกระบวนการ เริ่มจากการบริหารจัดการความรู้เป็นสิ่งที่เราพยายามเริ่มทำให้เป็นระบบ แต่บางทีไม่ได้รับการถ่ายทอด ก็มีการทำเป็นวงกลมเรียนรู้โดยส่วนหนึ่งใช้ "เว็บไซต์" ในการรวบรวมความในเชิงสถิติและเป็นศูนย์กลางแลกเปลี่ยนความรู้ อาทิ บุคคล การตลาด ฯลฯ มีการจัดเซ็กชั่นถ่ายทอดหรืออัดวิดีโอไว้เปิดดูภายหลังได้ มีการโปรโมตหนังสือให้อ่านเป็นช่วง ๆ อาทิ หนังสือ The World is Flat
4) สิ่งที่ถือเป็นหัวใจอย่างแท้จริงก็คือการพัฒนาคน
"เราทำอยู่ในหลายเรื่องตั้งแต่การคัดเลือก "คน" ที่เข้ามาทำงานโดยมีแววอินโนเวชั่น ตั้งแต่ทำแบบสอบถาม ออกไปหาตามมหาวิทยาลัยเรียกว่า "Drawing Career" อย่าลืมว่าตอนนี้เราไม่ได้แข่งขันที่สินค้าหรือบริการ แต่ต้องแข่งตั้งแต่การเฟ้นหาคน ทำอย่างไรถึงจะได้บิสสิเนสพาร์ตเนอร์ ซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุด เราต้องแอ๊กทีฟ นั่งเฉย ๆ ให้คนมาสมัครอย่างเดียวไม่ได้ นอกจากนี้เราต้องมีการพัฒนาผู้นำในด้านอินโนเวชั่น มีการพัฒนาพนักงานรายบุคคล อบรมที่ไน จุดไหนบ้าง ตั้งแต่ฝ่ายจัดการ เมื่อช่วงต้นปีฝ่ายจัดการทั้งหมดได้จัดโปรแกรมไปอบรมที่มหาวิทยาลัยชั้นนำของยุโรป
เรามีการรับ Mid Career เพื่อให้เกิดความหลากหลาย มีการับพนักงานต่างชาติ นักศึกษาฝึกงานต่างชาติ เพื่อให้มีการแลกเปลี่ยนความเห็น ได้ความเห็นที่แตกต่างจากบุคลากรหลาย ๆ แบบ มีการจ่ายเงินชดเชยค่าเล่าเรียนให้เพื่อเป็นแรงจูงใจให้เข้าทำงานในเครือซิเมนต์ไทย
เรามีการส่งนักศึกษาฝึกงานไปต่างประเทศ และมีการให้คนเหล่านี้ไปอยู่วัด ล้วงเข้าไปในเมรุเผาศพเพื่อให้ทำในสิ่งที่แตกต่างจากชีวิตทำงานปกติ เพื่อให้สัมผัสสิ่งแปลก ๆ
ท้ายที่สุด แม้วันนี้นิธิยอมรับว่ายังไม่สามารถบอกได้ว่าเครือซิเมนต์ไทย หรือ SCG จะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมสมบูรณ์แบบแล้ว แต่บนความเชื่อและความมุ่งมั่น พวกเขากล้าที่จะทุ่มงบประมาณลงไปค่อนข้างเยอะเพราะต่อไปมีเดิมพันสำคัญว่า หากไม่เปลี่ยน อนาคตจะอยู่รอดลำบาก ดังนั้นจึงต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงตัวเองและเริ่มจากทุกคน และจากจุดเล็ก ๆ ไปสู่ทั้งองค์กร
แม้ทั้งหมดนั้นยังคงต้องใช้เวลาพิสูจน์พอสมควร แต่นิธิก็สรุปให้เป็นแนวทางสำหรับหลาย ๆ องค์กรที่กำลังสนใจจะก้าวเดินตามมาในเส้นทางสายนี้ว่า
"สรุปคือเราเลือก "นวัตกรรม" ไม่เลือก "มรณกรรม" จะอยู่อย่างนี้เรื่อย ๆ หรือสร้างสิ่งใหม่ ๆ ตลอดเพื่อโดอย่างยั่งยืน"

บทความจากหนังสือ : นอกกรอบ ไม่ นอกเกมส์
ผู้เขียน : กองบรรณาธิการประชาชาติธุรกิจ
http://www.trainingfocus.co.th/articles/detail.php?ha=99&articles_id=20

เปิดโมเดลกู้วิกฤติ บิ๊กคอร์ป เอสซีจี โตโยต้า ไอบีเอ็ม เชลล์


ธุรกิจ : BizWeek
วันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2552 00:01
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

วิกฤตเศรษฐกิจโลกที่ยังลากยาว ไม่เข้าสู่ความปกติ เป็นโจทย์ให้คอร์ปอเรทน้อยใหญ่ต้องถูกกระทบ และพลิกตำราแก้เกม ให้ผ่านพ้นช่วงเลวร้ายให้ได้

ผล "ขาดทุน" ในรอบ 12 ปีของเครือซิเมนต์ไทยนับตั้งแต่เกิดวิกฤติต้มยำกุ้งเมื่อปี 2540 สะท้อนให้เห็นถึงสถานการณ์ของวิกฤติรอบนี้ได้เป็นดีว่า แม้แต่ยักษ์ใหญ่ ยังยากจะหยัดยืน

กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย ถึงกับเอ่ยปากถึงวิกฤติรอบนี้ว่า... "รุนแรงมาก" โดยเขาระบุว่า สัญญาณของวิกฤติเริ่มรับรู้ได้เมื่อปลายปี 2550 พร้อมๆ กับการเกิดขึ้นของปัญหาหนี้ด้อยคุณภาพในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ (ซับไพรม์) ที่ปะทุขึ้นในสหรัฐอเมริกา

นอกจากวิกฤติจะรุนแรงแล้ว กานต์ยังเห็นว่า วิกฤติยังจะ "ลากยาว" ไปจนถึงปี 2553 โดยมี Bottom line (จุดต่ำสุด) อยู่ในราวไตรมาสสามของปีนี้

"วิกฤติเศรษฐกิจรอบนี้จะเป็นรูปตัวยู ไม่ใช่ตัววี เพราะฐานจะยาว เศรษฐกิจจะต้องใช้เวลาในการปรับฐาน ก่อนจะฟื้นตัวกลับมาอีกครั้ง"

ธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทยแม้จะไม่ถึงขั้นต้อง "ปรับโครงสร้างธุรกิจ" อย่างตอนต้มยำกุ้ง แต่ได้ตั้งรับด้วยการประกาศ 4 กลยุทธ์ ฝ่าวิกฤติมาระยะหนึ่งแล้ว

"เรื่องของการปรับองค์กร เรารีวิวมาตลอดเวลา ทุกครั้งที่มีการประชุมบอร์ด 8 ครั้งต่อปี จะมีการรีวิวโครงสร้างธุรกิจแล้ว เรายังเห็นว่าโครงสร้างธุรกิจในปัจจุบันยังมีความเหมาะสม เพราะล้วนเป็นธุรกิจที่เรามีความชำนาญในภูมิภาคนี้ และมีโอกาสเป็นผู้นำในขอบข่ายที่กว้างกว่านี้"

วิกฤติรอบนี้กานต์บอกว่า แทบจะไม่สามารถแก้เกมได้ด้วยการเร่งส่งออก เพราะกำลังซื้อของทั่วโลกหดหาย ต่างจากวิกฤติต้มยำกุ้งที่ปะทุขึ้นในไทย แต่เมื่อได้ลดค่าเงินบาท ทำให้การ "ส่งออก" เป็นทางรอดของธุรกิจในขณะนั้น

เขายังเปรียบเทียบวิกฤติต้มยำกุ้งกับวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ว่า.. ตอนต้มยำกุ้ง มีแค่ประเทศไทย กับอีก 3-4 ประเทศกระทบหนัก จึงคิดเป็นไม่กี่เปอร์เซ็นต์ของจีดีพีโลก ต่างกับขณะนี้ที่ 5 ใน 7 ของประเทศในกลุ่ม G7 เข้าสู่รีเซสชั่นไปแล้ว

ข้อมูลเหล่านี้ นอกจากจะพูดคุยกันในบอร์ดแล้ว สิ่งที่เครือซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญ คือ "การสื่อสาร" สถานการณ์ต่างๆ ให้พนักงานทุกระดับทั้ง 27,000 คนได้รับรู้ทั่วกัน โดยเฉพาะพนักงานฝ่ายจัดการจำนวน 400 คน จะต้องประชุมกันทุกไตรมาส

"เราทำหนังสือเตือนพนักงาน มาตั้งแต่ปี 2008 ต้นปีมานี้ก็มีหนังสือจากผมออกไปหลายฉบับ" ที่เน้นสื่อสารกับพนักงานบ่อยและถี่เช่นนี้ก็เพราะต้องการให้พนักงานเข้าใจความเป็นจริง ไม่ตื่นตระหนก มีสติ รับมือกับปัญหา

สำหรับ 4 กลยุทธ์รับมือวิกฤติของเครือซิเมนต์ไทย ประกอบด้วย...

การบริหารสภาพคล่องและเงินทุนหมุนเวียน ด้วยแนวคิด "ถือเงินสดไว้ในมือให้มากที่สุด" เพราะในยามนี้ "Cash is The King" (เงินสดคือพระเจ้า)

"องค์กรถ้ามี Asset มากมาย แต่หากขาดสภาพคล่องก็ไปไม่รอด เราเริ่มเห็นภาพวิกฤติในปลายปี 2550 พอเดือนมกราคมก็ขอบอร์ดเพิ่มวงเงินออกหุ้นกู้ จาก 1 แสนล้านบาท เป็น 1.5 แสนล้านบาท ทำให้เรามีสภาพคล่องสูงมาก"

ณ สิ้นปี 2551 เครือซิเมนต์ไทยมีเงินสดในมือเพิ่มจาก 6,500 ล้านบาท เป็น 26,714 ล้านบาท โดยเงินสดที่เพิ่มขึ้น กานต์เล่าว่า เกิดจากบริหารสินค้าคงคลังซึ่งในไตรมาส 4 ของปี 2551 เครือซิเมนต์ไทยสามารถลดปริมาณสินค้าคงคลังได้ถึง 14,164 ล้านบาท สามารถลดภาระหนี้ลง 2,800 ล้านบาท จากมูลหนี้ 123,321 ล้านบาท เหลือ 120,521 ล้านบาท

แต่กระนั้นในไตรมาส 4 ของปี 2551 เครือซิเมนต์ไทยก็ยังประสบปัญหาขาดทุนจากมูลค่าสินค้าคงคลัง (Stock loss) ประมาณ 5,000 ล้านบาท จากราคาสินค้าที่ปรับตัวลดลงอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะในเดือนพฤศจิกายน 2551 ที่กานต์ระบุว่าเป็นการดิ่งลงสู่ "ใต้ท้องช้าง" โดยเฉพาะราคาเม็ดพลาสติก ซึ่งเป็นผลจากปัญหาวิกฤติการเงินในสหรัฐที่ลามไปยังภูมิภาคต่างๆทั่วโลก

การพัฒนาสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่มอย่างต่อเนื่อง (High Value) ด้วยการให้ความสำคัญกับการวิจัยและพัฒนา กานต์ระบุว่า ในปีนี้เครือซิเมนต์ไทยทุ่มงบในการวิจัยและพัฒนากว่า 1 พันล้านบาท โดยที่ผ่านมาในแต่ละปีจะเพิ่มงบในเรื่องนี้มากกว่า 70% ทำให้สัดส่วนสินค้าที่มีมูลค่าเพิ่มของเครือฯ เพิ่มขึ้นจาก 4-5% เป็น 19% ในปีที่ผ่านมา

"4 ปีที่แล้ว เราเคยมียอดขายสินค้า High Value อยู่เพียง 8,000-9,000 ล้านบาท แต่ตอนนี้เรามียอดขายมากถึง 4 หมื่นล้านบาท และตั้งเป้าว่ายอดขายสินค้าประเภทนี้จะเพิ่มเป็น 1 แสนล้านบาท ในอีก 4-5 ปีข้างหน้า" กานต์ เผยและว่าแม้เครือซิเมนต์ไทย จะตัดงบไปในหลายส่วน แต่งบที่จะไม่ตัดลด คือ งบด้านการพัฒนาพนักงานปีละกว่า 700 ล้านบาท งบด้านการวิจัยและพัฒนา และงบด้าน Sale Marketing ไม่ลดแต่จะต้องบุกเข้าไปขาย

ส่วนกลยุทธ์ที่สาม คือ การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน โดยจะเน้นลงทุนโครงการที่เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน เช่น การลดต้นทุนพลังงาน Waste-Heat Power Generation ในโรงงานปูนซีเมนต์ทุกแห่งทั้งในประเทศและกัมพูชา ซึ่งเมื่อดำเนินการครบทุกโรงงานภายในสิ้นปีนี้ คาดว่าจะสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายด้านพลังงานได้กว่าปีละ 1,600 ล้านบาท

กลยุทธ์สุดท้าย ได้แก่ การเสริมสร้างความแข็งแกร่งของฐานตลาดในประเทศและขยายตลาดต่างประเทศ โดยปัจจุบันเครือซิเมนต์ไทยมีเครือข่ายส่งออกครอบคลุมกว่า 100 ประเทศทั่วโลก และยังจะขยายฐานส่งออกไปยังตลาดใหม่ๆ เช่น ตะวันออกกลาง และแอฟริกา

นอกจาก 4 กลยุทธ์แล้ว เศรษฐกิจที่ไม่เป็นใจเช่นนี้ ทำให้เครือซิเมนต์ไทยเลือกชะลอโครงการลงทุนในระยะ 5 ปี (2552-2556) มูลค่ากว่า 1.2 แสนล้านบาทออกไป แต่ยังคงแผนลงทุนเดิมที่ปีนี้จะลงทุนประมาณ 35,000-40,000 ล้านบาทไว้

"โครงการลงทุนประเภท Green Field Project (ลงทุนสร้างโรงงานเอง) เราจะชะลอโครงการเหล่านี้ออกไป เพราะใช้เวลาเยอะ แต่เราจะมองไปที่การซื้อกิจการในอาเซียนแทน ถือว่ามีโอกาสสูงมาก เชื่อว่าครึ่งปีหลังจะได้เห็นการเทคโอเวอร์ ตอนนี้มีคนมาหาเราหลายราย เพราะบริษัทเหล่านี้เริ่มมีปัญหา ทำให้ต้นทุนในการซื้อกิจการจะถูกกว่าที่เราจะไปสร้างเอง" นี่คือโอกาสภายใต้วิกฤติที่กานต์มองเห็น

ในส่วนของยักษ์ใหญ่อย่างโตโยต้า ถือว่าเห็นผลกระทบชัดเจนไม่แพ้กันเพราะอุตสาหกรรมรถยนต์ที่อยู่ในช่วงขาลง โดย นินนาท ไชยธีรภิญโญ รองประธานกรรมการ บริษัทโตโยต้า มอเตอร์(ประเทศไทย) บอกว่า ยอดส่งออกของอุตสาหกรรมรถยนต์ตกพรวดไปถึง 40% ในปี 2551 ขณะที่ยอดขายในประเทศลดลง 30% และเดือนมกราคมเดือนเดียว ยอดขายโตโยต้าตกลง 30%

แม้จะยังไม่รุนแรงเท่าปี 2540 ที่ตอนนั้นตลาดรถยนต์ติดลบถึง 75% แต่อุตสาหกรรมยานยนต์ก็เข้าสู่ภาวะชะลอตัวอย่างยากจะหลีกเลี่ยง ซึ่งนินนาทคาดว่าคงต้องใช้เวลาอีก 2 ปี ถึงจะกลับมาอยู่ที่จุดเดิม

"แต่เรามีบทเรียนในการฝ่าวิกฤติเมื่อปี 1997 ทำให้เมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัวหลังจากนั้น โตโยต้าไปโลด" นินนาทกล่าว

แนวทางอย่างแรกที่โตโยต้าใช้ คือ การทำความเข้าใจกับวิกฤติที่เกิดขึ้น โดยการสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับท็อปกับพนักงานเพื่อให้เข้าใจว่า ขณะนี้กำลังเกิดอะไรขึ้นกับบริษัท

หัวใจของการสื่อสารต้องเปิดเผย ไม่ปกปิดข้อมูล ซึ่งหากทุกคนในองค์กรเข้าใจตรงกัน ก็จะนำมาซึ่งความร่วมแรงร่วมใจกันฟันฝ่าวิกฤติ

“ผมว่าการสื่อสารและการทำความเข้าใจเป็นสิ่งแรกๆ ที่ผู้บริหารจะต้องชี้แจงพนักงานให้รับทราบสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เมื่อทุกคนเข้าใจสถานการณ์ดีแล้ว ก็จะร่วมมือกัน

ไม่เพียงการสื่อสารภายในองค์กร ยังจะต้องสร้างแรงบันดาลใจและสปิริตร่วมสู้ ให้เกิดขึ้น ซึ่งก็รวมถึงการร่วมมือกับผู้ผลิตชิ้นส่วนและตัวแทนจำหน่ายไปพร้อมกันด้วย

แผนธุรกิจที่จะเดินหน้าก็สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน นินนาทบอกว่า จะต้องศึกษาตลาด เทรนด์ หรือแนวโน้มความต้องการของผู้บริโภคให้ดี โดยการตั้งโจทย์ให้พนักงานร่วมกันสังเกต

เพราะปัจจุบันสถานการณ์ของตลาดเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น การผลิตรถยนต์จึงต้องเน้นความต้องการของผู้บริโภคให้มากที่สุด เน้นจับกลุ่มลูกค้าเฉพาะมากขึ้น เน้น ไลฟ์สไตล์คนมากขึ้น อย่างโตโยต้าก่อนจะผลิตรถยนต์สักรุ่นออกมาวิ่งบนท้องถนนต้องมองข้ามช็อตกันยาวๆ

"เราศึกษาตลาดอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะตลาดส่งออกที่เปลี่ยนทุกอาทิตย์ สาเหตุเกิดจากไลฟ์สไตล์ของคนเปลี่ยนแปลงไป เมื่อก่อนสัดส่วนการขายรถปิคอัพกับรถนั่งส่วนบุคคลเป็น 2 ต่อ 1 ตอนนี้ใกล้เคียงกันเหลือ 1 ต่อ 1 ผมไม่แน่ใจว่าสัดส่วนที่เกิดขึ้นเป็นแค่ชั่วคราวหรือถาวร เพราะปกติปิคอัพจะขายได้มากกว่า"

ในวิกฤติเช่นนี้ นินนาทบอกว่า "วิถีโตโยต้า" หรือ Toyota Way สามารถนำมาใช้ได้ดี เพราะวิถีโตโยต้าไม่ได้โฟกัสไปที่ความเข้มแข็งในการผลิตรถยนต์เพียงอย่างเดียว แต่สามารถนำมาใช้ได้กับการบริหารการตลาด การบัญชี ฯลฯ เรียกว่าแทบจะทุกภาคส่วนของการบริหารจัดการองค์กร เพราะไฮไลท์ของวิถีโตโยต้าจะว่าด้วย "การปรับปรุงวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง" (Continuous Improvement) และ "การเคารพความคิดเห็นของบุคลากร" (Respect for People)

“Toyota Way เปรียบเหมือนดีเอ็นเอที่อยู่ในเส้นเลือดของคนโตโยต้าทุกคน หัวใจสำคัญของ Toyota Way คือ ทุกอย่างต้องปรับปรุงทุกวัน และต้องยกย่องบุคลากรในองค์กรซึ่งเราใช้อยู่ทุกวันนี้"

นอกจากนี้ สิ่งที่โตโยต้าให้ความสนใจและต้องทำต่อจากนี้ คือ การเน้นฝึกอบรมบุคลากรให้มีความรู้ โดยเฉพาะความรู้ด้านการเงินและติดตามความเป็นมาเป็นไปของโลก รวมไปถึงการสร้างผลิตภาพ ( Productivities) เพราะโลกแคบลงขณะที่การเงินมีความเกี่ยวเนื่องกันทั่วโลก

"เชื่อว่าหากหลายองค์กรให้ความสนใจเช่นนี้ก็จะฝ่าวิกฤติครั้งนี้หรือครั้งต่อๆ ไปได้"

บริษัทข้ามชาติอย่างเชลล์ในประเทศไทยก็ต้องวางกลยุทธ์รับมือ ด้วยการ "ลดต้นทุน" ดำเนินการขนานใหญ่ โดยมีเป้าหมาย "ดัน" ยอดขายที่หล่นวูบให้กลับคืนมาให้ได้ในปีนี้

พิศวรรณ อัชนะพรกุล ประธานกรรมการบริษัทเชลล์ในประเทศไทย ประเมินวิกฤติเศรษฐกิจรอบนี้ไม่ต่างจากองค์กรอื่นๆ ว่า จะต้องใช้เวลาสักระยะกว่าเศรษฐกิจจะค่อยๆ ฟื้นตัว ส่งผลให้ปริมาณการใช้น้ำมันภายในประเทศปรับตัวลดลง กระทบต่อยอดขายน้ำมันของบรรดาบริษัทน้ำมันอย่างยากจะหลีกเลี่ยง

“ยอดขายน้ำมันในประเทศเริ่มได้รับผลกระทบตั้งแต่ไตรมาสสุดท้ายของปี 2551 ต่อเนื่องมาจนถึงเดือนมกราคม 2552 โดยยอดขายในภาพรวมของธุรกิจนี้ติดลบประมาณ 10% เฉพาะเชลล์ยอดขายก็ติดลบใกล้เคียงตัวเลขที่ว่านี้” พิศวรรณ ระบุ

แต่เชลล์ “ไม่อยากเห็น” ยอดขายติดลบ ต้องการสวนกระแส

ดังนั้น ภายใต้การบริหารของประธานหญิงคนแรกอย่างเธอ เป้าหมายการทำธุรกิจในปีนี้คือ พยายามดึงยอดขายที่ดิ่งลงขึ้นมาสู่ระดับ "เสมอตัว" เมื่อเทียบกับปี 2551

หรือทำให้ตัวเลขยอดขายติดลบ “น้อยที่สุด” แม้รับรู้ว่าเป็นสิ่งที่ “ทำได้ยาก” เต็มที

ประธานกรรมการเชลล์ระบุถึง 3 กลยุทธ์หลักที่เชลล์จะใช้ในการดำเนินการคือ ลดต้นทุนการผลิต การดูแลลูกค้า และการพูดคุยสื่อสารบุคคลที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจในทุกภาคส่วน

แม้ดูไปแล้ว กลยุทธ์ที่ว่าจะเป็นสูตรสำเร็จในเกือบทุกองค์กร แต่สำหรับเชลล์ สิ่งที่ต่าง คือ การทุ่มเงินค่อนข้างมากลงไปกับการพัฒนา "ระบบไอที" ในระดับ Global Network ในโครงการที่เรียกว่า Down Stream One เพื่อนำสู่การลดต้นทุนการดำเนินการ ระบบที่ว่านี้จะเริ่มใช้ได้ในปีนี้

“เชลล์ทั่วโลก ได้ลงทุนระบบการทำงานซึ่งลงทุนแพงมาก ใช้โปรแกรม SAP เข้ามาช่วยในการสื่อสารผ่านระบบออนไลน์ อาทิ ในกระบวนการผลิต โลจิสติกส์ ซึ่งจะเป็นระบบเดียวกันทั่วโลก

ยกตัวอย่างเช่น การสั่งของออนไลน์ครบวงจร ทั้งการจัดส่ง ขนส่ง การออกใบอินวอยซ์ ฯลฯ ทำให้สามารถจัดส่งสินค้าได้ตามเวลาที่กำหนด และถูกต้องมากขึ้น

ปัจจุบันระบบนี้มีใช้กับเชลล์ใน 15 ประเทศ ปีนี้จะเริ่มใช้ในอีก 3-4 ประเทศ หนึ่งในนั้นคือเชลล์ในประเทศไทย”

ขณะที่การลงทุนใหม่ๆ ของเชลล์ในปีนี้จะ “ไม่มี” ให้เห็น ยกเว้นการลงทุนเพื่อปรับปรุงสถานีบริการน้ำมันในวงเงินเพียง 30 ล้านบาท ซึ่งปัจจุบันเชลล์มีสถานีบริการน้ำมันกว่า 600 แห่งทั่วประเทศ มีส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 3 ของประเทศ

งบการตลาดในปีนี้ที่ตั้งไว้ที่ 100 ล้านบาท พิศวรรณระบุว่า เป็นงบที่ไม่มาก และไม่น้อยกว่าทุกปี และจะเน้นใช้งบไปกับการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้บริโภค เช่น ผลิตภัณฑ์น้ำมันเครื่อง

"ไม่เล่น" สงครามราคาด้วยการลด แลก แจก แถม มากนัก แม้จะรู้พฤติกรรมของผู้บริโภคคนไทยว่าชอบสิ่งเหล่านี้ ก็ตาม

ส่วนกลยุทธ์การสื่อสารกับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง จะเน้นไปการสื่อสารกับพนักงานในองค์กรกว่า 600 คน ในรูปของการประชุมใหญ่ ประชุมย่อย อีเมล รวมไปถึงการส่งหนังสือไปยังส่วนงานต่างๆ

“แมสเสจที่ส่งไป ก็จะเล่าถึงสถานการณ์เศรษฐกิจ และสถานการณ์องค์กร สื่อสารให้พนักงานใส่ใจทั้งในการดูแลตัวเองและลูกค้า โดยยังไม่มีการปรับลดจำนวนพนักงาน หรือลดเงินเดือนแต่อย่างใด” เธอระบุ

ในขณะที่ธุรกิจต่างๆ ต้องทำใจรับกับตัวเลขขาดทุน แต่องค์กรอย่างไอบีเอ็มกลับตรงกันข้าม เพราะไอบีเอ็มสามารถมีผลประกอบการที่ "เป็นบวก"

ธันวา เลาหศิริวงศ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทไอบีเอ็ม ประเทศไทย บอกว่า การเปลี่ยนแปลงบิสซิเนส โมเดลทำให้ไอบีเอ็มอยู่ได้ในประวัติศาสตร์ 100 ปี แม้จะเผชิญวิกฤติมานับไม่ถ้วน ยิ่งขณะนี้ โลกที่ไฮเทคขึ้น อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่ถูกลง ทำให้เรากำลังอยู่ในยุคดิจิตอล การทำธุรกิจจึงต้อง "เปลี่ยน" จากเดิม

"ปี 1993 ไอบีเอ็มขาดทุน 8.1 หมื่นล้านเหรียญ แต่ก็เปลี่ยนจากขาดทุนมาเป็นกำไรได้ เพราะฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงสำคัญสำหรับผู้ประกอบการ"

ไอบีเอ็มเปลี่ยนอย่างไร?

ธันวาบอกว่า เมื่อปี 1982 ไอบีเอ็มเป็นผู้นำพีซี ได้เป็น The Most Admired Company แต่ปี 1993 เกือบล้มละลาย เพราะผลขาดทุน 8.1 หมื่นล้านเหรียญ จึงนำมาสู่การปรับเปลี่ยนบิสซิเนส โมเดล จากฮาร์ดแวร์ คอมพิวเตอร์ เป็นเซอร์วิส คอมพิวเตอร์ ซอฟต์แวร์ คอมปะนี

"ที่ไอบีเอ็มหันมาโฟกัสเรื่อง High Value เพราะเห็นว่าสินค้าที่สร้างมูลค่าจะสามารถปรับราคาให้สูงขึ้นได้ ดังนั้น แทนที่ไอบีเอ็มจะขายพีซี พรินเตอร์ เน็ตเวิร์ค ตอนนี้ก็หันมาทำด้านบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า"

ล่าสุดผลประกอบการของไอบีเอ็มจึงมียอดขายและผลกำไรสวนภาวะเศรษฐกิจและกลับมาแข็งแกร่ง ยิ่งใหญ่ อีกครั้ง

ธันวาแนะนำว่า จากการศึกษาของไอบีเอ็มต่อบริษัทจดทะเบียนในตลาดหุ้นในสหรัฐพบว่า บริษัทที่จะชนะตลาด (Out Perform) หรือยืนอยู่ได้ในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจได้ จะต้องมีคุณสมบัติที่ดี 3 ประการ นั่นคือ

ประการแรก..เน้นคุณค่าทางธุรกิจที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า รู้จุดแข็งของตัวเอง ตอบโจทย์ลูกค้าได้ จะทำให้ธุรกิจจะเติบโตได้เหนือกว่าตลาด

"กรณีของบริษัท ฟาร์มเฮาส์ ที่ใช้ความแข็งแกร่งของดิสทริบิวชั่น หรือ ซีเอ็ด ยูเคชั่น ที่มีโมเดลของตัวเองว่า การเปิดร้านหนังสือทำให้เติบโตได้ เป็นตัวอย่างการรู้จุดแข็งทางธุรกิจที่ตอบโจทย์ลูกค้า" ธันวายกย่อง

ประการต่อมา..แสวงหาโอกาสใหม่ๆ อย่างเช่น บริษัทไปรษณีย์ไทย ที่แสวงหาธุรกิจใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นบริการส่งสินค้าอร่อยทั่วไทย หรือบริการประทับตราไปรษณีย์ตามจุดท่องเที่ยว

และประการสุดท้าย ..ทำอย่างรวดเร็ว โดยเมื่อหาคุณค่า หาโอกาสได้แล้ว ให้ทำอย่างรวดเร็ว ดูว่าเราพร้อมตรงไหน พร้อมแล้วลงมือทำ

การติดตามข่าวสารกับความพึงพอใจในการสื่อสารและการทำงานของพนักงานเครือซิเมนต์ไทยในช่วงการปรับโครงสร้างธุรกิจ

โชติหทัย นพวงศ์ วิทยานิพนธ์ (นศ.ม.)--จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2542

การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์ เพื่อศึกษาการติดตามข่าวสารการปรับโครงสร้างธุรกิจจากสื่อมวลชนและจากการสื่อสารภายในองค์การ ความพึงพอใจในการสื่อสารและความพึงพอใจในการทำงานของพนักงานระดับปฏิบัติการและระดับบังคับบัญชาในเครือซิเมนต์ไทย ในช่วงการปรับโครงสร้างธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทย รวมทั้งศึกษาความสัมพันธ์ของตัวแปรข้างต้น กลุ่มตัวอย่างที่ศึกษามีจำนวนทั้งสิ้น 434 คน ใน 10 บริษัท ผู้วิจัยได้ใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือในการเก็บรวบรวมข้อมูล สำหรับสถิติที่ใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูล คือ ร้อยละ ค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และประมวลผลโดยใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์สำเร็จรูป SPSS/for Windows เพื่อหาค่าสถิติพื้นฐานค่าสหสัมพันธ์ t-test และ ANoVA ผลการวิจัยพบว่า 1. พนักงานระดับปฏิบัติการ และระดับบังคับบัญชา มีการติดตามข่าวสารการปรับโครงสร้างธุรกิจจากสื่อมวลชนไม่แตกต่างกัน แต่มีการติดตามข่าวสารจากช่องทางการสื่อสารภายในองค์การ และติดตามลักษณะข้อมูลข่าวสารแตกต่างกัน 2. การติดตามข่าวสารการปรับโครงสร้างธุรกิจจากสื่อมวลชน และจากการสื่อสารภายในองค์การของพนักงานระดับปฏิบัติการ และระดับบังคับบัญชาไม่มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงาน 3. พนักงานระดับปฏิบัติการและระดับบังคับบัญชามีความพึงพอใจในการสื่อสารและการทำงานไม่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ประเด็นความพึงพอใจต่อข้อมูลการปรับโครงสร้างธุรกิจที่ได้รับจากผู้บังคับบัญชาพบว่า พนักงานทั้งสองระดับมีความพึงพอใจแตกต่างกัน โดยพนักงานระดับบังคับบัญชามีความพึงพอใจมากกว่าระดับปฏิบัติการ 4. ปัจจัยบุคคลได้แก่ เพศ อายุ ระดับการศึกษามีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงานยกเว้นปัจจัยด้านอายุการทำงาน ไม่มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงาน

Information monitoring, communication, and work satisfaction during business restructuring of the Siam Cement Group

The purpose of this thesis is to study the information monitoring, communication satisfaction and work satisfaction of the Siam Cement Group employees at both the operation and professional supervisory levels during business restructuring period, including the relationship the above variables as well. Questionnaires were used to collect data from a total of 434 employees in 10 companies. Frequency, percentage, means standard deviation, Pearson's Product Moment Correlation, t-test, and ANOVA were used to analyze data through SPSS program. Results of the research were as follows; 1. There is no difference in mass media monitoring among the Siam Cement Group's employees at both the operation and professional supervisory levels. But there is a difference in terms of communication channels and information contents within the organization. 2. There is no significant relationship between information monitoring about business restructuring through mass media and organizational communication and work satisfaction ofboth levels of employees. 3. There is no significant correlation between communication satisfaction and work satisfaction of both levels of employees. However, there is significant difference in communication satisfaction with business restructuring information attaining from their supervisors between both levels of employees 4. There is a significant relationship between employees with different sex, age, and education and work satisfaction. But there is no relationship between work experience and work satisfaction.

Source: http://cuir.car.chula.ac.th/handle/123456789/3735

การรับรู้ของผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ต่อความสามารถในการสื่อสารของผู้บังคับบัญชา เฉพาะในกลุ่มธุรกิจจัดจำหน่าย เครือซิเมนต์ไทย

สกนธ์ นาคใหม่ วิทยานิพนธ์ (นศ.ม.)--จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2545

ศึกษาการรับรู้ตนเองของผู้บังคับบัญชาต่อความสามารถ ในการสื่อสาร การรับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชาต่อความสามารถในการสื่อสารของผู้บังคับบัญชา รวมถึงการเปรียบเทียบระหว่างการรับรู้ตนเองของผู้บังคับบัญชา และการรับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชาต่อความสามารถในการสื่อสารของผู้บังคับบัญชา เฉพาะในกลุ่มธุรกิจจัดจำหน่าย เครือซิเมนต์ไทย ผู้วิจัยเก็บข้อมูลโดยใช้แบบสอบถามที่ตอบจากกลุ่มตัวอย่างผู้บังคับบัญชาจำนวน 43 คน และกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวน 261 คน ซึ่งเป็นพนักงานใน 5 บริษัทที่สังกัดกลุ่มธุรกิจจัดจำหน่าย เครือซิเมนต์ไทย นอกจากนี้ผู้วิจัยยังสัมภาษณ์เจาะลึกเพิ่มเติมผู้บังคับบัญชา 10 คน และผู้ใต้บังคับบัญชา 10 คน ที่ทำงานในบริษัทดังกล่าว ผลการวิจัย พบว่า ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีระดับการรับรู้ความสามารถในการสื่อสาร ของผู้บังคับบัญชาอยู่ในระดับสูง อย่างไรก็ตาม ระดับการรับรู้ของผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ต่อความสามารถในการสื่อสารของผู้บังคับบัญชา มีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05 กล่าวคือ ระดับการรับรู้ตนเองของผู้บังคับบัญชาต่อความสามารถในการสื่อสาร สูงกว่าระดับการรับรู้ของ ผู้ใต้บังคับบัญชาต่อความสามารถในการสื่อสารของผู้บังคับบัญชา

Superiors and subordinates' perceptions toward superiors' communication competence of the Siam Cement distribution business group

To study superiors' self perception of their communication competence, to investigate subordinates' perception toward the superiors' communication competence, and to compare the superiors' self-perception of communication competence with the subordinates' perception toward superiors' communication competence in the Siam Cement Distribution Business Group. Questionnaire data of 43 superiors and 261 subordinates from 5 companies in the business group were collected period. In addition, 10 in-depth interviews with superiors and 10 in-depth interviews with subordinates in these 5 companies were conducted. Results of the study showed that superiors and subordinates' perception toward superiors' communication competence were at the "high" level. However their levels of perception were found to be significantly different at the level of .05. That is, the superiors' self perception toward their level of communication competence were found to be at the higher level than the subordinates' perception toward their superiors level of communication competence.

ปูนซิเมนต์ไทย จากเมนเฟรมสู่เว็บเทคโนโลยี

นิตยสารผู้จัดการ ตุลาคม 2542

จากเมนเฟรมสู่เว็บเทคโนโลยี หากจัดอันดับธุรกิจ ที่ลงทุนทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology : IT) มาใช้ประกอบธุรกิจมากที่สุด บริษัทปูนซิเมนต์ไทย คงติดเรตติ้งเป็นอันดับแรก

ด้วยขนาดและความซับซ้อนของธุรกิจที่มีอยู่มากมาย ปูนซิเมนต์ไทยจึงได้ชื่อว่าผ่านประสบการณ์การนำไอทีมาใช้ยาวนานที่สุดแห่งหนึ่ง และครั้งหนึ่งปูนซิเมนต์ไทยก็เคยถึงกับตั้งบริษัทเอสซีทีขึ้นมา เพื่อมาทำธุรกิจเป็นตัวแทนขายคอมพิวเตอร์ให้กับไอบีเอ็ม ที่ปูนซิเมนต์คุ้นเคยดีในฐานะของลูกค้ารายใหญ่ของยักษ์สีฟ้ามายาวนาน ซึ่งต่อมาก็ขายกิจการนี้ต่อไปให้กลุ่มเมเนเจอร์ไปเมื่อปี 2533

ภาพรวมของการใช้ไอทีของปูนซิเมนต์ไทยจะแบ่งออกเป็น 2 ส่วนหลัก คือ ส่วนที่เป็นศูนย์คอมพิวเตอร์ส่วนกลางจะรับผิดชอบ Infrastructure ของระบบคอมพิวเตอร์ ที่จะเกี่ยวข้องกับ business application อาทิ ระบบเวิร์ดโพรเซสเซอร์ ระบบบัญชี จัดการระบบข้อมูล การทำรายการเกี่ยวกับยอดขายและกำไรของบริษัทในเครือทั้งหมด เพื่อรายงานผลการประกอบการต่อคณะกรรมการ (บอร์ด)

อีกส่วนหนึ่งจะเป็นเรื่องเพื่อการผลิตภายในโรงงาน ซึ่งแต่ละแห่งจะสามารถเลือกใช้ Application ได้ตามลักษณะของสินค้า และธุรกิจในเครือ และจะมีวิศวกรที่ดูแลรับผิดชอบโดยอิสระ แต่ทันทีที่เกี่ยวข้อง business application โรงงานทุกแห่งของปูนซิเมนต์ไทยจะต้องมาใช้ resorce ของศูนย์คอมพิวเตอร์ส่วนกลางทันที

อวิรุทธ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ดูแลสำนักงานส่วนกลาง ที่ต้องรับผิดชอบดูแลส่วนงานศูนย์คอมพิวเตอร์บอกว่า หัวใจระบบไอทีของปูนซิเมนต์ไทยในช่วงหลายสิบปีที่ผ่าน อยู่ที่ระบบเมนเฟรมที่รองรับ Business application ทั้งหมดนี้

ปูนซิเมนต์เป็นลูกค้าตั้งแต่เครื่องเมนเฟรมยังมีขนาดมหึมา ต้องใช้ห้องขนาดใหญ่วางเครื่อง และเวลานี้ยังเป็นระบบ offline ที่ในแต่ละเดือนจะต้องใช้วิธีขนข้อมูลจากบริษัทในเครือมาประมวลผลกันที่สำนักงานใหญ่

จนเมื่อระบบออนไลน์ถูกนำมาใช้ การโอนถ่ายข้อมูลก็เริ่มขึ้น หลังจากวางโครงข่าย network เพื่อเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างสำนักงานใหญ่บางซื่อ ศูนย์คอมพิวเตอร์สำรองที่ตั้งอยู่ในอาคารอีกหลังที่อยู่ถัดไปอีกถนน คลังสินค้า โรงงานต่างๆ รวมไปถึงร้านค้า ผู้แทนจำหน่าย ที่สามารถสั่งซื้อสินค้าผ่านคอมพิวเตอร์ออนไลน์ ซึ่งปูนซิเมนต์ทำขึ้นเมื่อ 11 ปีที่แล้ว และด้วยวิธีนี้ทำให้ลดพนักงาน และลดการใช้เอกสารไปได้มากมาย


อวิรุทธ์ บอกว่าระบบข้อมูลของปูนซิเมนต์ไทยจะแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ ระบบข้อมูลภายนอก จะเป็นข้อมูลทางด้านเศรษฐกิจ การตลาด อุตสาหกรรม ซึ่งจะมีหน่วยงานกลางรวบรวม

ขณะเดียวกันในแต่ละธุรกิจของเครือปูนซิเมนต์ไทย จะมีการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นของตัวเองด้วย เพื่อนำไปใช้ในการวางแผนระยะยาว ตั้งแต่ปีต่อปีจนถึง 5 ปี

นอกนั้นจะเป็นระบบข้อมูลภายใน จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับระบบการบัญชี งบการเงินของบริษัทในเครือ ยอดขาย กระแสเงินสด การขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยน และข้อมูลที่ต้องส่งให้กับตลาดหลักทรัพย์

จะว่าไปแล้ว ปูนซิเมนต์ไทยไม่ได้วิ่งตามเทคโนโลยีชนิดต้องวิ่งไล่กวด แม้ว่าความพร้อมในเรื่องเงินทุนจะมีอยู่มากก็ตาม

"การลงทุนในระดับนี้หลายสิบหลายร้อยล้าน เราต้องทำเหมือนกับการลงทุนทำธุรกิจ หรือตั้งบริษัทใหม่ ที่ต้องคำนึงถึงความคุ้มค่าในการลงทุน" อวิรุทธ์บอก

ทว่า การมาของ web technology ของอินเตอร์เน็ต ก็ทำให้ปูนซิเมนต์ไทยปลดระวางเครื่องเมนเฟรมลง และหันไปสู่การใช้ประโยชน์จากอินเตอร์เน็ตในการดำเนินธุรกิจ

และนับได้ว่าเป็นจุดเชื่อมต่อครั้งสำคัญของการเปลี่ยนแปลงในเรื่องการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศของปูนซิเมนต์ไทย

จะว่าไปแล้ว การเข้าสู่ระบบอินเตอร์เน็ต ได้ถูกวางรากฐานมาจากการตัดสินใจนำเอา SAP รุ่น R3 มาใช้งานแทนที่ระบบเมนเฟรม เมื่อ 2-3 ปีที่แล้ว ซึ่งเริ่มทยอยใช้กับระบบบัญชี ระบบ human resorce และระบบ Sales & Distribution

"พอเรามีระบบ SAP ก็เริ่มย้ายเอาระบบบัญชี และ application ที่อยู่บนเมนเฟรมย้ายมาลงบนระบบ SAP ทั้งหมด เราจะลดการพึ่งพาเมนเฟรมน้อยลง เพราะระบบใหม่นี้เราสามารถออนไลน์การทำงานได้สมบูรณ์มากขึ้น จนเกือบจะเป็นสำนักงานแบบ Paperless ได้เกือบเบ็ดเสร็จ"

อวิรุทธ์ ยกตัวอย่างการเปลี่ยน แปลงที่เกิดขึ้นจากระบบการทำงานภาย ใน เช่น การขออนุมัติซื้อของของพนักงาน จะทำผ่านแบบฟอร์มอิเล็กทรอนิกส์ในหน้าจอมอนิเตอร์ จากนั้นข้อมูลในแบบฟอร์มสั่งซื้อจะถูกส่งไปยังหน่วยงานเกี่ยวข้องที่ต้องอนุมัติไปตามขั้นตอน ที่กำหนดไว้ จนไปถึงแผนกจัดซื้อ จนถึงการบัญชี ซึ่งขั้นตอนทั้งหมดจะเป็นไปโดยอัตโนมัติ

แต่การเคลื่อนย้ายจากระบบเมนเฟรมมาใช้ระบบ SAP ซึ่งจะต้องเปลี่ยนทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ นั่นเท่ากับว่าเจ้าหน้าที่ของปูนซิเมนต์ไทยจะต้องเรียนรู้ใหม่ทั้งหมด การว่าจ้างบริษัทแอนเดอร์สัน คอนซัลติ้ง ให้มาเป็นที่ปรึกษาในการวางระบบ SAP เป็นเวลา 1 ปีเต็มสำหรับการติดตั้งในระยะแรก และอบรมพนักงาน จึงเป็นทางออกที่ดีที่สุดสำหรับการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้

ปัจจุบันระบบ SAP ถูกทยอยไปติดตั้งในกลุ่มปิโตรเคมี กลุ่มกระดาษ และธุรกิจที่เหลือจะติดตั้งเพิ่มเติม และคาดว่าจะเสร็จสมบูรณ์ในปีหน้า ระบบ workflow ที่ได้จากการเปลี่ยนมาใช้ระบบใหม่นี้ จะทำให้ผู้จัดการโรงงานของปูนซิเมนต์ไทย สามารถตรวจสอบดูรายการสินค้า สถานะของบริษัท ยอดขาย แม้กระทั่งการตรวจสอบงานว่าไปคั่งค้างอยู่ที่ส่วนไหน

ปูนซิเมนต์ไทยนำเอา Web Technology มาใช้ทั้ง 3 ระดับ ระบบอินทราเน็ตถูกนำมาใช้ในการสื่อสารภายในองค์กร พนักงานทุกคนของปูนซิเมนต์จะมี e-mail address ประจำตัวเหมือนกับเบอร์โทรศัพท์ นอกจากไว้ให้เป็นช่องทางในการติดต่อกันภายใน ยังใช้ทดแทนการใช้โทรศัพท์ทางไกลต่างประเทศ ซึ่งการใช้ในส่วนนี้ก็เพื่อลดต้นทุนในการดำเนินงาน

กิตติ พูลเกษ ผู้อำนวยการศูนย์เทคโนโลยีสารสนเทศ บริษัทปูนซิเมนต์ไทยเล่าว่า การใช้อินทราเน็ตของปูนซิเมนต์ไทยที่ได้ผลมากที่สุดก็คือ การใช้อีเมล ซึ่งประเมินได้จากจำนวน username ที่ใช้อยู่ในระบบที่มีอยู่ 8,000 คน และทั้งหมดนี้ใช้งานตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นการใช้ระหว่างหน่วยงาน ระหว่างซัปพลายเออร์ หรือแม้แต่คู่ค้า

"ผมบอกไม่ได้ว่าเราลดค่าใช้จ่ายเป็นเงินเท่าไหร่ แต่บอกได้ว่าการใช้อีเมลระหว่างเรากับดีลเลอร์ ก็ทำให้เราลดค่าใช้จ่ายลงไปได้เกือบครึ่ง" กิตติกล่าว

นอกเหนือจากการใช้ติดต่อกับภายใน ข้อมูลต่างๆ จะถูกใส่ลงไปบนเว็บไซต์ภายใน และจะเปิดกว้างให้ทุกหน่วยงานสามารถสร้างเว็บไซต์ได้อิสระ ถึงขั้นที่ชุมชนชาวปูนซิเมนต์ไทยตั้งเป็นชมรมกีฬา และชมรมเพลงในเว็บ ซึ่งหากเว็บไซต์ไหนขาดความคิดสร้างสรรค์ มากๆ ก็อาจถูกปลดจากเว็บได้

เว็บไซต์ที่มีขนาดใหญ่ที่สุดและถูกเรียกดูมากที่สุด คือ เว็บไซต์ของฝ่ายประชาสัมพันธ์ ที่จะต้องรวบรวมข่าวคราวของปูนซิเมนต์ไทย หรือแม้แต่วารสารภายใน หรือแม้แต่ cliping ข่าว ให้ผู้จัดการแต่ละบริษัทก็ถูกเปลี่ยนจากกระดาษมาเป็นข้อมูลดิจิตอล ซึ่งตรงนี้กิตติบอกว่า ลดค่าใช้จ่ายเรื่องกระดาษไปได้มาก

แม้แต่การใช้ อีเมลเพื่อการนัดหมาย จองห้องประชุม และการจองหลักสูตรการอบรมของพนักงาน ที่ถูกเปลี่ยนจากเอกสารมาสู่การใช้ประโยชน์จากเว็บเทคโนโลยี

รวมถึงการทำพรีเซนเตชั่นในห้องประชุมคณะกรรมการของปูนซิเมนต์ไทย ที่ถูกเปลี่ยนจากเครื่องสไลด์มาเป็นระบบคอมพิวเตอร์ ที่จะเรียกข้อมูลจากระบบอินเตอร์เน็ต ซึ่งทำให้การพรีเซ็นต์ความคืบหน้าของสถานภาพบริษัทในเครือปูนซิเมนต์ไทยที่มีอยู่ 50-60 บริษัท ใช้เวลาเพียงแค่ 15-20 นาที เท่านั้น

อินเตอร์เน็ตจะเป็น "สื่อ" ที่ปูนซิเมนต์ไทยใช้สำหรับเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ให้กับบุคคลภายนอก ใช้วิธีการจ้างบริษัทข้างนอกเป็นคนออกแบบโฮมเพจให้ เพราะปูนซิเมนต์ไทยจะได้ใช้ประโยชน์จากสื่อนี้ในการเผยแพร่ข้อมูลข่าวสารที่เป็นประโยชน์ สำหรับการปรับโครงสร้างปูนซิเมนต์ที่จะลดขนาดธุรกิจลง ข้อมูลสำคัญทางด้านการเงินจะถูกเผยแพร่ผ่านสื่ออินเตอร์เน็ต

เวลานี้ปูนซิเมนต์ไทยอยู่ระหว่างเคลื่อนย้ายระบบการสั่งซื้อสินค้าระหว่าง ปูนซิเมนต์กับตัวแทนจำหน่ายที่ทำงานอยู่บนเครื่องเมนเฟรมให้มาอยู่บนอินเตอร์เน็ต ที่จะมีระบบซอฟต์แวร์ SAP รุ่น R4 ที่จะรองรับการทำงานของอินเตอร์เน็ต เป็นรากฐานของการทำงาน

"ระบบเดิมที่ทำบนเมนเฟรมมีข้อจำกัด ทั้งเรื่องฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และจำกัดการใช้งาน แต่บนอินเตอร์เน็ต ดีลเลอร์จะใช้เครื่องเดียวกันนี้เชื่อมโยงกับเรา และยังเชื่อมไปสู่โลกภายนอกได้ ทำให้การใช้งานจะกว้างขึ้น สามารถเพิ่มการใช้งานใหม่ๆ ได้ ในเรื่องของแค็ตตาล็อก ข้อมูลต่างๆ ส่วนลด และการสั่งซื้อก็สะดวกขึ้น จะมีอิเล็กทรอนิกส์ฟอร์ม ทันทีที่ข้อมูลที่ใส่ลงไป ใบออร์เดอร์จะวิ่งไปตามส่วนงานต่างๆ ที่เรากำหนดไว้แบบอัตโนมัติ จนถึงขั้นการขนส่งสินค้า รวดเดียวจบ"

อย่างไรก็ตาม กิตติให้ความเห็นว่า การที่ยังขาดกฎหมายเรื่องอิเล็กทรอนิกส์คอมเมิร์ซ ทำให้การนำอินเตอร์เน็ตมาใช้งาน ยังไม่ถูก apply อย่างเต็มที่ โดยเฉพาะระบบการชำระเงิน

"ในการสั่งซื้อสินค้า มีบางรายเราติดต่อกับทางแบงก์ ให้เขาจ่ายเงินผ่านคอมพิวเตอร์ได้ แต่ปัญหาก็คือ ถ้าเขาใช้ 2 แบงก์ ก็ต้องเอา 2 โปรแกรม เพราะโปรแกรมเขาแตกต่างกันสิ้นเชิง นี่คือ ปัญหา ยิ่งถ้าเป็น 3 แบงก์ก็ต้อง 3 โปรแกรมไม่สะดวกแน่เลย"

ด้วยข้อมูลที่มีอยู่มหาศาลจากบริษัท 50-60 แห่ง การคำนึงเรื่องระบบรักษาความปลอดภัยจึงเป็นสิ่งสำคัญมาก สำหรับปูนซิเมนต์ไทย ระบบการรักษาความปลอดภัยที่เกี่ยวข้องกับอินเตอร์เน็ต ปูนซิเมนต์ไทยจะมีระบบ Fire wall ที่ใช้กันอยู่ทั่วไปเป็นระบบป้องกันข้อมูลภายใน และการเปิดให้บุคคลทั่วไปเข้ามาสู่ระบบอินเตอร์เน็ต ได้เฉพาะแค่ส่งอีเมลเข้ามาเท่านั้น และเมื่อการเคลื่อนย้ายระบบการสั่งซื้อสินค้าของดีลเลอร์มาสู่ระบบอินเตอร์เน็ตเสร็จสมบูรณ์ การเพิ่มระบบรักษาความปลอดภัยก็ต้องเข้มงวดกว่าเดิม

ส่วนเส้นทางระบบอินเตอร์เน็ตของปูนซิเมนต์ไทย คือ จะใช้บริการจากผู้ให้บริการ 2 ราย คู่ขนานกันไป เพื่อว่าระบบของไอเอสพีรายใดรายหนึ่งล่มไปจะมีอีกระบบหนึ่งมาทดแทนได้ทันที ซึ่งก็เป็นทิศทางเดียวกับที่ปูนซิเมนต์ใช้กับการมีศูนย์คอมพิวเตอร์ 2 แห่ง เพื่อป้องกันปัญหาฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้น

และนี่คือการมาของ web technology ของอินเตอร์เน็ต ก็ทำให้ปูนซิเมนต์ไทยปลดระวางเครื่องเมนเฟรมลง และหันไปสู่การใช้ประโยชน์จากอินเตอร์เน็ตในการดำเนินธุรกิจ

Source: http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=1192

วันอาทิตย์ที่ 6 ธันวาคม พ.ศ. 2552

เปิดภาพ “สื่อสารองค์กร” ไทยประกันชีวิต ตอกย้ำนโยบาย “เป็นมากกว่าการประกันชีวิต” คุณภาสินี ปรีชาธนาพล ผู้อำนวยการฝ่าย บริษัท ไทยประกันชีวิต จำกัด

“การเสริมสร้างภาพลักษณ์ให้องค์กร ต้องมีการทำทั้งในภาพลึกและภาพกว้าง ซึ่งไทยประกันชีวิตมีตัวตนที่ชัดเจนว่า เราเป็นมากกว่าการประกันชีวิต”

ถ้าพูดถึงบริษัทประกันชีวิตที่มีสายเลือดไทยแท้ ทุกคนคงนึกถึง “บริษัท ไทยประกันชีวิต จำกัด” กว่า 67 ปีที่ครองใจประชาชนคนไทยด้วยการยึดหลักการดำเนินธุรกิจที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการสร้างกำไรอย่างเหมาะสม พอเพียง (OPTIMIZE PROFIT) ไม่ใช่การแสวงหากำไรสูงสุด หรือ MAXIMIZE PROFIT

“ไทยประกันชีวิต” จัดเป็นบริษัทประกันชีวิตลำดับต้นๆ ที่เดินหน้านโยบายการสร้างแบรนด์ผ่านการโฆษณาและประชาสัมพันธ์มาค่อนข้างยาวนาน ซึ่งภารกิจเหล่านี้อยู่ในความรับผิดชอบของ “สายงานสื่อสารองค์กร” ที่เดิมเป็นเพียงหน่วยงานเล็กๆ ระดับแผนก และเติบโตขึ้นเป็น “ส่วนประชาสัมพันธ์” และ “ศูนย์ประชาสัมพันธ์” จนล่าสุดได้รับการปรับเป็น “สายงานสื่อสารองค์กร” ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา เพื่อรองรับขอบข่ายงานที่ขยายกว้างขึ้น เพราะ “ไทยประกันชีวิต” ตระหนักอยู่เสมอว่า การสื่อสารที่ดีและเกิดประสิทธิผลจะต้องครอบคลุมและดำเนินการร่วมกันในหลายมิติ ทั้งการสื่อสารภายในและภายนอก โดยเฉพาะการสร้างการรับรู้ที่ดีต่อแบรนด์ สำหรับ “ผู้บริหาร” ซึ่งดูแลรับผิดชอบสายงานสื่อสารองค์กรของไทยประกันชีวิตในปัจจุบัน “คุณภาสินี ปรีชาธนาพล” ผู้อำนวยการฝ่าย เป็นผู้ที่คลุกคลีกับงานนี้มาตั้งแต่ยังเป็นส่วนประชาสัมพันธ์ เธอเติบโตในสายงานนี้พร้อมไปกับบริษัทฯ ที่มีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาขึ้นตามลำดับ เรียกได้ว่าเป็นลูกหม้อคนหนึ่งของไทยประกันชีวิตอย่างแท้จริง

@@@เปิดภาพงาน “สื่อสารองค์กรไทยประกันชีวิต”@@@
เมื่อย้อนกลับไปถึงความเป็นมาของ “สายงานสื่อสารองค์กร” คุณภาสินีเล่าว่า “ส่วนงานนี้ได้รับการปรับโครงสร้างอย่างต่อเนื่องตามขอบข่ายงานที่เพิ่มขึ้น จากแผนกประชาสัมพันธ์ เติบโตมาเป็นส่วนประชาสัมพันธ์ และศูนย์ประชาสัมพันธ์ตามลำดับ ปัจจุบันคือ สายงานสื่อสารองค์กร ที่มีการปรับโครงสร้างขึ้นมาร่วม 10 ปี มีการทำงานที่ครบวงจร ทั้งงานด้านครีเอทีฟ งานโฆษณา งานสิ่งพิมพ์ งานข่าว งานกิจกรรม เพราะทั้งหมดนี้ล้วนเป็นเครื่องมือในการเสริมสร้างภาพลักษณ์ให้กับองค์กร”
และแม้ว่า “ไทยประกันชีวิต” จะเป็นบริษัทของคนไทย 100% แต่การดำเนินนโยบายหลายประการไม่ด้อยกว่าบริษัทข้ามชาติ ในทางตรงข้ามหลายนโยบายถือว่า “รุดหน้า” กว่าบริษัทข้ามชาติ รวมถึงนโยบายด้านการสร้างแบรนด์ เพราะเป็นบริษัทที่รุกเรื่องการสร้างแบรนด์มากว่า 20 ปี โดยเป็นบริษัทประกันชีวิตแห่งแรกที่ออกภาพยนตร์โฆษณาทางโทรทัศน์เพื่อสร้างความเข้าใจในธุรกิจและตัวสินค้า
แต่การสร้างแบรนด์ของ “ไทยประกันชีวิต” ไม่ได้ตีกรอบเฉพาะการโฆษณาทางโทรทัศน์ หากแต่งานของ “สายงานสื่อสารองค์กร” ยังครอบคลุมถึงงานด้านการข่าว การสื่อสารทั้งภายในและภายนอก การโฆษณาผ่านสื่อต่างๆ รวมไปถึงการจัดกิจกรรมเข้ามากี่ยวข้องด้วย นั่นหมายถึงการหยิบยกสื่อหลากหลายช่องทางขึ้นมาใช้ให้เกิดประโยชน์ ในลักษณะการ “ใช้สื่อแบบผสมผสาน” (Multi Media Channel) อย่างไรก็ตาม ถึงแม้จะใช้สื่อหลากหลายและผสมผสาน แต่การสร้างแบรนด์ให้ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่แค่เพียงการโหมโฆษณาหรือประชาสัมพันธ์ข่าวจำนวนมากให้ติดหูติดตาผู้บริโภคเท่านั้น แต่ยังต้องมีองค์ประกอบอีกหลายประการ เช่น กระบวนการบริหารจัดการภายในองค์กรให้เกิดประสิทธิผล การพัฒนาคุณภาพบุคลากร การดำเนินธุรกิจด้วยความซื่อสัตย์ โปร่งใส ดังนั้น การเสริมสร้างภาพลักษณ์องค์กรจึงต้องมีการทำทั้งในภาพลึกและภาพกว้าง ขณะเดียวกันต้องสามารถสื่อสารตัวตนของบริษัทออกมาให้ได้ ซึ่งไทยประกันชีวิตวางจุดยืนในการสื่อสารที่ชัดเจนว่าเราเป็น “มากกว่าการประกันชีวิต”

@@@บทบาทสำคัญดูแลภาพลักษณ์องค์กร@@@
หน้าที่หลักของ “สายงานสื่อสารองค์กร” คือ การสื่อสารภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรแก่กลุ่มเป้าหมายและคนทั่วไป โดยต้องให้สอดคล้องไปกับวิสัยทัศน์การเป็นมากกว่าประกันชีวิต รวมถึงพันธกิจของ “ไทยประกันชีวิต” ที่มุ่งเป็นบริษัทประกันชีวิตชั้นนำของคนไทยในระดับสากล และสามารถสร้างหลักประกันที่มั่นคงแก่คนไทยทุกครอบครัว ซึ่งการสร้างแบรนด์ถือเป็นส่วนหนึ่งในการผลักดันให้ไทยประกันชีวิตได้รับความไว้วางใจจากคนไทย จนมีผู้ถือกรมธรรม์ร่วม 3 ล้านกรมธรรม์
ขณะเดียวกัน “ไทยประกันชีวิต” ยังดำเนินธุรกิจอยู่บนพื้นฐานความพอเพียง โดยที่ไม่ได้มุ่งหวังผลกำไรสูงสุด (MAXIMIZE PROFIT) แต่สร้างกำไรอย่างพอเพียง เหมาะสม (OPTIMIZE PROFIT) และแบ่งปันกำไรส่วนหนึ่งดำเนินกิจกรรมที่สร้างความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ CSR อันถือเป็นภาพลักษณ์ที่ดีด้านหนึ่งขององค์กร
“บริษัทจัดสรรกำไรส่วนหนึ่งคืนกลับสู่สังคม ผ่านการจัดกิจกรรมต่างๆ ที่มุ่งพัฒนาคุณภาพชีวิตคนไทย เช่น ร่วมกับสภากาชาดไทยรณรงค์ให้คนบริจาคโลหิต อวัยวะ ดวงตามาเป็นเวลา 20 กว่าปี ในโครงการ หนึ่งคนให้...หลายคนรับ การมอบทุนฝึกอาชีพแก่ผู้พิการร่วมกับศูนย์ศิลปาชีพ บางไทร การดูแลชุมชนด้วยการประกันชีวิตตำรวจ หรือการจัดกิจกรรมเพื่อสิ่งแวดล้อม เช่น ร่วมก่อตั้งศูนย์ศึกษาธรรมชาติกองทัพบก (บางปู) เฉลิมพระเกียรติฯ หรือครั้งหนึ่งที่สนับสนุนศิลปวัฒนธรรมไทย ด้วยการสนับสนุนหุ่นละครเล็ก นอกจากนั้นไทยประกันชีวิตยังพัฒนากรมธรรม์ที่ไม่มุ่งแสวงหากำไร ผ่านการประกันชีวิตทหารทั้งสามเหล่าทัพ”
ในด้านของลูกค้า บริษัทยังมอบบริการที่มากกว่าการประกันชีวิต ซึ่งบริษัทประกันชีวิตอื่นไม่มี เช่น ไทยประกันชีวิตฮอตไลน์ บริการทางการแพทย์และเคลื่อนย้ายผู้ป่วยฉุกเฉินฟรี ไทยประกันชีวิตแคร์เซ็นเตอร์ ศูนย์ดูแลสิทธิประโยชน์ผู้เอาประกัน สิ่งเหล่านี้เป็นบริการหลังการขายที่มาพร้อมกับกรมธรรม์ นอกจากนั้นไทยประกันชีวิตยังมีบริการพิเศษที่ตอบสนองความต้องการและรูปแบบการใช้ชีวิตประจำวันของลูกค้าแต่ละกลุ่มผ่านคลับไทยประกันชีวิต
รวมถึงการดูแลสังคมภายในองค์กร ด้วยการมอบสวัสดิการที่ดีให้กับพนักงาน มีผลตอบแทนที่เหมาะสมทั้งในรูปของเงินเดือนและเงินโบนัส

@@@สร้างแบรนด์ต้องต่อเนื่อง-จริงจัง@@@
“ไทยประกันชีวิต” ถือเป็นบริษัทที่ใช้สื่อโฆษณาทางโทรทัศน์เป็นสื่อหลัก ซึ่ง “คุณภาสินี” ให้แนวคิดการสร้างสรรค์ภาพยนตร์โฆษณาว่า ภาพยนตร์โฆษณาที่น่าสนใจไม่ใช่เพียงให้ผู้ชมเกิดความสนุกหรือทำให้จดจำแบรนด์ได้เพียงอย่างเดียว แต่เวลาที่ดูโฆษณาต้องกระตุ้นให้เขารู้สึกว่าได้อะไรมากกว่านั้น เพื่อให้เกิดความรู้สึกรักและผูกพันกับแบรนด์ จะเห็นได้ว่าโฆษณาของ “ไทยประกันชีวิต” ไม่ได้สื่อสารเกี่ยวกับการประกันชีวิตโดยตรง แต่จะสื่อสารถึง “คุณค่าของชีวิต” (Value of Life) เพื่อกระตุ้นให้ผู้ชมตระหนักถึงคุณค่าของการมอบความรัก ความห่วงใยแก่คนรอบข้าง และปัจจุบันต่อยอดแนวคิดเป็น “การสร้างคุณค่าให้ชีวิตของตนเองและผู้อื่น” จากโฆษณาชุดล่าสุด Melody of Life หรือแม่ต้อย
ที่สำคัญการเสริมสร้างภาพลักษณ์องค์กรต้องอาศัยความต่อเนื่องและทำอย่างจริงจัง ไม่หลอกลวง หรือไม่ยัดเยียดให้กับผู้บริโภคมากเกินไป
“ดิฉันมักจะพูดกับผู้ร่วมงานเสมอว่า อย่าประโคมสร้างแบรนด์โดยไม่สนใจอะไร แต่ต้องทำอย่างมีเอกลักษณ์และมีชั้นเชิง เวลาใครเห็นเขาก็จะรู้สึกเป็นบวกกับสิ่งที่เราทำ และทำทุกอย่างแบบจริงจัง ต่อเนื่อง แม้กระทั่งกิจกรรม CSR ของไทยประกันชีวิตก็ทำมาอย่างจริงจังและต่อเนื่องยาวนาน ยังจำประโยคที่ผู้บริหารพูดให้ฟังในวันแรกที่ดิฉันก้าวเข้ามาสู่ชายคาของไทยประกันชีวิตได้ว่า งานกิจกรรมสังคม (สมัยนั้นคำว่า CSR ยังไม่เกิด) จะเป็นอีกหัวใจสำคัญหนึ่งในการดำเนินธุรกิจ และวันนี้ประโยคนั้นก็เป็นจริง”

@@@แนวนโยบายการบริหารงาน @@@
สำหรับการทำงานใน “สายงานสื่อสารองค์กร” พนักงานทุกคนจะอยู่ร่วมกันฉันท์พี่น้อง ส่วนหนึ่งคงมาจากวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นเฉพาะภายในหน่วยงานของเรา แต่การทำงานอยู่บนมาตรฐานเดียวกัน การันตีจากการที่บริษัทได้รับการจัดรางวัลบริษัทประกันชีวิตที่มีการบริหารงานดีเด่นอันดับหนึ่ง ติดต่อกันถึง 4 ปี จากกรมการประกันภัย กระทรวงพาณิชย์
“สไตล์การทำงานของดิฉันคืองานต้องเป็นงาน นอกเวลางานเป็นอีกเรื่อง สามารถพูดคุยหยอกล้อได้ ไม่ถึงกับต้องซีเรียสตลอดเวลา ถ้าใครไม่คุ้นเคยจะดูว่าเป็นคนค่อนข้างดุหรือเปล่า คงมองจากคาแร็กเตอร์ภายนอก แต่ยอมรับว่าจะเป็นคนที่ค่อนข้างลงรายละเอียด มีระบบระเบียบและขั้นตอนในการทำงานพอสมควร”

@@@ชีวิตในรูปแบบไลฟ์สไตล์@@@
ด้วยหน้าที่ความรับผิดชอบที่มีในปัจจุบัน ทำให้ “คุณภาสินี” มีเวลาส่วนตัวค่อนข้างน้อย แต่ก็พยายามจัดสรรเวลามาใช้ในการดูแลสุขภาพ ซึ่งจัดเป็นโปรแกรมลำดับต้น
“นอกเหนือจากการดูแลสุขภาพแล้ว บางช่วงอาจเที่ยวทริปสั้นๆ กับเพื่อนฝูงหรือครอบครัว ดิฉันเป็นคนที่มีรสนิยมในการท่องเที่ยวหลากหลาย สามารถเที่ยวได้หมดไม่ว่าจะเป็นเที่ยวธรรมชาติ เช่น ทะเล ภูเขา หรือเที่ยวในเมือง เพราะดิฉันถือว่าคือกำไรของชีวิต ไม่ชอบตีกรอบให้กับตัวเองมากเกินไป”
จากความรับผิดชอบในจุดเล็กๆ เมื่อมีโอกาสเก็บเกี่ยวและสั่งสมประสบการณ์ จนก้าวขึ้นสู่ความสำเร็จในตำแหน่งบริหาร “คุณภาสินี” ทิ้งท้ายถึงหลักในการทำงานว่า
“ลำดับแรกเราจะต้องมีความรับผิดชอบในตัวเอง ต้องค้นคว้าเสริมสร้างประสบการณ์ความรู้และพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ ต้องรู้จริงในสิ่งที่เราทำ ข้อสำคัญอย่าปิดกั้นตัวเอง รวมถึงต้องทำงานร่วมกับคนอื่นได้ สามารถรับผิดชอบงานของตนเองและส่วนรวมได้ ช่วงที่เข้ามาทำงานใหม่ๆ เป็นช่วงสะสมประสบการณ์ ต้องพัฒนาทักษะความรู้ พัฒนางานอย่างสม่ำเสมอ และเมื่อก้าวเข้าสู่การเป็นผู้บริหาร เราต้องมีภาวะผู้นำ กล้าคิด กล้าตัดสินใจที่ขาดไม่ได้คือ ความสุขุมรอบคอบ


อ้างอิง : นสพ.เส้นทางนักขาย ปีที่ 6 ฉบับที่ 152 ปักษ์หลัง ประจำวันที่ 16-31 มีนาคม 2552
Source: http://www.sumret.com/content.php?id=770&group_id=27

ปลดล็อกธุรกิจ อาคเนย์


โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์ , ภาพ : สุกล เกิดในมงคล วันที่ 19 พฤศจิกายน 2552 00:21

ผ่านไปสองเดือนเศษ สำหรับวันธงไชยของค่ายธุรกิจประกันและการเงิน “อาคเนย์” ที่เลือกให้วันที่ 9 เดือน 9 ปี 2009 เป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง

ท่ามกลางกระแสหนัง 2012 วันสิ้นโลก หนังภัยพิบัติที่เล่าเรื่องกาลอวสานของโลกในอีก 3 ปีข้างหน้า แต่สำหรับโลกของธุรกิจแล้วไม่ต้องเข้าคิวรอคำทำนายจากชาวมายัน เพราะทุกวันคือการเคลื่อนไหวแบบฟุตเวิร์ค เพื่อไม่ให้ตัวเองถูกทิ้งไว้ข้างหลัง
ยิ่งถ้าต้องการให้ธุรกิจเติบโตแบบก้าวกระโดดด้วยแล้ว ถัดจากฟุตเวิร์คก็คือท่าเต้นแบบ เค-ป๊อป หรือเจ-ป๊อป ที่บริษัทต้องหมั่นซ้อมเพื่อให้แน่ใจได้ว่า องค์กรได้ขับเคลื่อนไปในทิศทางที่มุ่งหวัง

“มุมมองของคนอาคเนย์ เป็นคนที่มีความเข้าใจและรู้ซึ้ง มีความคิดในระบบการจัดการต่างๆ เป็นประเด็นสำคัญ เราไม่ใช่นักคำนวณคงแก่เรียน หรือเด็กขี้เล่นใส่กางเกงยีนส์เสื้อยืด แล้วกอดคอไปไหนไปกัน แต่เป็นลักษณะของคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ รู้จริง ทำจริง ศึกษาจริง เพื่อนำไปสู่ความเข้าใจอย่างแท้จริง เราทำเพื่อความต้องการจริงของลูกค้า ตั้งแต่ต้นทางปลายทางของสินค้าและบริการ และเข้าใจถึงผลลัพธ์ที่จะออกมาจริง” โชติพัฒน์ พีชานนท์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เครืออาคเนย์ จำกัด บริษัทแม่ในสายธุรกิจบริการทางการเงินกลุ่มทีซีซี เล่าถึงแก่นความเป็นแบรนด์อาคเนย์ ที่สะท้อนถึงการรู้จริงและทำจริง (truth in action)
กว่าครึ่งค่อนศตวรรษที่อาคเนย์ยืนหยัดอยู่ในธุรกิจประกันและการเงิน การเปลี่ยนแปลงที่ถือเป็นจุดหักเหอีกคำรบของธุรกิจเก่าแก่แห่งนี้ เกิดขึ้นพร้อมๆ กับการก้าวเข้ามานำทัพของมือดีทางการเงินอย่างโชติพัฒน์เมื่อไม่นาน

“ที่ผ่านมาอาคเนย์ยังคงเติบโตมีกำไร ถ้าอยากทำเหมือนเดิมก็กำไรได้ไม่มีปัญหา แต่ถ้าต้องเติบโตแบบก้าวกระโดด เราต้องคิดที่จะเปลี่ยนแปลง เปิดทางให้คนได้แสดงความคิดเห็น และต้องเตรียมความพร้อมให้คนรับมือกับการเปลี่ยนแปลง”

โชติพัฒน์เล่าว่า ทุกองค์กรล้วนแล้วแต่เจอคำถามที่เป็นผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงไม่แตกต่างกัน “เปลี่ยนได้จริงหรือ ทำไมต้องเปลี่ยน เปลี่ยนแล้วดีไหม” สิ่งที่ทำให้คำถามมีน้อยลงคือ สร้างการเปลี่ยนแปลงจากพนักงาน เลือกให้เขาและเธอเป็นดารานำ เป็นคนคิดและนำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งช่วยลดกระแสข่าวลือ และเน้นใช้เครื่องมือสื่อสารพูดคุยกับพนักงานทุกระดับ เพื่อบอกเล่าเก้าสิบให้รู้ว่า บริษัทมีความคาดหวังในตัวพนักงานว่าต้องทำอะไรบ้าง เพื่อให้องค์กรไปในเป้าหมายที่ต้องการ แทนที่จะให้ทิศทางธุรกิจรู้กันเฉพาะในห้องประชุมของผู้บริหารระดับสูง

สองปีหลังเขาเข้ามาตั้งลำธุรกิจและประกาศรีแบรนด์ในวันธงไชย ระหว่างนี้อาคเนย์กำลังเข้าสู่โหมดกระบวนการจัดการภายใน ภายใต้ความร่วมมือระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร โดยแบ่งออกเป็นทีมพัฒนาสร้างสรรค์นวัตกรรมสินค้าและบริการ 12 ทีม ทีมสื่อสารภายในเพื่อให้ความรู้หลังรีแบรนด์ การปรับทัศนคติและค่านิยมองค์กรอีก 6 ทีม

เขาบอกว่า การกระจายอำนาจจากที่เคยเป็นบนลงล่าง มาเป็นล่างขึ้นบน เป็นการสร้างคนให้มีส่วนร่วมต่อการเปลี่ยนแปลง สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ ยิ่งเมื่อได้มีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มต้น ได้ลองหัดคิดหัดทำ ก็จะมีแรงมุ่งมั่นสานต่อช่วยกันทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ
ปลายทางของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ อาคเนย์ต้องการเข้าให้ถึงความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า ซึ่งถ่ายทอดออกมาในหนังโฆษณาชุดห่วง ที่จับจุดว่า ทุกคนต่างก็มีห่วงกังวลในชีวิตกันทั้งนั้น ดังนั้น การฝากห่วงไว้กับอาคเนย์เท่ากับเป็นการปลดห่วงภาระความกังวล
และถ้ามองในมุมกลับกัน หนังโฆษณาปลดห่วงชุดนี้ก็เปรียบเสมือน กระจกสะท้อนการปลดล็อกศักยภาพธุรกิจของอาคเนย์ (unlock your potential) ออกมาให้สุดแรง ภายใต้แนวคิดของการทำประกันให้เป็นเรื่องง่าย แต่ต้องไปวางระบบหลังบ้านให้มีประสิทธิภาพและแข็งแกร่ง

ในยุคที่ธุรกิจประกันกำลังเนื้อหอม และทำประกันก็ไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป แนวคิดทำให้ง่ายแบบอาคเนย์ เขาอธิบายว่า ต้องดูครอบคลุมทั้งกระบวนการ ทำให้ลูกค้าสัมผัสได้ง่าย เข้าถึงตัว เข้าใจง่ายว่าประกันคืออะไร และซื้อได้ง่าย แต่ไม่ใช่ซื้อง่ายแล้วบ๊ายบาย ที่เหลือลูกค้าไปเผชิญโชคเอาเอง

ขณะที่ความง่ายในมุมของธุรกิจ เขายืนยันว่า หมดเวลาของการไปเริ่มต้นนับหนึ่ง เช่น การไปเปิดสาขาเพื่อเพิ่มช่องทางจำหน่ายให้ได้มากๆ แต่ต้องเอาทุกวิธีคิดเชิงกลยุทธ์มารวมกันแล้วผนึกกำลังให้เป็นหนึ่ง โดยยืนอยู่บนโครงสร้างธุรกิจกลุ่มทีซีซีที่อาคเนย์ฝังตัวอยู่
“การโตของอาคเนย์จากนี้จะเป็นระบบทวีคูณ จาก 2 ไป 4 จาก 4 ไป 8 ไม่ใช่ 1 บวก 1 เป็น 2 เรียกว่าเป็นการเติบโตระยะยาว เป็นจุดที่คู่แข่งต้องหันมามองเรามากขึ้นกว่าเดิม แต่ไม่ใช่ในแง่ของการไปฟันราคา ดับทางคู่แข่ง เราพยายามมีความคิดริเริ่มใหม่ๆ ให้การประกันเป็นสิ่งที่ทุกคนเข้าถึงได้ โดยใช้ปัจจัยพื้นฐานความสำเร็จเลยก็คือคน สร้างคนให้มีคุณภาพ คนต้องเก่งในการคิด เข้าใจได้ว่าลูกค้าต้องการอะไร คิดกลยุทธ์ก็ต้องใช้คน แล้วจะมีสิ่งดีๆ เกิดขึ้นมากมาย จากการที่เรามีคนดี จากงานที่ดี และทำให้คนมีประสิทธิภาพสูงสุด”

อาคเนย์ใช้ระบบแตกตัวสร้างช่องทางจำหน่ายใหม่ นอกเหนือจากระบบตัวแทนขายประกัน มาผ่านเครือข่ายยี่ปั๊วซาปั๊วซึ่งมีนับพันแห่ง ในกลุ่มธงนำของธุรกิจเหล้าเครือทีซีซี แทนที่จะมุ่งแต่ตัวแทน เขามองว่า อนาคตธุรกิจประกันของอาคเนย์ มีความพร้อมขยายธุรกิจหลายช่องทาง ยิ่งถ้าต้องแข่งขันกับตลาด ก็ต้องยิ่งเพิ่มช่องทางเข้าถึงลูกค้าให้มากขึ้น

“อาเฮียขายเหล้าขายเบียร์รู้จักคนมากกว่าพนักงานแบงก์ด้วยซ้ำ เพราะอยู่ในพื้นที่มานาน มีความสัมพันธ์อันดี ต่อไปแทนที่จะซื้อขายกันแต่เหล้าเบียร์ ก็เปลี่ยนเรื่องมาคุยกันเรื่องประกัน เรื่องวางแผนชีวิตแทน อยู่ในแผนงานที่เราจะทำ เรียกว่าเป็นการคิดใหม่ทำใหม่ ไม่จำเป็นต้องติดยึดว่าต้องขายผ่านธนาคาร และเป็นแนวคิดที่ทำได้ รวมถึงช่องทางอื่นๆ ผ่านเครือข่ายธุรกิจโรงแรม อสังหาริมทรัพย์ หรือแม้แต่สินค้าอุปโภคบริโภคในเครือ

ขณะเดียวกัน ถ้าเราเร่งพัฒนาสินค้าให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า เราพยายามเจาะลูกค้าเฉพาะกลุ่ม เข้าใจแท้จริงว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วพัฒนาสินค้าให้ตรงใจมากที่สุด ถือว่าเป็นการขยายธุรกิจอย่างยั่งยืนจากนี้ ไม่ใช่การยัดเยียดหรือซื้อตามเพื่อนอย่างที่แล้วมา” อาคเนย์คือทิศตะวันออกเฉียงใต้ แต่สิ่งที่โชติพัฒน์กำลังทำอยู่ทุกวันนี้ คือการบริหารประโยชน์ทั้งสิบทิศ เพื่อผนวกรวมเป็นแผ่นดินธุรกิจผืนเดียวบนฐานที่มั่นกลุ่มทีซีซี

Source:http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20091119/87104/ปลดล็อกธุรกิจ-อาคเนย์.html

วันเสาร์ที่ 5 ธันวาคม พ.ศ. 2552

เปลี่ยนแปลงประเทศไทย

ประเวศ วะสี กรุงเทพธุรกิจ วันพุธที่ 13 พฤษภาคม พ.ศ. 2552

ทุกคนรู้ว่าประเทศไทยต้องเปลี่ยนแปลง แต่ที่ไม่ชัดเจน คือ เปลี่ยนอะไรและอย่างไร ที่จริงประเทศไทยพยายามดิ้นรนหาจุดลงตัวใหม่ มาตั้งแต่ครั้งที่ ร.5 แต่ยังหาไม่พบมหาวิกฤตการณ์สยามนี้ ไม่มีใครสามารถแก้ได้ง่ายๆ และคงแก้ไม่ได้ในภพภูมิเดิม เราจะไม่รู้ตัวว่าเราอยู่ในภพภูมิอะไร แล้วก็พยายามแก้ปัญหาอยู่ในภพภูมิเดิมๆ จึงควรทำความเข้าใจเรื่องภพภูมิแห่งการพัฒนา ในพระราชนิพนธ์เรื่องพระมหาชนก ทรงกล่าวถึง "โมหภูมิ" ว่า คนทั้งหลายตั้งแต่อุปราชจนถึงคนเลี้ยงม้า ล้วนตกอยู่ในโมหภูมิ เป็นผลให้เกิด "เมืองอวิชชา" ซึ่งเต็มไปด้วยความชั่วช้านานาชนิด

1. ภพภูมิแห่งการพัฒนา ลูกไก่ที่อยู่ในไข่เมื่อโตเต็มที่แล้วต้องสามารถจิกเปลือกไข่ออกมาสู่ภพภูมินอกเปลือกไข่จึงจะเติบโตต่อไปได้ ถ้ามันยังอยู่ในภพภูมิที่ล้อมรอบด้วยเปลือกไข่มันจะตาย เพราะภพภูมินั้นแคบจะบีบรัดให้ตาย หรือเหมือนเด็กในครรภ์มารดาเมื่อโตเต็มที่แล้วต้องคลอดออกมาสู่ภพภูมินอกครรภ์มารดา ถ้ายังอยู่ในภพภูมิเดิมคือมดลูกของแม่จะตายทั้งแม่และลูก

สังคมไทยเติบโตและซับซ้อนอย่างยิ่ง ภพภูมิเดิมแคบและบีบคั้น เมื่อบีบคั้นก็เกิดการทะเล้นทะลัก ด้วยอาการต่างๆ รวมทั้งความรุนแรง จึงควรทำความเข้าใจว่าเราอยู่ในภพภูมิอะไร

2. ภพภูมิเก่า "หลุมดำประเทศไทย" ภพภูมิที่เราอยู่ในปัจจุบันเปรียบเหมือน "หลุมดำประเทศไทย" ที่กลืนกินความพยายามของบุคคล องค์กร สถาบัน ทำให้แก้ปัญหาไม่ได้ เกิดความหมักหมมและวิกฤติไม่มีทางออก

ภพภูมิเก่านี้ อาจเรียกว่า "โมหภูมิ" ก็ได้ คือ ภูมิแห่งความหลง ความไม่รู้เป็น "ภพภูมิแห่งอำนาจ" ที่คิดเชิงอำนาจ ทำเชิงอำนาจและมีโครงสร้างเชิงอำนาจในภพภูมิแห่งอำนาจมีการใช้อำนาจสูง แต่ใช้ปัญญาน้อย

(1) วิธีคิดและจิตสำนึก วิธีคิดเชิงอำนาจและจิตสำนึกที่คับแคบ ทำให้คิดแยกส่วน คิดถึงตัวเองและพรรคพวกมากกว่าคิดเรื่องส่วนรวม และความถูกต้องเป็นธรรมนำไปสู่ปัญหาทั้งปวง

(2) ขาดศีลธรรมพื้นฐานทางสังคม ศีลธรรมพื้นฐานทางสังคม คือ การเคารพศักดิ์ศรีและคุณค่าความเป็นคนทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ศีลธรรมพื้นฐานนี้เป็นที่มาของสิ่งดีงามทั้งปวง ประเทศไทยขาดศีลธรรมพื้นฐานทางสังคม เพราะอยู่ในภพภูมิแห่งอำนาจ จึงไม่สามารถทำสิ่งดีงามได้

(3) สังคมทางดิ่ง สังคมทางดิ่ง หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างผู้มีอำนาจข้างบนกับผู้ไม่มีอำนาจข้างล่าง สังคมทางดิ่งมีพลังสร้างสรรค์น้อยมีพฤติกรรมทางลบสูง ในสังคมทางดิ่ง องค์กรทางการเมืองทางราชการ ทางการศึกษา ทางธุรกิจ และทางศาสนา ล้วนมีโครงสร้างทางดิ่ง

(4) อำนาจรัฐรวมศูนย์ อำนาจรัฐรวมศูนย์จะขัดแย้งกับวัฒนธรรมท้องถิ่น ทำให้เกิดปัญหานานาประการ รวมทั้งความรุนแรงที่จังหวัดชายแดนภาคใต้ อำนาจรัฐรวมศูนย์ไม่สามารถแก้ปัญหาอะไรได้ ทำให้ปัญหาสะสมจนวิกฤติ ต้องกระจายอำนาจไปสู่ชุมชนท้องถิ่นให้มากที่สุด

(5) ระบบเศรษฐกิจที่ขาดความเป็นธรรม ระบบเศรษฐกิจที่ดี จะต้องเป็นระบบที่ส่งเสริมการอยู่ร่วมกันด้วยสันติ ระหว่างมนุษย์กับมนุษย์และระหว่างมนุษย์กับสิ่งแวดล้อม ระบบเศรษฐกิจที่มุ่งกำไรสูงสุดเฉพาะบุคคล นำไปสู่การทำลาย ความรุนแรง และสงคราม

(6) ระบบการศึกษา ที่ไม่เปิดศักยภาพความเป็นมนุษย์ของคนทั้งมวล ระบบการศึกษาที่เน้นการถ่ายทอดเนื้อหาวิชา เหมือนกำแพงที่กักขังผู้คนไว้จากความจริงของชีวิตและสังคม ถ้ามนุษย์ได้สัมผัสความทุกข์ยากของเพื่อนมนุษย์จะเกิดฉันทะวิริยะอย่างแรงกล้า หรือระเบิดพลังแห่งการเรียนรู้ มนุษย์มีศักยภาพสูงสุดที่จะเรียนรู้ให้บรรลุอะไรก็ได้ การศึกษาต้องเปิดศักยภาพความเป็นมนุษย์ของคนทั้งมวล

(7) การเมืองด้อยพัฒนา นักการเมืองสะท้อนความเป็นจริงของสังคมทั้ง 6 ข้อ ที่กล่าวข้างต้นการเมืองที่ด้อยพัฒนาเป็นอุปสรรคของประเทศ และเป็นปัจจัยให้เกิดความรุนแรง

(8) การขาดความเป็นธรรม การขาดความเป็นธรรม คือ ผลของปัญหาทั้ง 7 ข้างต้น สังคมที่ขาดความเป็นธรรมจะขัดแย้งรุนแรง และอยู่ไม่เป็นสุข

ภพภูมิแห่งอำนาจนำไปสู่ปัญหาอย่างน้อย 8 ประการ ดังกล่าวมานี้ ซึ่งจะทำให้มองเห็นว่าทำไมสังคมไทยจึงวิกฤติและออกจากวิกฤตการณ์ไม่ได้ เพราะในภพภูมิเก่านำไปสู่สังคมสัตว์ร้าย 3 ตัว คือ ตัณหา (อยากได้มากๆ) มานะ (อยากใช้อำนาจเหนือคนอื่นๆ) ทิฐิ (อยากใช้ความเห็นของตัวเป็นใหญ่)

สังคมไทยจึงต้องออกจากภพภูมิเก่า หรือ "โมหภูมิ" หรือภพภูมิแห่งอำนาจไปสู่ภพภูมิใหม่

3. ภพภูมิแห่งปัญญา การเปลี่ยนแปลงประเทศไทย

ปัญญาเป็นจุดสูงสุดของความเป็นมนุษย์

ปัญญา คือ การรู้ความจริงทั้งหมดซึ่งรวมถึงรู้ตัวเองด้วย การรู้ทั้งหมดและรู้ตัวเอง ทำให้จัดความสัมพันธ์ได้ถูกต้อง ความสัมพันธ์ที่ถูกต้อง คือ จริยธรรม

ปัญญายังให้เกิดศานติสุข

ปัญญาไปไกลกว่าความรู้หรือวิชา ระบบการศึกษายังไปแค่ความรู้หรือศาสตร์ ศาสตร์ที่ปราศจากปัญญาจึงกลายเป็นศาสตราที่ใช้ทิ่มแทงกัน โลกจึงทุกข์เข็ญเพราะศาสตรา ในพระราชนิพนธ์เรื่องพระมหาชนก ทรงกล่าวถึง "มหาวิชชาลัย" วิชชา ในทางพุทธหมายถึงปัญญา ในขณะที่วิทยาหมายถึงความรู้ มหาวิทยาลัยกับมหาวิชชาลัย จึงมีความหมายต่างกัน

เมื่อคุณทักษิณเป็นนายกรัฐมนตรีปีแรก ในการคุยกันเป็นส่วนตัวผมแนะนำว่าอย่าใช้อำนาจในการแก้ปัญหาประเทศ เพราะแก้ไม่ได้แล้วอำนาจอื่นๆ จะตีกลับแล้วท่านจะตกอยู่ในโครงสร้างมรณะในสังคมที่ซับซ้อนอำนาจแก้ปัญหาไม่ได้ ฝรั่งเองก็พูดว่า "Power is less and less effective" แต่ต้องเปิดพื้นที่ทางสังคม และพื้นที่ทางปัญญาอย่างกว้างขวาง

ถ้าคนไทยร่วมกันเปลี่ยนแปลงประเทศไทยใน 8 ประการ กล่าวคือ

(1) เปลี่ยนวิธีคิดและจิตสำนึก (5) สร้างระบบเศรษฐกิจที่มีความเป็นธรรม

(2) สร้างศีลธรรมพื้นฐาน คือ การ (6) สร้างระบบการศึกษาที่เปิดศักยภาพ

เคารพศักดิ์ศรีและคุณค่าความ ความเป็นมนุษย์ของคนทั้งมวล

เป็นคนของคนทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน (7) พัฒนาการเมือง

(3) เปลี่ยนสังคมทางดิ่งเป็นทางธรรม (8) สร้างความเป็นธรรมทุกด้าน

(4) กระจายอำนาจไปสู่ชุมชนท้องถิ่นโดยทั่วถึง สร้างธรรมาภิบาลภาครัฐประเทศไทยจะเปลี่ยนภพภูมิใหม่ จากภพภูมิอำนาจมาสู่ภพภูมิปัญญา อันเป็นสันติวรบทนำไปสู่ศานติสุข

4.การสื่อสารเพื่อเปลี่ยนแปลงประเทศไทย ประเทศหลุดจากวิกฤติสงกรานต์เลือด 2552" มาได้ ส่วนหนึ่งมาจากอำนาจของการสื่อสาร การสื่อสารที่ดีทำให้ประชาชนรู้ความจริงโดยทั่วถึง การรู้ความจริงโดยทั่วถึงทำให้เกิดปัญญา นายกฯ อภิสิทธิ์กับทีมของท่านทำการสื่อสารให้คนไทยและโลกรู้ความจริงตลอดเวลา

สื่อต่างชาติลงความเห็นว่า นายกฯ อภิสิทธิ์ชนะสงครามสื่อสาร

นายกฯ อภิสิทธิ์สื่อสารจากฐานทางปัญญา คือ สื่อสารด้วยความสุภาพ ไม่ให้ร้าย ไม่ประณามใช้ความจริงซึ่งมีที่มาอ้างอิง ซึ่งสามารถตรวจสอบได้ มีเหตุมีผล รู้เท่ากัน ให้ความเป็นธรรมแก่ผู้อื่น ไม่อาฆาต

โดยรวมการสื่อสารที่ดีตรงกับคำว่า วจีสุจริต ซึ่งมีพุทธพจน์เป็นอันมากว่าการพูดอะไรนั้น (1) ต้องเป็นความจริงมีที่มามีที่อ้างอิง (2) พูดเป็นปิยวาจา (3) พูดถูกกาลเทศะ (4) พูดแล้วเกิดประโยชน์

การสื่อสารที่ดีสามารถเปลี่ยนแปลงประเทศไทยได้เร็ว

หน้าที่ที่สำคัญที่สุดของนายกรัฐมนตรี คือ นำสังคมไปในทางที่ถูกต้อง

ประธานาธิบดีอเมริกันคนหนึ่งเข้าใจว่าคือทรูแมน กล่าวว่า หน้าที่ของประธานาธิบดีนั้น "น้อยที่สุด คือ การบริหาร" (The least for administration) แต่สำคัญที่สุด คือ ชี้ทิศทางที่ถูกต้อง

นายกรัฐมนตรีจึงไม่ควรไปติดอยู่กับรูปแบบและการบริหารจนหมดแรง แต่ทำหน้าที่สื่อสารกับสังคม เพื่อนำสังคมไปสู่ทิศทางอันถูกต้อง หน้าที่เป็นนักการสื่อสารที่ยิ่งใหญ่ (The Great Communicator) ผู้นำต้องเป็นนักการสื่อสารที่ยิ่งใหญ่ให้สังคมเกิดเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วม สังคมที่มีเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมจะเกิดพลังมหาศาลที่ขับเคลื่อนไปสู่ความสำเร็จ

ประเทศไทยเปลี่ยนแปลงได้ด้วยการสื่อสารที่ดี และนายกรัฐมนตรีคนปัจจุบันอยู่ในฐานะที่จะเป็นนักการสื่อสารที่ดี ที่จะนำสังคมไทยไปบนทิศทางใหม่ อันเป็นสันติวรบท นอกจากการสื่อสารด้วยตนเองแล้ว ควรมียุทธศาสตร์การสื่อสารเพื่อการเปลี่ยนแปลงประเทศไทย ระดมนักการสื่อสารที่เก่งๆ ดีๆ เข้ามาใช้เทคโนโลยีการสื่อสารทุกชนิด เพื่อให้คนไทยรู้ความจริงโดยทั่วถึง และเกิดปัญญาโดยทั่วกัน จะได้ออกจาก "หลุมดำ" ของโมหภูมิไปสู่ปัญญาภูมิ เพื่อให้คนไทยบรรลุศานติสุขถ้วนหน้า

ในการนี้ อาจตั้ง "องค์การสื่อสารเพื่อการเรียนรู้" อันมีพลังการสื่อสารมหาศาล เพื่อเปลี่ยนแปลงประเทศไทย ดังกล่าวเป็นเรื่องต่างหากออกไป

Source: http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2009q2/2009may13p1.htm