แอร์เอเชียตก/เกลือหิมะเทียม YES OR NO ซีอีโอกู้วิกฤต

Wed, 2015-01-14 23:00

แม้จะอยู่กันคนละธุรกิจ แต่ทั้ง “โทนี่ เฟอร์นานเดส” ซีอีโอ สายการบินแอร์เอเชีย และ “ตัน ภาสกรนที” เจ้าพ่อชาเขียวอิชิตัน กำลังต้องเผชิญหน้ากับ “วิกฤตการณ์” กระทบกับแบรนด์ในช่วงเวลาใกล้เคียงกัน ถึงแม้จะถูกมองว่า ทั้งคู่เป็นซีอีโอขาลุย ออกมาแก้ปัญหาได้ฉับไวก็จริง ผลลัพธ์กลับแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง 

โทนี่ เฟอร์นานเดส ต้องเจอกับความท้าทายครั้งใหญ่ในชีวิตของการเป็น “ซีอีโอ” หลังจากเครื่องบินแอร์เอเชีย เที่ยวบิน QZ8501 สูญหายไปพร้อมกับลูกเรือและผู้โดยสาร 162 คน ระหว่างบินจากเมืองสุราบายา ประเทศอินโดนีเซียไปยังสิงคโปร์

แต่เขาก็สามารถรับมือกับวิกฤตการณ์ครั้งนี้ได้อย่างดี จนได้รับเสียงชื่นชมถึงการรับมือได้อย่างรวดเร็ว หลังจากเหตุการณ์เกิดขึ้นไม่ถึงชั่วโมง โทนี่ใช้ “ทวิเตอร์” ทวิตข้อความแสดงความรับผิดชอบทันที ด้วยข้อความที่เห็นอกเห็นใจ และแสดงออกถึงการเสียใจกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น พร้อมทั้งยังแสดงถึงความเชื่อมั่นในปฏิบัติการค้นหา และขอบคุณผู้ที่เกี่ยวข้องที่ให้ความช่วยเหลือ โดยที่ไม่ได้กล่าวโทษใครเลย และยังได้รีบเดินทางไปยังเมืองสุราบายา เพื่อเกาะติดการค้นหาเครื่องบินด้วยตัวเอง รวมทั้งยังตั้งศูนย์ข้อมูลแจ้งข่าวความคืบหน้าของสถานการณ์อย่างต่อเนื่อง

แม้กระทั่งญาติของผู้โดยสารที่ต้องเศร้าโศกเสียใจ แต่ก็แทบไม่มีเสียงก่นด่าโทนี่ เฟอร์นานเดส ออกมาให้ได้ยิน ทั้งนักวิเคราะห์และสื่อต่างๆ ต่างก็ออกมาชื่นชมการบริหารจัดการวิกฤตครั้งนี้ได้อย่างสมบูรณ์ จนถูกจัดให้เป็นกรณีศึกษาที่นักประชาสัมพันธ์และนักสื่อสารต้องเรียนรู้ 

 

ดูแล้วช่างแตกต่างจากการแก้ปัญหาวิกฤต “หิมะเทียม” ของ “ตัน ภาสกรนที” ที่เกิดจากการจัดงาน “นิมมาน สโนว์ เฟสติวัล” ในโครงการ Think Park หัวมุมถนนนิมานเหมินทร์ ที่ “ตัน” เป็นเจ้าของ ต้องการเนรมิตให้หิมะมาตกในเมืองเชียงใหม่ รับกับเทศกาลท่องเที่ยวช่วงคริสต์มาสและปีใหม่ กลับถูกกระแสวิพากษ์สนั่นไปทั้งเมือง

หลังจากจัดงานได้แค่วันเดียว ตันก็ต้องเจอกับกระแสการต่อต้านอย่างหนัก เมื่อมีการตั้งข้อสังเกตว่า การนำเกลือบริสุทธิ์ 40 ตัน ซึ่งมีความเข้มข้นสูงมาทำ “หิมะเทียม” หากหลุดกระจายออกไปหรือไหลลงท่อ อาจเกิดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

ถึงแม้ว่า “ตัน” จะออกมาตอบสนองกับปัญหาโดยยืนยันผ่านเฟซบุ๊กว่า เกลือบริสุทธิ์ที่นำมาใช้ไม่มีผลกระทบ เพราะเคยนำมาใช้ในงานถ่ายโฆษณาเมื่อครั้งทำแคมเปญ “อิชิตันทัวร์ยกแก๊งฮอกไกโด” มาแล้ว พร้อมกับยืนยันว่า หลังใช้งานจะจัดเก็บเกลือทั้งหมดส่งคืนกลับไปให้ผู้ขายเอาไปกำจัดอย่างถูกวิธี ซึ่งใต้เกลือในพื้นที่จัดงานรองด้วยพลาสติก เพื่อปิดฝาท่อระบายน้ำทั้งหมดมิดชิดมั่นใจได้

แต่ปรากฏว่า เมื่อสำนักงานสิ่งแวดล้อมภาคที่ 1 (เชียงใหม่) กรมควบคุมมลพิษ กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ได้ทำการตรวจสอบคุณภาพน้ำบริเวณท่อระบายน้ำของเทศบาลนครเชียงใหม่ ก็พบว่ามีความเค็มเพิ่มสูงขึ้นแบบผิดปกติเกือบ 2 เท่าตัว แต่ยังไม่เกินมาตรฐานที่กรมชลประทานกำหนด

จากนั้นได้มีการตรวจสอบอีกหลายครั้ง ทั้งในบริเวณจุดต่างๆ ในตัวเมืองเชียงใหม่ ค่าความเค็มสูงกว่าปกติทำให้เชื่อว่า “เกลือหิมะ” ได้รั่วไหลออกไปสู่ภายนอก และลงสู่ท่อระบายน้ำในบริเวณดังกล่าวแล้ว 

รวมทั้งชมรมคุ้มครองผู้บริโภคจังหวัดเชียงใหม่ กลุ่มเครือข่ายคนออนไลน์รับใช้แผ่นดิน นำโดยนายนที ธีระโรจนพงษ์ หรือ “เกย์นที” ได้ออกมาเคลื่อนไหวกดดันให้ “เสี่ยตัน” ยุติการจัดงาน ทั้งร้องเรียนผ่านศูนย์ดำรงธรรมจังหวัดเชียงใหม่ และร้องเรียนไปยังผู้ว่าราชการจังหวัดเชียงใหม่หลายครั้ง

กระแสต่อต้านยังคงมีมาต่อเนื่อง ในที่สุด ตัน ได้ประกาศผ่านเฟซบุ๊ก ยกเลิกการจัดงานก่อนกำหนดเพียงแค่วันเดียว กำหนดการเดิมจัดมาตั้งแต่วันที่ 20 ธันวาคม 2557 จนถึง 4 มกราคม 2558 ตันประกาศหยุดวันที่ 3 มกราคม พร้อมกับบินไปเก็บเกลือในพื้นที่ร่วมกับทีมงานด้วยตัวเอง และระบุว่า ผู้ว่าฯ เชียงใหม่ได้ขอ “เกลือ” ทั้งหมดนี้ไว้เพื่อนำไปเป็น “ดินโป่งเทียม” ให้กับสัตว์ป่าในพื้นที่เชียงใหม่

แต่ผู้อำนวยการสำนักงานทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมจังหวัดเชียงใหม่ ออกมาปฏิเสธไม่ขอรับเกลือมาทำเป็นดินโป่งเทียมให้สัตว์ป่าในอุทยาน เนื่องจากเป็นสิ่งแปลกปลอมและสารเคมี อาจส่งผลกระทบต่อธรรมชาติได้ ทำให้ผู้บริหารรู้สึกไม่สบายใจ และตัดสินใจไม่ขอรับเกลือมาทำดินโป่งเทียม

ไม่เท่านั้น ผู้ว่าราชการจังหวัดเชียงใหม่เมื่อเห็นกระแสโจมตีหนัก  ก็ได้ออกมาปฏิเสธกับสื่อมวลชนว่า ไม่เคยพูดขอเกลือจากตันแม้ประโยคเดียว มีแต่ว่าตันมาปรึกษาและแจ้งว่า จะบริจาคเกลือให้หน่วยงานราชการใดก็ได้ที่ต้องการนำไปใช้ประโยชน์ 

ปัญหาเกลือยังไม่จบดี ปัญหาใหม่ตามมา เมื่อกลุ่มเชียงใหม่อารยะ และนายกฤษณ์ ศรีเปารยะ แกนนำเครือข่ายคนออนไลน์รับใช้แผ่นดิน ได้ออกมาตั้งข้อสังเกตว่า มีความไม่ชอบมาพากลจากกรณีที่เทศบาลนครเชียงใหม่อนุญาตให้โครงการ Think Park  ของตัน ภาสกรนที ที่นำเกลือกว่า 40 ตันมาจัดจำลองบรรยากาศหิมะเทียม โดยไม่มีการพิจารณาผลกระทบอย่างรอบคอบ และยังนิ่งเฉยปล่อยให้มีการจัดงานอยู่ทั้งที่มีกระแสต่อต้านจากประชาชนและชาวเชียงใหม่จำนวนมาก

โดยได้นำหลักฐานการโพสต์ภาพและข้อความในเฟซบุ๊กของเจ้าหน้าที่เทศบาลนครเชียงใหม่รายหนึ่ง ได้โพสต์ภาพถ่ายที่เป็นการมอบรางวัล ซึ่งมีผู้บริหารของเทศบาลนครเชียงใหม่ และ ทัศนัย บูรณุปกรณ์ นายกเทศมนตรีนครเชียงใหม่ ร่วมอยู่ในภาพด้วย พร้อมกับข้อความว่า “IPHONE 6 PLUS สนับสนุนโดยคุณตัน พร้อมเงินสด 10,000 บาท โดย ผอ.ณภัทร ออกเรียบร้อยแล้วครับ”

พร้อมกันนี้ ยังได้นำหลักฐานไปยื่นคำร้องที่สำนักงาน ป.ป.ช. ประจำจังหวัดเชียงใหม่ เพื่อขอให้ดำเนินการตรวจสอบ ทัศนัย บูรณุปกรณ์ นายกเทศมนตรีนครเชียงใหม่ ซึ่งอยู่ในภาพถ่ายและพวกว่า การที่ตันมอบสิ่งของและเงินสดให้ดังกล่าวนั้นเป็นการมอบให้เพื่อตอบแทนที่เทศบาลนครเชียงใหม่อนุญาตและเอื้อต่อการจัดงานนิมมาน สโนว์ เฟสติวัล หรือไม่

เมื่อเกิดการ “แฉ” ที่มาที่ไปอีกครั้ง เกลือหิมะของตันก็ยิ่งถูกวิพากษ์วิจารณ์ต่อเนื่อง จนมีคลิปล้อเลียน “อาย (โฟน)” ออกมา คลิกดูกันกระจายในยูทิวบ์ 

ล่าสุดเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว ตันได้ชี้แจงผ่านเฟซบุ๊กด้วยการโพสต์คลิปบรรยากาศภายในงาน ใช้ชื่อว่า “เทศกาลหิมะเกลือครั้งแรกและครั้งเดียวในโลก” เนื้อหาในคลิปเป็นบรรยากาศ และสัมภาษณ์คนที่ชื่นชอบงานเทศกาลหิมะเกลือ และได้ถ่ายทำเบื้องหลังที่ตันลงพื้นที่ร่วมทีมงานเก็บกวาดเกลือบริเวณธิงค์พาร์ค พร้อมทั้งระบุถึงเกลือ 40 ตันจะส่งมอบไปโรงฟอกหนัง บ่อกุ้ง บ่อเกลือ จังหวัดสมุทรสาคร นำไปใช้ประโยชน์ต่อไป

ถัดมาวันเดียวก็มีผู้โพสต์เฟซบุ๊ก ใช้ชื่อว่า Pandit Watanakasivish ได้โพสต์ภาพพร้อมข้อความว่า ได้เข้าไปยังธิงค์พาร์ค เมื่อวันที่ 8 มกราคม พอดีกับฝนได้เทลงมา ได้เห็นคราบเกลือที่ยังปรากฏอยู่ พร้อมกับภาพของร่องรอยการลอกหน้าดินที่มีสีขาวของเกลือสีขาวที่ละลายออกมาพร้อมกับสายฝน

"เดินอยู่บนถนนนิมมานพลันฝนก็เทลงมา เลยเดินไปเหยียบ Snow Festival  ซะหน่อย ซึ่งในขณะจัดงานไม่เคยอยากจะมาเฉียด ขนาดขับรถผ่านยังขออ้อม ยังเห็นคราบเกลือประปราย ส่วนจะข้นคลั่กขั้นไหนคงต้องให้ฝ่ายที่รับผิดชอบมาตรวจสอบ สภาพทั่วไปจึงเห็นร่องรอยการลอกหน้าดินเพื่อปลูกหญ้าและต้นไม้ทดแทน ดินที่ผสมเกลือหรือจะเป็นปูนขาวก็ไม่แน่ใจ ก็ตากฝนอยู่ตรงนั้น ดูกันตามภาพ แล้วมันก็จะจางหายไปครับ"

ผู้เชี่ยวชาญการวางกลยุทธ์ด้านการตลาด มองถึงวิธีการแก้วิกฤติการณ์แก้ปัญหาของ “ซีอีโอ” กับกรณีที่เกิดขึ้นกับแอร์เอเชีย และกรณีหิมะเทียมของตันว่า ถ้ามองถึงการสนองตอบในการแก้ปัญหา ต้องถือว่าทั้งคู่ได้ออกมาแสดงความรับผิดชอบได้อย่างรวดเร็ว ส่วนจะแก้ปัญหาได้ดีแค่ไหน สังคมจะให้คำตอบเองว่า ซีอีโอคนนั้นรับผิดชอบกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้ดีแค่ไหน

ในกรณีของตันนั้น เป็นซีอีโอที่เก่งในเรื่องของพีอาร์ กล้าทุ่มกล้าลุยอยู่แล้ว แต่ปัญหาครั้งนี้ไม่เหมือนกับที่ผ่านมา ต้องไม่ลืมว่ากระแสในโลก “สื่อออนไลน์” ออกมาวิพากษ์วิจารณ์เสนอข้อมูลกันแบบตรงไปตรงมา  แถมยังมีการแต่งเพลงล้อเลียน ทั้งภาพและคลิปเผยแพร่กันอย่างกว้างขวาง เป็นสิ่งแบรนด์เองก็ควบคุมไม่ได้ ต้องไม่ลืมว่า ผู้บริโภคยุคนี้สร้างคอนเทนต์ได้เอง พร้อมที่จะเมนต์แล้วแชร์ผ่านโซเชียลมีเดียได้ทันทีหากไปเจอกับความผิดพลาดของแบรนด์ ดังนั้นแบรนด์จึงต้องคิดให้รอบคอบ ไม่ควรมองแต่ผลทางธุรกิจเพียงอย่างเดียว ควรคำนึงถึงผลกระทบที่จะตามมาด้วย

ที่สำคัญ หน่วยงานรัฐที่เกี่ยวข้องก็ยังไม่ได้ออกมาตอบคำถามกับสังคมให้ได้ว่า ทำไมถึงปล่อยให้มีการจัดงานขึ้นโดยไม่ตรวจสอบให้ดีก่อน

นักวิชาการแนะวิธีรับมือวิกฤติ

สำหรับในมุมมองของนักวิชาการตลาด ดร.วิเลิศ ภูริวัชร อาจารย์ภาควิชาการตลาด คณะพาณิชย์ศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ให้ข้อคิดกับองค์กรเมื่อต้องเผชิญกับวิกฤตไว้ว่า องค์กรสามารถเกิดข้อผิดพลาดได้ทั้งนั้น แต่การทำผิดแล้วออกมายืดอกรับผิดชอบเป็นการแสดงออกถึงความซื่อตรง (Integrity) ไม่บิดพลิ้วเบี่ยงเบนและตั้งใจที่จะแก้ปัญหาสิ่งที่ได้ทำผิดพลาดไป และเป็นหนึ่งในจรรยาบรรณข้อสำคัญขององค์กรธุรกิจ เป็นเรื่องวิกฤตของแบรนด์

การแสดงออกถึง Integrity และเป็นตัวอย่างที่ดีแก่ผู้นำองค์กร แน่นอนว่าไม่มีใครอยากให้เกิดเหตุการณ์เหตุร้ายที่ไม่ดี แต่ในเมื่อเกิดขึ้นแล้ว ต้องมีวิธีการในการแก้ไขที่สามารถแสดงออกได้ถึงจิตสำนึกทางจริยธรรมในข้อนี้

ในกรณีของแอร์เอเชียที่เครื่องบินตกเป็นอุบัติเหตุ ทำให้ศรัทธาของลูกค้าหายไปอยู่เหมือนกัน เหมือนกับเรื่องหิมะเทียมที่เชียงใหม่ของ “ตัน ภาสกรนที” ก็เป็นเรื่องที่ส่งผลต่อทัศนคติของผู้บริโภคที่มีต่อแบรนด์ลดลง จะเห็นได้ว่าก่อนหน้านี้จะมีกรณีของ ปตท.ที่มีน้ำมันรั่วลงบนอ่าวพร้าวเหมือนกัน ถือว่าเป็นวิกฤตที่แบรนด์จะต้องรับมืออย่างไร

ลำดับแรกแบรนด์ต้องมี P – Prompt Action

ต้องมีการ Take Action เร่งด่วนและทันที เริ่มด้วยการขอโทษแก่ผู้เกี่ยวข้องทั้งหลาย อย่าปล่อยให้ข่าวแพร่ระบาดไปทั่วจึงจะมีการจัดแถลงขอโทษตามหลังนานเป็นสัปดาห์ กิจกรรมที่เกิดขึ้นต้องเป็น Proactive Marketing บอกก่อนว่าจะเกิดอะไรขึ้น ไม่ควรรอจนถูกถามว่ามีปัญหา (Reactive Marketing)

T – Truth

นำเสนอข้อเท็จจริงไม่คลุมเครือ มีการแถลงข่าวบอกสาเหตุของปัญหาที่ชัดเจน ห้ามตอบว่าไม่รู้ ยิ่งมีข้อมูล ตัวเลข สถิติมาประกอบจะช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือและน่าสนใจ

T – Trust

ต้องมุ่งสร้างความมั่นใจ ไว้ใจของผู้บริโภคให้กลับคืนมา โดยการทดสอบสิ่งที่แก้ไขได้เห็นจริงกับตา พร้อมแก้ไขสถานการณ์ทันที
อย่างกรณีของแอร์เอเชียต้องสร้างความมั่นใจเลยว่าเหตุการณ์แบบนี้จะไม่เกิดขึ้น ควรจะมีมาตรการทำอะไรบ้าง ส่วนกรณีของคุณตันหลังจากที่นำเกลือออกไปแล้ว ต้องนำภาพหลังจากงานนั้นมาถ่ายทอดให้เห็นอีก เป็นการบอกให้รู้ว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก เพราะต่อไปจะมีการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุอย่างจริงจัง

R – Responsibility

ต้องแสดงถึงความรับผิดชอบในทันที และควรบอกให้เป็นรูปธรรมที่จับต้องได้ เช่น จำนวนเงินที่ใช้เป็นจำนวนเงินเท่าไหร่ เงื่อนเวลาที่รับผิดชอบกี่ปี อย่างกรณีของคุณตันต้องประกาศเลยว่าถ้าพื้นที่ที่จัดงานเสียหาย จะรับผิดชอบเป็นจำนวนเงินเท่าไหร่ ส่วนแอร์เอเชียก็ต้องรับผิดชอบชีวิตของผู้ที่เสียชีวิต ต้องจัดงานศพให้ ต้องมีภาพแอร์เอเชียนำพวงหรีดไปวาง พนักงานแอร์เอเชียต้องไปร่วมงาน ต้องชดใช้ให้กับทุกชีวิต

I - Interactive

เปิดศูนย์หรือมีแหล่งกลางในการแถลงข่าวหรือให้ข้อมูลได้ในทันทีกับสาธารณชนและทุกฝ่าย ไม่ใช่การที่ต่างคนต่างพูดคนละอย่าง ต้องมีตัวแทนหรือโฆษกตัวแทนของแบรนด์ออกมาพูดเลย เพราะคนอื่นพูดเราจะควบคุมไม่ได้

U – Unity of People

ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันขององค์กรสำคัญอย่างมาก คนในองค์กรทั้งแอร์เอเชียและอิชิตันต้องมาร่วมมือกัน สร้างความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน

 Source: http://www.positioningmag.com/content/59137

The Secret to Delighting Customers

by Dilip Bhattacharjee, Bruce Jones and Francisco C. Ortega  |   10:00 AM December 27, 2013

What motivates employees to go above and beyond the call of duty to provide a great customer experience? Disney tells a story about a little girl visiting a theme park who dropped her favorite doll over a fence. When staff retrieved the doll, she was covered in mud, so they made her a new outfit, gave her a bath and a hairdo, and even took photos of her with other Disney dolls before reuniting her with her owner that evening. The girl’s mother described the doll’s return as “pure magic.”

The theme park team didn’t consult a script or seek advice from managers. They did what they did because going the extra mile comes naturally at Disney. Such devotion to customer service pays dividends. Emotionally engaged customers are typically three times more likely to recommend a product and to repurchase. With an eye to these benefits, many companies are making customer experience a strategic priority. Yet they are struggling to gain traction with their efforts.

Why is customer experience so difficult to get right? The main hurdle is translating boardroom vision into action at the front line. That’s even more important in an era when optimizing individual customer touchpoints is no longer enough —when you have to focus on holistic customer journeys, instead.

There’s only one way to create emotional connections with customers: by ensuring every interaction is geared to delighting them. That takes more than great products and services — it takes motivated, empowered frontline employees. Creating great customer experience comes down to having great people and treating them well. They will feel more engaged with the company and more committed to its goals.

The best companies make four activities habitual:

Listen to employees. Want your employees to take great care of your customer? Start by taking great care of them. Treat them respectfully and fairly, of course, but also get involved in tackling their issues and needs. Establish mechanisms to listen to concerns, then address them.

When Disney first opened its Hong Kong resort, employees had to pick up their uniforms from attendants before every shift. With up to 3,000 people arriving at once, waiting in line could create frustration and delay. So leaders responded by pioneering a new approach using self-service kiosks. Employees pick up a uniform, scan the tag and their ID at a kiosk, check the screen display, and walk away. Result: a smoother start to the day that frees frontline staff to focus all their energies on customers. The new approach was so effective that Disney rolled it out across all of its parks and cruise ships.

Hire for attitude, not aptitude — and then reinforce attitude. To get friendly service, hire friendly people. Airline JetBlue has embedded this philosophy in its hiring process. To recruit frontline staff with a natural service bent, it uses group interviews. Watching how the applicants interact with one another enables hiring managers to assess their communication and people skills to an extent that wouldn’t be possible in a one-to-one setting.

Having hired people with the right attitudes, leaders need to ensure they reinforce the behaviors they want to see. Although Disney hires janitors to keep its parks clean, everyone else in the organization knows that they share the responsibility for maintaining a clean and pleasant environment. Asked why he was picking up paper in the restroom, one leader replied, “I can’t afford not to.” Leaders’ actions are visible to all. Or as Disney puts it, “Every leader is telling a story about what they value.”

Give people purpose, not rules. Rules have their place, but they go only so far. To motivate employees and give meaning to their work, leading companies define their “common purpose”: a succinct explanation of the intended customer experience that resonates at an emotional level. When people are set clear expectations and trusted to do their jobs, they feel valued and empowered. They choose to go that extra mile through passion, not compliance.

For Chilean bank BCI, common purpose is about developing trust-based customer relationships that last a lifetime. Leaders at the bank tell a story about a lottery winner who was deciding who to entrust with his prize money. Asked why he chose BCI, he said advisors didn’t just sell him products, but tried to satisfy his needs. Some of them traveled regularly on the bus he drove, and he thought they seemed just as genuine in their free time as they were in the branch.

Tap into the creativity of your front line. Giving frontline employees responsibility and autonomy inspires them to do whatever they can to improve the customer experience. When they see a problem, they fix it without waiting to be asked. Frontline staff are also a rich source of customer insights. They can help leaders understand what customers want without the time and expense of market research.

Take Wawa, a US convenience-store chain. One enterprising manager decided his customers would like a coffee bar and a bigger choice of fresh food. When customer traffic and profits soared, head office noticed and dispatched a team to find out why. With facts in hand, the company quickly developed a plan to replicate the innovation across its network.

Technological advances have made it much easier for companies to understand customers on an individual basis. Even so, engaging with customers is still undertaken largely through personal contact. Building a relationship of trust happens at the front line, one interaction at a time. So to create an emotional bond with your customers, start with your employees.

Source: http://blogs.hbr.org/2013/12/the-secret-to-delighting-customers/

กลวิธีความผูกพันองค์กร ผู้นำ-ใส่ใจ-มีส่วนร่วม-สื่อสาร-รางวัล

ประชาชาติธุรกิจออนไลน์

ความผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) คือความรักงาน และความภักดีต่อองค์กร ที่ทำให้พนักงานมุ่งมั่นทุ่มเทสติปัญญาและกำลังความสามารถ เพื่อปฏิบัติภารกิจขององค์กรให้บรรลุผล ซึ่งการทำให้พนักงานผูกพันกับองค์กรได้ ไม่ได้หมายถึงแค่สร้างความพึงพอใจ อันเป็นเพียงก้าวแรกของการปฏิบัติที่จะนำไปสู่ความผูกพัน

เนื่องจาก ความผูกพันของพนักงานมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน และความสำเร็จของธุรกิจ ทำให้หลายองค์กรมองว่าเรื่องนี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะเชื่อมโยงไปถึงการรักษาคนดีคนเก่งให้อยู่กับองค์กรไปนาน ๆ ซึ่งจากงานสัมมนา The Key Success Beyond Business Strategy ของสถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์ ได้พูดถึงเรื่องความผูกพันของพนักงานผ่านการบอกเล่าของมือฉมังด้านเอชอาร์

"มนูญ สรรค์คุณากร" HR Strategist อดีตผู้อำนวยการสำนักบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) ปัจจุบันเป็นรองผู้จัดการใหญ่ กลุ่มทรัพยากรบุคคล ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) และที่ปรึกษาด้านการศึกษา บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน)

"มนูญ" บอกว่า หัวใจของความผูกผันของพนักงานต่อองค์กรมีอยู่ 2 ประการ คือ Contribution และ Satisfaction จะทำอย่างไรให้องค์กรได้รับผลงานที่พนักงานมุ่งมั่นทำให้องค์กร การที่พนักงานเต็มใจอยากจะลงมือทำงาน ขึ้นอยู่กับว่าพนักงานอยู่กับองค์กรแล้วมีความสุข และความพอใจหรือไม่ ซึ่งการทำให้พนักงานพอใจนั้น อย่างเมื่อลูกน้องทำดี คนไทยเพียงแค่กล่าวขอบใจเท่านั้น หรือพาไปกินข้าว เพื่อเลี้ยงความสำเร็จ แต่ของต่างประเทศจะแสดงให้เห็นถึงความชื่นชมอย่างมาก ดังนั้น ผู้บริหารต้องคิดว่าทำอย่างไรให้พนักงานพึงพอใจและรักองค์กร เมื่อเขารักองค์กรแล้วก็ผลิตงานที่ดีออกมาให้เรา

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยในการขับเคลื่อนให้เกิดความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรมีอยู่ 5 ข้อ

ประการแรก จากการสำรวจพบว่าพนักงานให้ความสำคัญต่อองค์กรในเรื่องของผู้นำ 50% ตัวเลขนี้เชื่อมโยงไปถึงสาเหตุที่คนออกจากงานว่ามาจากหัวหน้า ซึ่งคนที่ใกล้ชิดกับพนักงานมากที่สุดคือหัวหน้างาน ถ้ามีหัวหน้าดี มีความเอาใจใส่ สอนงานลูกน้อง ช่วยแก้ปัญหาให้เท่าที่สามารถทำได้ จะทำให้พนักงานอยากทำงานกับองค์กร

ประการที่สอง งานที่มอบหมายต้องให้พนักงานรู้สึกว่าเขามีความสำคัญ เมื่อรับผิดชอบงานชิ้นนั้น ๆ แล้วเกิดความรู้สึกภูมิใจ ต้องอธิบายให้ทราบว่างานมีผลต่อองค์กร หรือจะทำให้องค์กรดีขึ้นอย่างไร หากพนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของงาน ก็ยิ่งมีความรับผิดชอบ และรู้ว่าจะทำงานพลาดไม่ได้

"ยกตัวอย่างโรงแรมที่ญี่ปุ่น ผมเคยไปพักแล้วไม่ได้จองห้องที่ไม่ได้สูบบุหรี่ จึงไปขอเปลี่ยนห้อง ซึ่งห้องในระดับเดียวกันเต็มแล้ว แต่ห้องราคาแพงกว่ายังว่างอยู่ พนักงานได้อัพเกรดห้องให้ แต่ใช้ราคาเท่าเดิม นี่เป็นการแสดงให้เห็นว่าพนักงานที่อยู่หน้างานมีการบริการลูกค้าในระดับเหนือกว่าปกติที่สมควรได้รับ เพราะเขาให้ความใส่ใจกับงานที่ทำ"

ประการที่สาม ต้องรู้ว่าเราคาดหวังอะไรกับพนักงาน องค์กรมีแผนงานแบบไหนต้องบอกให้พนักงานรู้ เพื่อเขาจะได้ตั้งใจทำงานให้ได้ตามที่เราคาดหวังไว้ และเป็นไปตามแผนงานตามกำหนด

"ขณะที่พนักงานทำงาน เราต้องคอยบอกเขาว่ามีโอกาสเติบโต แต่คำว่าเติบโตไม่ได้หมายความว่าเขาจะขึ้นเป็นซีอีโอ แต่เราจะพัฒนาเขาไปตลอดชีวิตจนกว่าเขาจะเกษียณอายุ หรือเมื่อไรที่เราเปลี่ยนวิธีการทำงานก็ต้องสอนงานเขาใหม่ ไม่ใช่ว่าโยนเขาลงไปในน้ำแล้วให้เขาหาวิธีเอง นี่คือเรื่องของ Career Opportunity และไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องการโปรโมตอย่างเดียว ยังสามารถทำให้เขามีความพึงพอใจว่าเขาจะได้รับการพัฒนาตลอด ทั้งตำแหน่งหน้าที่ ความรู้ความสามารถ และประสบการณ์"

นอกจากนี้ยัง มีเรื่องการสื่อสาร ซึ่งเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดเยื่อใยต่อกัน ต้องทำให้พนักงานรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ฉะนั้นจะต้องสื่อสารให้พนักงานทราบทั้งกระบวนการทำงาน ผลการดำเนินงาน โครงการต่าง ๆ หรือกิจกรรมที่จัดขึ้น ถ้าพนักงานไม่รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เขาจะไม่ทำงานที่ดีให้เรา เป็นการทำงานไปวัน ๆ เท่านั้น

โดยการสื่อสารทำได้ตลอดเวลาและหลายช่องทาง แต่ต้องระวังว่าการสื่อสารเนื้อหากับผู้รับสารแต่ละระดับจะใช้ระดับภาษาหรือ วิธีการสื่อที่ต่างกัน กระนั้นการสื่อสารทางตรง หรือ Face to Face เป็นวิธีที่ดีที่สุด แสดงถึงความจริงใจ มุ่งมั่นที่จะสื่อให้รู้ ซึ่งถ้าไม่สื่อสารกันอาจเกิดปัญหาในอนาคตได้

"มีโรงงานหนึ่งที่เคย อยู่ในเครือเอสซีจี ปีนั้นเขามีผลประกอบการดี จ่ายโบนัส 4 เดือน และมีรายการผลิตต่อเนื่อง แต่อีกปีกลับจ่ายโบนัสลดลงเหลือ 3.75 เดือน ทำให้พนักงานไม่พอใจและประท้วง ความจริงคือแม้ยอดการผลิตจะสูงขึ้น แต่ผลประกอบการขององค์กรลดลง ซึ่งเขาไม่ได้สื่อสารให้พนักงานทราบ พนักงานที่คิดว่าโบนัสจะเพิ่มขึ้นจึงผิดหวัง"

ประการสุดท้ายของการสร้างความผูกพัน คือการให้รางวัล ต้องล้อไปกับผลงานของพนักงาน อย่าทำให้องค์กรเป็นประเภทความชั่วไม่มี ความดีไม่ปรากฏ เพราะจะทำให้คนไม่ทำงาน ดังนั้นเมื่อไรที่พนักงานทำดีต้องมีรางวัลให้ หรือถ้าไม่ทำดีก็ต้องมีรางวัลในด้านลบให้ ยิ่งกว่านั้นองค์กรต้องให้ความสำคัญกับเรื่องคุณภาพชีวิต โดยเฉพาะกับคน Gen Y ที่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้อย่างมาก

"มนูญ" มองว่า สิ่งที่ได้หลังจากที่พนักงานมีความผูกพันกับองค์กรคือ Change Management เพราะจากการสำรวจพบว่าโดยทั่วไปพนักงานมีความผูกพันกับองค์กร 30% คนที่ไม่มีด้านนี้มีอยู่ 17% ที่เหลืออีกกว่า 50% เป็นหน้าที่ขององค์กรที่ต้องดึงคนเหล่านี้ให้มาเพิ่มกับ 30% ให้ได้ และหาทางพัฒนากลุ่ม 17% ด้วยการทำให้เขาดีขึ้น ถ้าทำไม่ได้ ต้องให้เขาออกไป มิฉะนั้นองค์กรจะแย่

"ถ้าเราได้คนที่มีความผูกพันกับองค์กรมาก ๆ เวลาที่เกิดเรื่องความไม่แน่นอนของชีวิต ไม่ว่าจะเป็นการเมือง เศรษฐกิจ สังคม หรือภัยธรรมชาติ อย่างน้ำท่วมเมื่อปีที่แล้ว ไทยพาณิชย์มี BCP หรือ Business Continuity Plan ไม่ว่าจะเกิดภัยพิบัติใดก็ตาม ธุรกิจต้องไม่หยุดชะงัก ซึ่งการทำแผนนี้ ถ้าไม่ได้รับความร่วมมือจากพนักงานคงไม่สามารถเกิดขึ้นได้ เพราะแม้จะมีเหตุการณ์ไม่แน่นอน แต่พนักงานก็ทำงานตามปกติ ร่วมสู้ไปกับองค์กร"

"รูปแบบของการเปลี่ยนแปลง หรือประสิทธิผลที่ได้เท่ากับต้นทุนคูณการยอมรับ คือต้นทุนที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงคูณด้วยการยอมรับจากพนักงาน สมมติเราต้องเปลี่ยนระบบไอทีใช้เงิน 2 ร้อยล้าน ก็จะเชื่อมโยงกับการยอมรับของพนักงาน ถ้าพนักงานไม่ยอมรับทั้งหมด แม้เราจะใส่ต้นทุนไปเท่าไร ผลลัพธ์ที่ออกมาก็ไม่เต็มอย่างที่ควรจะเป็น แต่ถ้าพนักงานยอมรับ และทุ่มเท ศึกษา ต่อยอดให้ดีขึ้น การทำงานจะเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่า ประสิทธิผลก็จะเพิ่มตามไปด้วย"

กล่าวได้อีกทางหนึ่ง คือไม่จำเป็นต้องเพิ่มต้นทุน แต่ให้มาแก้ที่การยอมรับของพนักงาน ถ้าทำได้ ผลลัพธ์จะเพิ่มเป็นเท่าตัว แสดงให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง หากอยู่บนฐานของการที่พนักงานมีความผูกพันกับองค์กร จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ราบรื่นมากขึ้น และองค์กรสามารถอยู่รอดปลอดภัย

Source: http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1345095264&grpid=no&catid=17&subcatid=1700

โฟร์โมสต์ปรับโลโก้ แบบมี “story telling”

อังสุมาลิน ศิริมงคลกิจ
Positioning Magazine(2 กรกฎาคม 2555)

เพื่อทำให้ภาพลักษณ์ของโฟร์โมสต์ดูสดใสโดนใจคนรุ่นใหม่ และแตกต่างจากคู่แข่ง จึงใช้งบประมาณ 400 ล้านบาท รีเฟรชแบรนด์ครั้งใหญ่ในรอบ 2 ปี ชนินทร์ อรรจนานันท์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ฟรีสแลนด์คัมพิน่า (ประเทศไทย) จำกัด บอกว่า การรีเฟรชแบรนด์ได้ผลที่สุดคือการปรับโลโก้กับแพ็กเกจจิ้ง

โจทย์ของโฟสต์ คือ ต้องดูทันสมัย ใหญ่ ชัดเจน แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องคงเอกลักษณ์ความเป็นโฟร์โมสต์ ผู้บริโภคเห็นแล้ว จำได้ทันทีว่าเป็นโฟร์โมสต์ เหตุผลที่โฟร์โมสต์ต้องลุกขึ้นมารีเฟรชแบรนด์ครั้งใหญ่ก็เพื่อสื่อสาร Key Message ใหม่ให้เข้ากับเทรนด์ผู้บริโภคตอนนี้ที่ใส่ใจเรื่องของสารอาหารที่มีอยู่ใน นมมากขึ้น

ผู้บริโภคในประเทศไทยตอนนี้ ทุกคนรู้แล้วล่ะว่า นมมีประโยชน์ แต่ตอนนี้เราอยู่ในขั้นของการสื่อสารที่ชี้ให้เห็นไปเลยว่านมแต่ละแบรนด์มี ประโยชน์แตกต่างกันอย่างไร เราจึงต้องสื่อสารตั้งแต่ต้นทาง เพราะนมเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีเรื่องราวมาตั้งแต่ฟาร์ม ตั้งแต่กลุ่มคนเลี้ยง แล้วนมก็เป็นสินค้าที่เกี่ยวพันกับเกษตรของประเทศเยอะมากh

จากแนวคิดดังกล่าวมาสู่คอนเซ็ปต์การสื่อสารใหม่เป็น Quality from Grass to Glass-จากยอดหญ้าถึงนมในมือคุณ ด้วยสารอาหาร 55 ชนิด ซึ่งปรากฏให้เห็นชัดเจนบนแพ็กเกจจิ้งแบบใหม่ที่ดูสะอาดตามากขึ้น เพื่อรองรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่สนใจเรื่องฉลากบนโปรดักต์มากขึ้น

เพื่อทำให้การปรับโลโก้ในครั้งนี้เป็นที่จดจำ โฟร์โมสต์จึงแบ่งงบสื่อสารไปที่ TVC เพื่อสร้างการรับรู้กลุ่มแมสด้วยงบประมาณ 80-90% ของงบทั้งหมด ส่วนที่เหลือก็ใช้สื่อสารผ่านทีวีดาวเทียมและดิจิตอล และทดลองใช้ทั้ง Game Online กับ Funtory Machine เครื่องเล่นเกมของโฟร์โมสต์ที่จะถูกนำไปตั้งตามแหล่งวัยรุ่น เช่น เซ็นทรัลเวิลด์ เพื่อให้กลุ่มเป้าหมายเด็ก-วัยรุ่นได้เล่นแล้วซึมซับประสาบการณ์ว่าแบ รนด์โฟร์โมสต์

การปรับด้านการสื่อสารของ โฟร์โมสต์ในครั้งนี้เป็นที่น่าสังเกตว่า ช่วงเวลาเดียวกับที่  ดัชมิลค์ รุกตลาดนมพาสเจอร์ไรซ์ ดัชมิลล์ ซีเล็คเต็ด ออกสู่ตลาดเช่นเดียวกัน ถึงแม้ว่าดัชมิลค์จะออกโปรดักต์ในกลุ่มนมพาสเจอร์ไรซ์ ขณะที่โฟร์โมสต์ยังเน้นหนักที่นมยูเอชทีอยู่ แต่ภาพลักษณ์ในองค์รวมของทั้งสองแบรนด์ก็ตรงกัน เป็นการคอนเฟิร์มว่าอินไซท์ที่ผู้บริโภคต้องการในยุคนี้ต้องการ ก็คือเรื่องสารอาหารที่ถูกคัดสรรมาแล้วเป็นอย่างดี ไปจนถึงพฤติกรรมการซื้อที่อ่านลากสินค้าศึกษาสารอาหารที่ตัวเองต้องการ  

มูลค่าตลาดนมในประทศไทย 36,000 ล้าบาท
นมยูเอชท	60% (เติบโต 7%)
นมพาสเจอร์ไรซ์	40% (เติบโต 10%)

อัตราการบริโภคนมของคนไทย
คนไทย	14ลิตร/คน/ปี
อาเซียน	60 ลิตร/คน/ปี
ทั่วโลก	103 ลิตร/คน/ปี

Source: http://www.positioningmag.com/magazine/printnews.aspx?id=94906

Investor relations for small companies

By Pratana Mongkolkul
Published on July 6, 2011

Investor Relations (IR) is a topic near and dear to my heart. I would like to share with you some tips on IR essentials for small companies.

Remember, successful IR functions provide access to sources of funding at fair valuation, enhance liquidity in share trading and increase the diversity of your shareholder base.

Typically, a small company cannot afford a dedicated IR department. So the chief executive and the chief finance officer or finance director have to assume that role. Realising the importance of IR, I still made a big mistake - as others in management did - 15 years ago, while I was working at my previous company, which was considered small at the time. My policy was to accept requests for company visits from investors, equity sales people and analysts based on my availability, rather than theirs. As a consequence, the company received the worst IR award.

Since then, I have learnt that being a small company does not mean you can afford to neglect the fundamental need for IR functions. However, it is vital to use resources wisely and set up effective IR tools.

It is most important to understand who you are and identify the appropriate target composition of investors. Small companies may be less attractive to large international funds due to limits on the size of market capitalisation and trading volume. As a result, typical investors for small companies are either local retail investors or domestic funds. Therefore, it is important to draw as much attention to your firm as possible. The best way is to pitch your story to equity sales people.

A decade ago, when Minor's market capitalisation was less than $100

million (Bt3.04 billion), I went all the way to brokerage firms, introducing Minor and breaking the growth story to sales and analysts or even to retail trading rooms. Once you capture their interest, you gain multiplier effects from sales and analysts re-selling your story to thousands of investors.

Once you have built up sufficient demand, it is then critical to establish ongoing relations. This involves being available to analysts and investors, to address their inquiries and educate them about your future growth plans and supply them with useful financial and operational information. A good venue for small companies to interact with investors is the Stock Exchange of Thailand's Opportunity Day, which is held quarterly.

Receiving feedback from investors and analysts is also essential. Since they meet hundreds of companies in different industries and countries, they are in a position to provide constructive criticism from a different perspective, which can potentially add new strategic ideas to the management of your company. For instance, several funds suggested the idea of merging Minor's three business units together. Through the synergies thus realised, Minor (MINT)'s market capitalisation is now much higher than their combined individual values.

As president of the Thai Investor Relations Club, I have seen many small companies struggle when engaging in IR activities, so I hope you find my advice useful and can adapt it to suit your business.

Pratana Mongkolkul is group chief financial officer of Minor International. Follow her articles in Hi! Managers on every first Wednesday of the month.

Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2011/07/06/business/Hi!-Managers-Investor-relations-for-small-companie-30159556.html

สถานภาพการศึกษาวิจัยการสื่อสารในองค์การไทยในวิทยานิพนธ์ (2524-2541)

พรพรรณ เชยจิตร วิทยานิพนธ์ (นศ.ม.)--จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2542

การวิจัยนี้เป็นการวิจัยเอกสาร (Documentary Research) มีวัตถุประสงค์เพื่อสำรวจประเด็นการศึกษาวิจัย กรอบแนวคิดและทฤษฎี วิธีวิทยาการวิจัย และข้อค้นพบที่เกี่ยวกับการสื่อสารในองค์การไทยจากวิทยานิพนธ์ จำนวน 67 เล่ม ที่ทำขึ้นระหว่างปีการศึกษา 2524-2541 ในสาขานิเทศศาสตร์ และสาขาอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง จาก 4 สถาบัน คือ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทร์วิโรฒ ประสานมิตร และมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิต ผลการศึกษาวิจัย พบว่า 1) ประเด็นที่มีการศึกษาวิจัยมากที่สุดคือ เรื่องรูปแบบและเนื้อหาของการสื่อสารในองค์การ รองลงมาคือ ผลของการสื่อสารในองค์การ บริบทการสื่อสารในองค์การ และผลกระทบที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงการสื่อสารในองค์การ 2) แนวคิดและทฤษฎีที่ใช้มากคือ แนวคิดเรื่องความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน แนวคิดและทฤษฎีองค์การแบบมนุษยสัมพันธ์ และแนวคิด ทฤษฎีการสื่อสารระหว่างบุคคล 3) วิธีวิทยาการวิจัยที่ใช้มากที่สุดคือ การวิจัยเชิงสำรวจ (Survey Research) โดยใช้องค์กรใดองค์กรหนึ่งเป็นกรณีศึกษา และใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือเพียงอย่างเดียวมากที่สุด รองลงมาคือการใช้แบบสอบถามร่วมกับการสัมภาษณ์ และวิธีการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นการวิเคราะห์ในเชิงปริมาณมากกว่าเชิงคุณภาพ 4) ข้อค้นพบที่นำไปสู่ความรู้เรื่องการสื่อสารในองค์การไทย ส่วนใหญ่จะเน้นประสิทธิภาพของการสื่อสารสองทางและการสื่อสารอย่างไม่เป็นทาง การที่มีผลต่อความพึงพอใจในการสื่อสาร รูปแบบการสื่อสารระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีผลต่อความ พึงพอใจในการสื่อสารและการทำงาน การเลือกใช้สื่อภายในองค์การและการสร้างการยอมรับ การใช้ประโยชน์และความพึงพอใจต่อเทคโนโลยีการสื่อสารในองค์การ

An overview research study of theses on communication in Thai organizations (1981-1998)

This documentary research aimed to investigate the areas of study, theories, research methodologies as well as major findings in 67 theses on Communication in Thai Organizations between 1981-1998 in Communication Arts and related fields of study from 4 graduate schools : Chulalongkorn University, Thammasart University, Srinakarinwirote Prasarnmitr University and Dhurakitbundit University. Results of the research were as follows: 1) These were done mostly in the following areas of study: the patterns and contents of communication, communication outcomes, communication contexts, and the impact of communication change in organizations. 2) The concepts and theories which were mostly used for the background of study are job satisfaction, the human relations approaches and interpersonal communication theories. 3) Most studies were conducted in single organization, using a survey research method and gathering data by questionnaire as a major research instrument. 4) The major findings of the studies which lead to knowledge on communication in Thai organizations in the following areas: effects of two-way communication and informal communication on communication satisfaction, superior and subordinate communication and satisfaction, the selection of internal media in organization and uses and gratification of communication technologies in organizations.

Source: http://cuir.car.chula.ac.th/handle/123456789/9645

เป้าหมายที่ท้าทายของ "อดิเรก ศรีประทักษ์"

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ธันวาคม 2551

โดย วิมล อังสุนันทวิวัฒน์

แม้ว่าจะไม่ค่อยได้ยินคนพูดถึงนโยบาย "Kitchen of the World" กันเหมือนเมื่อครั้งที่ภาครัฐชูประเด็นการยกระดับธุรกิจอาหารของไทยให้ยืนหยัดบนเวทีการค้าในฐานะ "ครัวของโลก" อย่างสง่างาม หากทว่าการเติบโตของ "ซีพีเอฟ" ในวันนี้ มีแรงหนุนส่งมากพอที่จะทำให้เป้าหมายเป็นจริง โดยยังไม่มีผู้ประกอบการอาหารไทยรายใดก้าวตามได้ทัน ซีพีเอฟจึงเป็นอีกโมเดลที่น่าศึกษากลยุทธ์การลงทุน

หากเอ่ยชื่อ "ซี.พี." แล้ว คนส่วนใหญ่จะนึกถึงกลุ่มธุรกิจการเกษตรครบวงจร ที่เริ่มต้นจากการเป็นผู้ผลิตเมล็ดพันธุ์ผักรายใหญ่ ซึ่งขยายตัวสู่การผลิตอาหารสัตว์ และได้เติบโตสู่การทำเกษตรครบวงจรในระดับโลก ภายใต้การกุมบังเหียนของธนินท์ เจียรวนนท์ ทำให้ซี.พี. วันนี้กลายเป็นธุรกิจของคนไทยที่ไปชิงแชมป์โลก ภายใต้แบรนด์ของตัวเองอย่างเต็มภาคภูมิ

จากคำกล่าวของธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ ต่อสาธารณชนครั้งล่าสุด ในพิธีเปิดสถานีโทรทัศน์ TNN เมื่อวันอังคารที่ 9 กันยายน 2551 เป็นสิ่งสะท้อนแนวคิดเบื้องหลังความสำเร็จในวันนี้อย่างเด่นชัดว่า

"ปัจจุบันเครือ ซี.พี. ลงทุนในโลกนี้มีอยู่ 12 ประเทศ โดยใช้หลัก 3 ประโยชน์ คือ 1.ประเทศนั้นต้องได้ประโยชน์ 2.ประชาชนประเทศนั้นๆ ได้ประโยชน์ 3.บริษัทได้ประโยชน์ นโยบาย ซี.พี. บอกว่าตลาดในโลกนี้เป็นของ ซี.พี. ทำให้คนของ ซี.พี. มองกว้าง วัตถุดิบในโลกนี้ของ ซี.พี. ที่ไหนถูกเราซื้อที่นั่น และเราผลิตสินค้าไปขายทั่วโลก ถ้าเรามัวแต่บอกว่าเอาสินค้าวัตถุดิบของเมืองไทย แล้วจะผลิตสินค้าขายทั่วโลก ขอถามหน่อยเถอะครับว่า เรามีวัตถุดิบกี่มากน้อย...แต่ถ้าบอกว่าตลาดในโลกนี้เป็นของเรา ต้องเติมด้วยวัตถุดิบในโลกนี้ก็ต้องของ ซี.พี. ของคนไทยเหมือนกัน ที่ไหนถูกเราเอาที่นั่น คนเก่งในโลกนี้เป็นของ ซี.พี. เงินในโลกนี้ถ้าเราใช้ได้ ก็ต้องเอามาใช้ให้เป็นประโยชน์ เราอย่าจำกัดตัวเราเอง ถ้าเรามีความสามารถต้องไปใช้เงินทั่วโลกให้มาเป็นประโยชน์ ยกเว้นว่าเราไม่มีความสามารถถึงขั้นนี้ แต่เราตั้งนโยบายไว้ได้..."

จากวิสัยทัศน์ของธนินท์ ได้รับการพิสูจน์โดยบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ "ซีพีเอฟ" ซึ่งแตกไลน์มาจากเครือเจริญโภคภัณฑ์ และเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2521 ซีพีเอฟก็คืออีกหนึ่งคำตอบของความสำเร็จ แม้จะไม่ได้บริหารโดยตรงแล้วก็ตาม

ปัจจุบันซีพีเอฟได้เป็นผู้นำธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหารครบวงจรของประเทศไทย โดยมีธุรกิจแบ่งเป็น 2 สายหลัก คือ ธุรกิจสัตว์บก ได้แก่ ไข่ไก่ ไก่ เป็ด หมู และธุรกิจสัตว์น้ำ ได้แก่ กุ้ง ปลา ซึ่งในแต่ละสายแบ่งเป็นสินค้าหมวดหลัก 3 หมวด ได้แก่ หมวดอาหารสัตว์ หมวดพันธุ์สัตว์ และหมวดเนื้อสัตว์ เนื้อสัตว์ปรุงสุก และผลิตภัณฑ์อาหารพร้อมรับประทาน อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหารของซีพีเอฟ กล่าวถึงจุดยืนของธุรกิจว่า

"ซีพีเอฟมีวิสัยทัศน์เรื่องครัวโลกอย่างชัดเจน และในยุทธศาสตร์ของเรา เราต้องการเป็นผู้ผลิตอาหารที่มีคุณภาพดี ป้อนให้ประชากรในประเทศและทั่วโลก พื้นฐานหลักเราอยู่ในประเทศไทย และจุดแข็งของประเทศไทยทางด้านเกษตรและอาหาร เป็นจุดแข็งของไทยที่เห็นได้ชัดเจน"

เพื่อให้นโยบายเป็นจริง ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ซีพีเอฟได้ปรับยุทธศาสตร์สู่การสร้างแบรนด์ "ซีพี" อย่างเป็นหนึ่งเดียว แทนการทำ OEM ผ่านแบรนด์ต่างชาติ บนพื้นฐานที่สั่งสมมายาวนานก่อนหน้านี้ ส่งผลให้ซีพีเอฟเติบโตอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งการลงทุนภายในประเทศไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตได้ต่อไปอีกแล้ว ซึ่งเป็นการยืนยันว่ายุทธศาสตร์ดังกล่าวดำเนินมาถูกทางบนฐานอันแข็งแกร่ง

ความสำเร็จนี้ถ้าจะมองกันแล้ว ประการแรก ซีพีเอฟเป็นบริษัทในเครือที่ดำเนินกิจการแกนหลักของธุรกิจ ซึ่งมีความเชี่ยวชาญ และสั่งสมขยาย Know How ในไลน์มาอย่างต่อเนื่องจนครบวงจร โดยมีแม่ทัพคนสำคัญขององค์กรที่ขึ้นชื่อว่าเป็น "ลูกหม้อ" เป็นผู้ถ่ายทอดนโยบายสู่การปฏิบัติได้ชัดเจน

ประการต่อมา ซีพีเอฟดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยสี่ อันเป็นพื้นฐานของชีวิต และสอดคล้องกับทรัพยากรพื้นฐานและยุทธศาสตร์ของประเทศ เมื่อองค์กรดำเนินธุรกิจมาอย่างถูกทางและเชี่ยวชาญแล้ว ไม่ว่าสภาพรอบข้างจะเป็นอย่างไร ธุรกิจนี้ก็ยังคงตอบสนองลูกค้าได้ โดยไม่ล้มหายตายจากกันไปง่ายๆ และนับวันจะเติบโตตามการเจริญเติบโตของประเทศด้วยซ้ำไป

ความสำเร็จที่ได้รับนั้น เป็นเพียงก้าวแรกสู่ยุทธศาสตร์ "ครัวโลก" เท่านั้นเอง ในวันนี้ซีพีเอฟได้ก้าวมาอีกระดับหนึ่ง นั่นคือการขยายตัวครอบคลุมเวทีโลก ภายใต้ภาพลักษณ์ความเป็นธุรกิจหลักของคนไทย บนพื้นฐานความชำนาญและชื่อเสียงที่สั่งสมมายาวนาน เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจ ผ่านการสร้างแบรนด์ "ซีพี" ให้ยืนเด่นไปทั่วโลก

ความเติบโตของซีพีเอฟ ถ้าดูจากผลการดำเนินงานล่าสุด ในรอบ 9 เดือนของปีนี้ มีกำไรสุทธิ 2,824 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวกันของปีที่ผ่านมา ร้อยละ 151 จากยอดขายจำนวน 116,185 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวกันของปีที่ผ่านมา ร้อยละ 17 คาดว่าสิ้นปีจะบรรลุเป้า 150,000 ล้านบาท แบ่งเป็นรายได้ในประเทศ 70% จากการส่งออกไก่ เป็ด กุ้ง 15% จากการลงทุนในต่างประเทศ 15%

ในปี 2552 เนื่องจากภาวะวิกฤตทางการเงินทั่วโลก อาจส่งผลต่อการจับจ่ายของผู้บริโภค ดังนั้นจึงได้ทบทวนการขยายการลงทุนมาตั้งแต่ต้นปี 2551 และคงนโยบายไม่เพิ่มการลงทุนใน non-core assets และดำเนินนโยบายอย่างระมัดระวังค่าใช้จ่ายควบคู่ไปกับปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน

นอกจากความพร้อมในการรับมือกับภาวะเศรษฐกิจหดตัวแล้ว ยังมีปัจจัยอื่นช่วยหนุนเสริม นั่นคือราคาน้ำมันที่ลดลง ทำให้ต้นทุนลดลง และค่าเงินบาทที่น่าจะอ่อนค่าลง ก็เป็นปัจจัยที่จะทำให้ซีพีเอฟมีสถานะการเงินแข็งแกร่งขึ้น และมีอัตราการทำกำไรดีขึ้น และยอดขายที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความเชื่อมั่นในความปลอดภัยอาหาร เมื่อเกิดวิกฤตเมลามีนจากจีนที่ผ่านมา อดิเรกเปิดเผยว่า

"การปรับตัวขึ้นของยอดขายในช่วง 9 เดือนแรกของปี ส่วนใหญ่มาจากการปรับตัวสูงขึ้นของระดับราคาเนื้อสัตว์ทั้งในประเทศและสินค้าเนื้อสัตว์ส่งออก ทั้งกิจการในประเทศและต่างประเทศที่ปรับขึ้นตามภาวะต้นทุนที่สูงขึ้น ประกอบกับปริมาณการส่งออกสินค้าเนื้อสัตว์แปรรูปของบริษัทเพิ่มขึ้น"

สำหรับการจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้น มีนโยบายจ่ายเงินปันผลปีละ 2 ครั้ง โดยครั้งแรกได้จ่ายจากผลการดำเนินงานรอบ 6 เดือนแรกของปี จำนวน 0.08 บาท ในครึ่งปีหลังนี้ มั่นใจว่าผลการดำเนินงานจะสูงกว่าในครึ่งปีแรก ประกอบกับบริษัทมีการซื้อหุ้นคืน โดยจากวันเริ่มของโครงการมาถึงปัจจุบัน ได้มีการซื้อคืนแล้วประมาณร้อยละ 3 ของทุนชำระแล้ว ส่วนการลงทุนในต่างประเทศนั้น โครงการล่าสุดคือประเทศรัสเซีย ที่เริ่มดำเนินการผลิตแล้ว โดยจะเริ่มส่งรายได้จากการผลิตเข้ามาในต้นปีหน้า เป็นอาหารสัตว์บกและสุกรพันธุ์จำหน่ายให้กับเกษตรกรชาวรัสเซีย ซึ่งมีศักยภาพในการขยายตัวอีกมาก

ที่ผ่านมาซีพีเอฟส่งออกสินค้าและลงทุนในประเทศต่างๆ ได้แก่ ลาว พม่า เขมร เวียดนาม ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย จีน ฮ่องกง สิงคโปร์ เกาหลี ญี่ปุ่น อินเดีย ตุรกี ตะวันนออกกลาง อังกฤษ และสหรัฐอเมริกา โดยตุรกีทำรายได้เป็นอันดับหนึ่งในแง่การลงทุนต่างประเทศ การลงทุนในประเทศต่างๆ นั้น ซีพีเอฟได้ไปลงทุนสินค้าในหมวดต่างๆ ได้แก่ ตุรกีทำธุรกิจไก่ครบวงจร และขยายสู่การนำเข้ากุ้งแช่แข็งเพื่อจำหน่าย อินเดียทำธุรกิจสัตว์บกและสัตว์น้ำ สาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาวทำธุรกิจสัตว์บก มาเลเซียและฟิลิปปินส์ทำธุรกิจสัตว์น้ำ สาธารณรัฐประชาชนจีนทำธุรกิจร้านอาหารไทย (อาหารจานด่วน) และธุรกิจสัตว์น้ำครบวงจร และอังกฤษทำโรงงานผลิตสินค้าอาหารแช่เย็นเพื่อส่งออกในสหภาพยุโรป

การลงทุนในต่างประเทศของซีพีเอฟเติบโตอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง เช่น ในมาเลเซีย ซีพีเอฟจัดเป็นหนึ่งในสามของประเทศ ในเวียดนามก็เป็นรายใหญ่ในตลาด โดยซีพีเอฟยึดหลักลงทุนเอง 100% เพราะง่ายต่อการบริหารจัดการ การลงทุนจะใช้รูปแบบคล้ายในประเทศไทย คือมีการทำ Contract Farming กับเกษตรกร ใช้เทคโนโลยีของซีพีเอฟเอง โดยเริ่มต้นธุรกิจที่การทำโรงงานอาหารสัตว์ ซึ่งเป็นต้นทางก่อนที่จะขยายไปยัง Value Chain ขั้นต่อไปจนครบวงจรในที่สุด

การเลือกประเทศที่ไปลงทุนก็จะดูว่าประเทศนั้นมี demand ของตลาดเป็นอย่างไร โดยดูจากจำนวนประชากร รายได้ต่อหัว และตลาดนั้นขาดแคลนสินค้าเกษตรหรือไม่

ประการที่ 2 ก็ดูจะศักยภาพแข่งขันในธุรกิจ ว่าเทคโนโลยีที่มีสู้คู่แข่งพื้นเมืองได้แค่ไหน มีนโยบายส่งเสริมการผลิตภายในประเทศหรือไม่ มีวัตถุดิบไหม มีคนพร้อมไปดูแลกิจการหรือไม่

ประการที่ 3 มีปัจจัยเสริมหรือเสี่ยงอย่างไร เช่น สถานการณ์ทางการเมืองและกฎหมายเป็นอย่างไร มีเงินลงทุนหรือไม่ อัตราการแลกเปลี่ยนเงินเป็นอย่างไร อดิเรกยกตัวอย่างว่า

"การลงทุนในรัสเซีย ที่นี่มีประชากร 130 ล้านคน มีจีดีพี 7,000 - 8,000 ล้านเหรียญสหรัฐ/คน/ปี เป็นตลาดที่ขาดแคลนอาหาร แต่ก้าวหน้าในการผลิตอาวุธ แก๊สและน้ำมัน มีทรัพยากรธรรมชาติมาก แต่ล้าหลังเรื่องการเกษตร เขาเน้นส่งเสริมการผลิตภายในประเทศ เรามองว่ามีศักยภาพดี จึงลงทุนโรงงานผลิตอาหารสัตว์และฟาร์มหมูก่อน ต่อไปก็จะลงทุนฟาร์มไก่ แล้วจึงทำการแปรรูปภายหลัง เรื่องเสถียรภาพทางการเมือง กฎหมาย และการเงิน ก็เป็นเรื่องสำคัญ ที่พม่าเรากู้แบงก์ไม่ได้ ไม่มีระบบแลกเปลี่ยนเงินตรา ต้องส่งเงินเข้าไปลงทุน 20 ล้านเหรียญสหรัฐฯ เมื่อขายได้เป็นเงินจัต ก็ต้องเอาไปซื้อข้าวโพดและกุ้งส่งกลับมาขายต่อ เรียกว่าแลกเปลี่ยนเงินด้วยตัวเอง"

สินค้าหลักของบริษัท ปัจจุบันตัวที่ทำรายได้อันดับหนึ่งคือ ไก่ กุ้ง และหมู ตามลำดับ การลงทุนส่วนใหญ่จะอยู่ในประเทศที่กำลังพัฒนา ประเทศที่พัฒนาแล้วส่วนใหญ่จะส่งสินค้าที่เป็นอาหารไปเปิดตลาดแทน เพราะการแข่งขันสูง มีกฎหมายละเอียดอ่อนมาก และการบริหารคนในประเทศนั้นทำได้ยาก ซีพีเอฟเคยเสียหายจากการไปลงทุนในสหรัฐอเมริกามา จึงระวังการลงทุนมากขึ้น อดิเรกตั้งเป้าไว้ว่า

"เราจะไปลงทุนในประเทศที่เห็นว่ามีศักยภาพ ทุกวันนี้ถือว่าครอบคลุมแล้ว เหมาะสมกับเศรษฐกิจของโลก เพราะกำลังซื้อจะอ่อนลง จากโครงสร้างการลงทุนนี้ ถ้าจะเป็นครัวโลก เราต้องมุ่งไปที่สินค้าสำเร็จรูปและทำแบรนด์ให้มากขึ้น โดยรายได้จากการส่งออกและการลงทุนต่างประเทศใน 5 ปีข้างหน้าจะอยู่ที่ 50% และมียอดขายอยู่ที่ 2 แสนกว่าล้านบาท เฉลี่ยแล้วต้องโตขึ้นปีละ 10%"

ปัจจุบันสินค้าภายใต้แบรนด์ซีพีมี 30% และยังทำ OEM อยู่ถึง 70% ซีพีเอฟได้ส่งออกสินค้าแบรนด์ซีพีไปวางขาย ในตลาดที่ถือว่าประสบความสำเร็จแล้ว ได้แก่ ฮ่องกง สิงคโปร์ ครอบคลุมได้กว่า 80% โดยมีเมนูเกี๊ยวกุ้งเป็นตัวนำ ซีพีเอฟมุ่งที่จะเข้าไปตีตลาดสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก รองมาคืออังกฤษ เพื่อเป็นฐานในการตีตลาดยุโรปให้ได้ในที่สุด โดยเน้นการขยายฐานด้านการตลาดให้ครอบคลุมช่องทางการขาย ก่อนที่จะโปรโมตแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก

"ในวันนี้เรายังไม่สามารถกระจายสินค้าครอบคลุมได้ทั่วโลก เชื่อว่าเราบุกไปอย่างนี้สัก 5 ปี เราอาจจะเป็นน้องๆ ซัมซุงนิดหน่อย หากทำได้ถึงจุดนั้นเมื่อไร จึงจะลงโฆษณาในพรีเมียร์ลีกระดับโลกได้ โดยต้องมียอดการขายสินค้าแบรนด์ขึ้นไปถึง 50,000-100,000 ล้านบาท ถ้าตัดที่ 5% เพื่อทำโฆษณา ก็จะอยู่ที่งบ 250 - 500 ล้านบาท" อดิเรกกล่าว

อาหารสำเร็จรูปภายใต้แบรนด์ซีพี ยังถือได้ว่าเป็นน้องใหม่ในครัวโลก ในตลาดสหรัฐอเมริกา แบรนด์ซีพีมีวางขายถึง 4,000 กว่าจุด แต่เทียบได้แค่ 10% ของตลาดโดยรวมเท่านั้น และมีเกี๊ยวกุ้งเป็นตัวนำเช่นกัน

ที่อังกฤษ ซีพีเอฟยังทำผ่านแบรนด์เทสโก้ โดยวางขายตามห้างใหญ่ๆ เช่น เทสโก้ เซนต์เฟอรี่ พาสต้า ที่นั่นส่วนใหญ่จะเป็นตลาดของ House Brand แต่มีเกี๊ยวกุ้งเข้าไปวางขายบ้าง และเริ่มนำสินค้าพวกกุ้งเข้าคาร์ฟู ที่ฝรั่งเศส และไฮดี้ที่เยอรมนี นอกนั้นคนยังรู้จักซีพีในฐานะผู้ผลิตไก่และของสดอยู่

"ในยุโรปเราเข้าไปในรูป OEM มาก เพราะเขาใหญ่ เราเข้าไปได้ยาก เขาสนับสนุน House Brand มาก และเราก็ยังไม่ได้เชี่ยวชาญอาหารสไตล์ฝรั่ง เราค่อยๆ เริ่มทำตัวที่คิดว่ามีศักยภาพ เช่น เกี๊ยวกุ้ง กุ้งชุบแป้งทอด และเป็ดย่าง สำหรับเป็ดปรุงสุก เราทำมา 20 กว่าปี ส่งออกยุโรป ญี่ปุ่น เกาหลี โดยเฉพาะที่ยุโรปได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ"

การเปิดตลาดใหม่ๆ ภายใต้แบรนด์ซีพี ยังต้องทำ R&D อีกมาก เพื่อพัฒนาทั้งเรื่องการออกสินค้าใหม่ที่เหมาะกับลูกค้าแต่ละภูมิภาค และการตลาดที่มีลักษณะต่างกัน ปัจจุบันซีพีเอฟใช้งบสำหรับการวิจัยเพียงแค่ 1-2 % โดยพัฒนารายการอาหารใหม่ๆ ได้นับร้อยรายการแล้ว แต่จะนำไปทดสอบกับตลาดเพื่อคัดกรองให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งประเด็นนี้ อดิเรกตั้งความหวังว่าสักวันหนึ่ง สินค้าภายใต้แบรนด์ซีพีจะเป็นเหมือนโค้กที่มีสินค้าเพียงตัวเดียว แต่สามารถขายได้ทั่วโลก

ไม่ว่าภาวะเศรษฐกิจรอบข้างจะเป็นอย่างไรก็ตาม ซีพีเอฟเชื่อมั่นว่าธุรกิจอาหารยังเติบโตได้อีกมาก ตามอัตราการพัฒนาประเทศ อดิเรกได้ยกตัวอย่างว่า คนไทยกินหมู 13 กก./คน/ปี ขณะที่คนยุโรปกินหมู 40 กก./คน/ปี คนไทยกินไก่ 12 กก./คน/ปี ขณะที่หลายประเทศกินไก่ 20-30 กก./คน/ปี คนไทยกินไข่ 140 ฟอง/คน/ปี ขณะที่จีน มาเลเซีย สิงคโปร์ ยุโรป กินไข่เกือบ 300 ฟอง/คน/ปี

จากศักยภาพตรงนี้เองที่ทำให้คาดการณ์ได้ว่าจะพัฒนาสินค้าไปตอบสนองตลาดได้อย่างไร ภายใต้ศักยภาพของธุรกิจที่สั่งสมประสบการณ์มาในฐานะผู้นำตลาด แต่สิ่งที่ท้าทายและถือได้ว่าเป็น "มือใหม่" สำหรับซีพีเอฟ อดิเรกเปิดใจว่า

"การผลิตสินค้าประเภทคอมโมดิตี้ อย่างไก่ หมู กุ้ง ทำง่าย แต่การสร้างแบรนด์อาหารเป็นสิ่งที่ยากกว่า เพราะเราเก่งต้นทางกับกลางทาง แต่ปลายทางเรายังไม่เก่งพอ แต่เรารู้ว่าปลายทางจะทำให้เรามั่นคงได้ ดูจากการดำเนินงานที่ผ่านมา เราเลี้ยงไก่กำไรสองปี ขาดทุนไปอีกปี เป็นอย่างนี้มาตลอด หมูก็เหมือนกัน แต่ไปดูเนสท์เล่ พอลนาก้า เจเนอรัลด์ มีล มองเขาย้อนหลังไป 20 ปี เขากำไรสม่ำเสมอไม่มีกระตุกเลย เราต้องทำธุรกิจที่ยังกระตุกอยู่นี้ของซี.พี. ให้ก้าวอย่างสม่ำเสมอเหมือนคนอื่น"

จากการทำแบรนด์ของซีพีเอฟภายในระยะ 3 ปีที่ผ่านมา ดูจะเป็นการเร่งฮอร์โมนให้กับแบรนด์ไทยน้องใหม่ในเวทีโลกที่ไม่ธรรมดาเลย ด้วยปัจจัยสำคัญจากพื้นฐานที่แข็งแกร่ง อันเป็นแรงหนุนเสริมจากธุรกิจต้นทางและกลางทางระดับแชมป์โลก

สำหรับปีหน้าที่ตลาดกำลังซบเซาจะกลายเป็นโอกาสทองของซีพีเอฟในการประโคมแบรนด์ให้กระหึ่มในใจลูกค้าทั่วโลกได้จริงหรือไม่ ก็คงได้เห็นผลจากแผนสร้างแบรนด์ภายใน 5 ปี และเมื่อวันนั้นมาถึง "ซี.พี." ก็จะเป็นอีกหนึ่งธุรกิจไทย ที่มีพื้นที่ยืนอย่างสง่างามในครัวโลกอย่างแท้จริง

Source: http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=75613