สถานภาพการศึกษาวิจัยการสื่อสารในองค์การไทยในวิทยานิพนธ์ (2524-2541)

พรพรรณ เชยจิตร วิทยานิพนธ์ (นศ.ม.)--จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2542

การวิจัยนี้เป็นการวิจัยเอกสาร (Documentary Research) มีวัตถุประสงค์เพื่อสำรวจประเด็นการศึกษาวิจัย กรอบแนวคิดและทฤษฎี วิธีวิทยาการวิจัย และข้อค้นพบที่เกี่ยวกับการสื่อสารในองค์การไทยจากวิทยานิพนธ์ จำนวน 67 เล่ม ที่ทำขึ้นระหว่างปีการศึกษา 2524-2541 ในสาขานิเทศศาสตร์ และสาขาอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง จาก 4 สถาบัน คือ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทร์วิโรฒ ประสานมิตร และมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิต ผลการศึกษาวิจัย พบว่า 1) ประเด็นที่มีการศึกษาวิจัยมากที่สุดคือ เรื่องรูปแบบและเนื้อหาของการสื่อสารในองค์การ รองลงมาคือ ผลของการสื่อสารในองค์การ บริบทการสื่อสารในองค์การ และผลกระทบที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงการสื่อสารในองค์การ 2) แนวคิดและทฤษฎีที่ใช้มากคือ แนวคิดเรื่องความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน แนวคิดและทฤษฎีองค์การแบบมนุษยสัมพันธ์ และแนวคิด ทฤษฎีการสื่อสารระหว่างบุคคล 3) วิธีวิทยาการวิจัยที่ใช้มากที่สุดคือ การวิจัยเชิงสำรวจ (Survey Research) โดยใช้องค์กรใดองค์กรหนึ่งเป็นกรณีศึกษา และใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือเพียงอย่างเดียวมากที่สุด รองลงมาคือการใช้แบบสอบถามร่วมกับการสัมภาษณ์ และวิธีการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นการวิเคราะห์ในเชิงปริมาณมากกว่าเชิงคุณภาพ 4) ข้อค้นพบที่นำไปสู่ความรู้เรื่องการสื่อสารในองค์การไทย ส่วนใหญ่จะเน้นประสิทธิภาพของการสื่อสารสองทางและการสื่อสารอย่างไม่เป็นทาง การที่มีผลต่อความพึงพอใจในการสื่อสาร รูปแบบการสื่อสารระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีผลต่อความ พึงพอใจในการสื่อสารและการทำงาน การเลือกใช้สื่อภายในองค์การและการสร้างการยอมรับ การใช้ประโยชน์และความพึงพอใจต่อเทคโนโลยีการสื่อสารในองค์การ

An overview research study of theses on communication in Thai organizations (1981-1998)

This documentary research aimed to investigate the areas of study, theories, research methodologies as well as major findings in 67 theses on Communication in Thai Organizations between 1981-1998 in Communication Arts and related fields of study from 4 graduate schools : Chulalongkorn University, Thammasart University, Srinakarinwirote Prasarnmitr University and Dhurakitbundit University. Results of the research were as follows: 1) These were done mostly in the following areas of study: the patterns and contents of communication, communication outcomes, communication contexts, and the impact of communication change in organizations. 2) The concepts and theories which were mostly used for the background of study are job satisfaction, the human relations approaches and interpersonal communication theories. 3) Most studies were conducted in single organization, using a survey research method and gathering data by questionnaire as a major research instrument. 4) The major findings of the studies which lead to knowledge on communication in Thai organizations in the following areas: effects of two-way communication and informal communication on communication satisfaction, superior and subordinate communication and satisfaction, the selection of internal media in organization and uses and gratification of communication technologies in organizations.

Source: http://cuir.car.chula.ac.th/handle/123456789/9645

องค์กรแห่งนวัตกรรม

"นิธิ ภัทรโชค"
พลิกโฉมวัฒนธรรมองค์กร
ปูนใหญ่ฯ มุ่งก้าวสู่ "นวัตกรรม"

ในกระแสที่องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่เริ่มพูดถึงการก้าวไปขุดค้น"น้ำบ่อใหม่" แสวงหา Blue Ocean หรือการก้าวกระโดดด้วยการสร้างสิ่งใหม่ สร้างนวัตกรรมใหม่พลิกโฉมหน้าอุตสาหกรรม เปลี่ยนสถานะไปเป็นผู้นำอยู่เบื้องหน้า

องค์กรขนาดใหญ่ที่แข็งแรงมั่นคงด้วยมูลค่าทรัพย์สินนับแสนล้านบาท เท่า ๆ กับที่มีความแข็งตัวเชิงโครงสร้าง มีวัฒนธรรมองค์กรเก่าแก่อย่างเครือซิเมนต์ไทยหรือ"ปูนใหญ่"กลับกลายเป็นรายแรก ๆ ที่ประกาศตัวออกมาช่วงชิงการนำในกระแสการปรับองค์กรไปสู่ทิศทางใหม่

"เราคิดว่าจะทำอย่างไรถึงจะเติบโตต่อไปได้ เป็นปัญหาที่คิดมาหลายปี"

กระทั่งปลายปี 2547 ปูนใหญ่ก็ตกผลึกว่า กลยุทธ์ที่พวกเขาจะเติบโตต่อไปต้องมีองค์ประกอบ 2 ส่วนคือ
1) น่าจะเติบโตไปในตลาดอาเชียน เป็นตลาดส่งออกที่มียอดขายมากพอสมควร
2) ต้องปรับตัวให้เป็นองค์กรนวัตกรรม นั่นคือต้องเปลี่ยนจากองค์กรที่เกิดมายาวนานให้มีความเป็น "นวัตกรรม" มากขึ้น สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ มากขึ้น ผลิตสินค้าที่ไม่ใช่ "สิ้นค้าพื้นฐาน" เช่นปูนธรรมดา

ขณะเดียวกันก็ต้องมีบริหารที่แปลกใหม่ มี "บิสสิเนสโมเดล" ที่เติบโตเพิ่มขึ้น เป็นกลยุทธ์ที่จะใช้ไปอีก 10 ปีข้างหน้า
นิธิขมวดปมในจุดเปลี่ยนที่สำคัญจุดนี้ว่า ปูนใหญ่หันมาศึกษา ให้ความสำคัญกับการทำนวัตกรรม ว่าจะเป็นคำตอบที่จะรักษาการเติบโตแบบ "ยั่งยืน"
เพราะการเติบโตแบบชั่วคราว อาศัยแต่เพียงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุน เป็นสิ่งที่ทุกคนทำหมดเป็นเรื่องธรรมดาทั้งสิ้น ถ้าไม่ทำก็ไม่สามารถสร้างความแตกต่างในตลาดได้
สิ่งที่เป็นตัวจุดประกายสำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ เมื่อในยุคที่ผ่านมาปูนใหญ่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา "คน" เป็นพื้นฐานอย่างดีมาแล้ว ดังนั้น การก้าวไปสู่ "อินโนเวชั่น" น่าจะเป็นทางไปสู่การสร้างความแตกต่างได้
ข้อเปรียบเทียบที่เขายกขึ้นมาก็คือ จริง ๆ แล้วองค์กรในอนาคตไม่ใช่การอาศัย "สินทรัพย์" หรือ "เครื่องจักร" เป็นเครื่องมือในการเติบโต ไม่ใช่การลงทุนเครื่องจักรเพื่อขยายการผลิตอีกต่อไปแล้ว หากลองดูต้นแบบจากองค์กรใหญ่ ๆ ในโลก อย่างไมโครซอฟท์ แอสเสท หรือสินทรัพย์สำคัญคือ "คน" และ "องค์ความรู้" หรืออย่าง ไอบีเอ็ม จากเครื่องคอมพิวเตอร์ก็ไปทำ Knowledge เป็น Advisor ต่าง ๆ มากมาย
"ในช่วงที่เรายังถกเถียงกันอยู่ คุณกานต์บอกไว้ว่า...ทุกวันนี้เราก็ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว ทำไมถึงต้องทำอินโนเวชั่นอีกทั่งที่เป็นผู้นำอยู่แล้ว ก็เพราะความเป็นผู้นำถึงทำให้เราต้องทำเรื่องอินโนเวชั่นเพื่อสร้างสรรค์และปรับเปลี่ยนตัวเราเองอย่างรวดเร็ว ต้องทำตลอดเวลาและอยู่ในสายเลือด ไม่อย่างนั้นเราอาจกลายเป็นผู้ตามโดยไม่รู้ตัว"
แต่ก็อย่างที่กล่าวไว้ตั้งแต่ต้นว่า นวัตกรรมนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ยิ่งไปกว่านั้นก็ยากตั้งแต่การเริ่มต้นทำความเข้าใจเลยทีเดียว
นิธิอธิบายถึงนิยามของ "นวัตกรรม" สำหรับเครือซิเมนต์ไทยหมายถึง "ใหม่" และ "มีคุณค่า" ทำอะไรที่ใหม่แต่ไม่มีคุณค่าถือว่าไม่เป็นนวัตกรรม ดังนั้น ต้องมีทั้ง 2 ส่วน
ในความใหม่ไม่ได้ถือว่าต้องใหม่ในโลก ใหม่สำหรับเราก็ถือว่าเป็นนวัตกรรมหรือเรียกว่า "Increamental Innovation" คือการต่อยอด กับอีกส่วนคือสร้างขึ้นใหม่ในโลกเลยโอกาสยากแต่ก็มีความเป็นไปได้
หลังจากนั้นก็เป็นเรื่อง HOW TO แล้วว่าจะทำอย่างไรให้เกิดนวัตกรรม

แนวทางของเครือซิเมนต์ไทยได้ข้อสรุปออกมาว่า ต้องมีกุญแจ 4 ดอกที่ไขไปสู่การเป็น "องค์กรแห่งนวัตกรรม"
1) ต้องมีเป้าหมายธุรกิจที่ชัดเจน นั้นคือใน 10 ปีข้างหน้าจะต้องเป็นองค์กรนวัตกรรมเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน และทุกคนต้องเข้าใจในเป้าหมายไม่ใช่แค่ผู้บริหารที่รู้สึกและอยากเป็น พนักงานทุกคนต้องมีวิชั่นร่วมกันเพราะองค์กรไม่ใช่ของคนใดคนหนึ่ง ทุกคนต้องอยากไปสู่เป้าหมาย
"การเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมอาจจะเป็น Top Down Policy ถ้าทุกคนทำและเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา และไม่ใช่การทำแบบไฟไหม้ฟางหรือทำตามกระแส เราไม่ได้ทำเพราะความเท่หรือเห็นว่าเราโบราณและต้องลุกขึ้นมาเปลี่ยน"
2) วัฒนธรรม มีความสำคัญมาก ๆ คือต้องทำให้อยู่ในสายเลือดการสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาไม่ใช่แค่พูดเท่านั้น ต้องมีกระบวนการอยู่พอสมควร
"เราเริ่มจากช่วงปลายปี 2547 มีการคิกออฟโดยผู้บริหารสูงสุดในสมัยนั้นคือคุณชุมพล ณ ลำเลียง และทีมผู้บริหารทั้งหมดมีการถือปืนยิงแสงเลเซอร์ มีแมนูแฟคเจอริ่งคอมเพล็กซ์ใหญ่ 3 แห่ง ที่มาบตาพุด สระบุรี วังศาลา มีการทำพร้อมกัน ยิงแสงเลเซอร์ผ่านดาวเทียมและถ่ายทอดให้เห็นทุกคอมเพล็กซ์
เรามีการแจกบุ๊กเล็ตให้พนักงานทุกคน มีสัญลักษณ์รูปตุ๊กตา "อินโนแมน" วัฒนธรรมไหนที่ดีก็รักษาเอาไว้ เช่น ความมีวินัย อ่อนน้อมถ่อมตน แต่ก็มีหลายสิ่งที่มีปัญหา เช่น เวลานายพูดอะไรก็ Yes หมด การกลัวอะไรทุกอย่างเป็นสิ่งที่เราจะเปลี่ยนแปลงขึ้นมา"

นิธิเผยเคล็ดลับที่เป็นเสมือนคีย์เวิร์ดว่า พวกเขาเรียกวัฒนธรรมใหม่ว่า "วัฒนธรรมคนกล้า 5 ประการ"
ที่ต้องมีคนกล้าเพราะมีคนกลัวอยู่ กลัวล้มเหลว กลัวนายว่า ฯลฯ คิดว่าองค์กรอินโนเวชั่นเกิดยากเพราะไม่ใช่สิ่งที่จะสั่งให้เกิดขึ้นได้เพียงชั่วข้ามคืน หรือถ้าทำได้แต่ก็ไม่ใช่แบบยั่งยืน
การทำอินโนเวชั่นเปรียบเทียบก็เหมือน "ต้นไม้" ไม่สามารถสั่งให้ออกดอกออกผลได้ แต่ต้องปลูกใส่ปุ๋ย รดน้ำ สร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม เช่นเดียวกัน อินโนเวชั่นก็ต้องการสิ่งแวดล้อมที่ดีที่ต้องสร้างขึ้นในองค์กร
กล้าพูดกล้าทำมากขึ้นในสิ่งที่ตัวเองคิดว่าถูกต้อง
กล้าเปิดใจรับฟัง เพราะคนอื่นอาจจะไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่ตัวเองคิด คิดนอกกรอบ
กล้าเสี่ยง,กล้าริเริ่ม การทำผิดเป็นสิ่งที่ยอมรับและกล้าเรียนรู้
อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมคนกล้า 5 ประการไม่เพียงพอทำให้อินโนเวชั่นเกิดขึ้นได้ แต่อยู่ที่ผู้นำ 3 ประการด้วย คือ ต้องสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ไม่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนให้กล้าคิดกล้าทำ ถ้าเสนอมาแล้วติว่างี่เง่าไอเดียไม่เกิด และต้องทำเป็นแบบอย่างด้วย
"ถ้าผู้บังคับบัญชาไม่สนับสนุนก็เกิดยาก อินโนเวชั่นต้องเกิดจากข้างล้างและมีข้างบนคอยสนับสนุนทำเป็นตัวอย่าง แต่เนื่องจากเราไม่เคยทำเรื่องนวัตกรรมมาก่อน เริ่มแรกทำให้ได้อย่างหนึ่งก่อน แต่ถ้าทำได้ครบ 3 อย่างจะสมบูรณ์
เรามีการสื่อสารภายใน 2 รูปแบบ คือ วารสาร SCG และอินโนนิวส์ ซึ่งออกทุกเดือน เพื่อสื่อสารข่าวสารตลอดเพราะต้องทำให้เป็นชีวิตประจำวัน มีเรื่องพูดคุยสื่อสารกันตลอด สิ่งเหล่านี้ถือเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งนอกเหนือจากการพูดคุยระหว่างลูกน้องและผู้บังคับบัญชา
ขณะเดียวกันบรรยาการศก็เป็นสิ่งสำคัญ จึงมีการปรับรูปแบบสถานที่ทำงานใหม่จากเดิมเป็นเทรดดิชันนอลมีฉากกั้น ก็ปรับให้บรรยากาศดูผ่อนคลายมากขึ้น เพราะอินโนเวชั่นต้องอาศัยบรรยากาศที่สามารถทำงานในสวนได้จากเดิมต้องทำงานในห้องเท่านั้น
"เหมือนพระพุทธเจ้ายังตรัสรู้ใต้ต้นโพธิ์" นิธิเสริมให้เห็นถึงความสำคัญของบรรยกาศแวดล้อมให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น
3) การจัดโครงสร้างและกระบวนการ เริ่มจากการบริหารจัดการความรู้เป็นสิ่งที่เราพยายามเริ่มทำให้เป็นระบบ แต่บางทีไม่ได้รับการถ่ายทอด ก็มีการทำเป็นวงกลมเรียนรู้โดยส่วนหนึ่งใช้ "เว็บไซต์" ในการรวบรวมความในเชิงสถิติและเป็นศูนย์กลางแลกเปลี่ยนความรู้ อาทิ บุคคล การตลาด ฯลฯ มีการจัดเซ็กชั่นถ่ายทอดหรืออัดวิดีโอไว้เปิดดูภายหลังได้ มีการโปรโมตหนังสือให้อ่านเป็นช่วง ๆ อาทิ หนังสือ The World is Flat
4) สิ่งที่ถือเป็นหัวใจอย่างแท้จริงก็คือการพัฒนาคน
"เราทำอยู่ในหลายเรื่องตั้งแต่การคัดเลือก "คน" ที่เข้ามาทำงานโดยมีแววอินโนเวชั่น ตั้งแต่ทำแบบสอบถาม ออกไปหาตามมหาวิทยาลัยเรียกว่า "Drawing Career" อย่าลืมว่าตอนนี้เราไม่ได้แข่งขันที่สินค้าหรือบริการ แต่ต้องแข่งตั้งแต่การเฟ้นหาคน ทำอย่างไรถึงจะได้บิสสิเนสพาร์ตเนอร์ ซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุด เราต้องแอ๊กทีฟ นั่งเฉย ๆ ให้คนมาสมัครอย่างเดียวไม่ได้ นอกจากนี้เราต้องมีการพัฒนาผู้นำในด้านอินโนเวชั่น มีการพัฒนาพนักงานรายบุคคล อบรมที่ไน จุดไหนบ้าง ตั้งแต่ฝ่ายจัดการ เมื่อช่วงต้นปีฝ่ายจัดการทั้งหมดได้จัดโปรแกรมไปอบรมที่มหาวิทยาลัยชั้นนำของยุโรป
เรามีการรับ Mid Career เพื่อให้เกิดความหลากหลาย มีการับพนักงานต่างชาติ นักศึกษาฝึกงานต่างชาติ เพื่อให้มีการแลกเปลี่ยนความเห็น ได้ความเห็นที่แตกต่างจากบุคลากรหลาย ๆ แบบ มีการจ่ายเงินชดเชยค่าเล่าเรียนให้เพื่อเป็นแรงจูงใจให้เข้าทำงานในเครือซิเมนต์ไทย
เรามีการส่งนักศึกษาฝึกงานไปต่างประเทศ และมีการให้คนเหล่านี้ไปอยู่วัด ล้วงเข้าไปในเมรุเผาศพเพื่อให้ทำในสิ่งที่แตกต่างจากชีวิตทำงานปกติ เพื่อให้สัมผัสสิ่งแปลก ๆ
ท้ายที่สุด แม้วันนี้นิธิยอมรับว่ายังไม่สามารถบอกได้ว่าเครือซิเมนต์ไทย หรือ SCG จะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมสมบูรณ์แบบแล้ว แต่บนความเชื่อและความมุ่งมั่น พวกเขากล้าที่จะทุ่มงบประมาณลงไปค่อนข้างเยอะเพราะต่อไปมีเดิมพันสำคัญว่า หากไม่เปลี่ยน อนาคตจะอยู่รอดลำบาก ดังนั้นจึงต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงตัวเองและเริ่มจากทุกคน และจากจุดเล็ก ๆ ไปสู่ทั้งองค์กร
แม้ทั้งหมดนั้นยังคงต้องใช้เวลาพิสูจน์พอสมควร แต่นิธิก็สรุปให้เป็นแนวทางสำหรับหลาย ๆ องค์กรที่กำลังสนใจจะก้าวเดินตามมาในเส้นทางสายนี้ว่า
"สรุปคือเราเลือก "นวัตกรรม" ไม่เลือก "มรณกรรม" จะอยู่อย่างนี้เรื่อย ๆ หรือสร้างสิ่งใหม่ ๆ ตลอดเพื่อโดอย่างยั่งยืน"

บทความจากหนังสือ : นอกกรอบ ไม่ นอกเกมส์
ผู้เขียน : กองบรรณาธิการประชาชาติธุรกิจ
http://www.trainingfocus.co.th/articles/detail.php?ha=99&articles_id=20

เปิดโมเดลกู้วิกฤติ บิ๊กคอร์ป เอสซีจี โตโยต้า ไอบีเอ็ม เชลล์

ธุรกิจ : BizWeek
วันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2552 00:01
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

วิกฤตเศรษฐกิจโลกที่ยังลากยาว ไม่เข้าสู่ความปกติ เป็นโจทย์ให้คอร์ปอเรทน้อยใหญ่ต้องถูกกระทบ และพลิกตำราแก้เกม ให้ผ่านพ้นช่วงเลวร้ายให้ได้

ผล "ขาดทุน" ในรอบ 12 ปีของเครือซิเมนต์ไทยนับตั้งแต่เกิดวิกฤติต้มยำกุ้งเมื่อปี 2540 สะท้อนให้เห็นถึงสถานการณ์ของวิกฤติรอบนี้ได้เป็นดีว่า แม้แต่ยักษ์ใหญ่ ยังยากจะหยัดยืน

กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย ถึงกับเอ่ยปากถึงวิกฤติรอบนี้ว่า... "รุนแรงมาก" โดยเขาระบุว่า สัญญาณของวิกฤติเริ่มรับรู้ได้เมื่อปลายปี 2550 พร้อมๆ กับการเกิดขึ้นของปัญหาหนี้ด้อยคุณภาพในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ (ซับไพรม์) ที่ปะทุขึ้นในสหรัฐอเมริกา

นอกจากวิกฤติจะรุนแรงแล้ว กานต์ยังเห็นว่า วิกฤติยังจะ "ลากยาว" ไปจนถึงปี 2553 โดยมี Bottom line (จุดต่ำสุด) อยู่ในราวไตรมาสสามของปีนี้

"วิกฤติเศรษฐกิจรอบนี้จะเป็นรูปตัวยู ไม่ใช่ตัววี เพราะฐานจะยาว เศรษฐกิจจะต้องใช้เวลาในการปรับฐาน ก่อนจะฟื้นตัวกลับมาอีกครั้ง"

ธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทยแม้จะไม่ถึงขั้นต้อง "ปรับโครงสร้างธุรกิจ" อย่างตอนต้มยำกุ้ง แต่ได้ตั้งรับด้วยการประกาศ 4 กลยุทธ์ ฝ่าวิกฤติมาระยะหนึ่งแล้ว

"เรื่องของการปรับองค์กร เรารีวิวมาตลอดเวลา ทุกครั้งที่มีการประชุมบอร์ด 8 ครั้งต่อปี จะมีการรีวิวโครงสร้างธุรกิจแล้ว เรายังเห็นว่าโครงสร้างธุรกิจในปัจจุบันยังมีความเหมาะสม เพราะล้วนเป็นธุรกิจที่เรามีความชำนาญในภูมิภาคนี้ และมีโอกาสเป็นผู้นำในขอบข่ายที่กว้างกว่านี้"

วิกฤติรอบนี้กานต์บอกว่า แทบจะไม่สามารถแก้เกมได้ด้วยการเร่งส่งออก เพราะกำลังซื้อของทั่วโลกหดหาย ต่างจากวิกฤติต้มยำกุ้งที่ปะทุขึ้นในไทย แต่เมื่อได้ลดค่าเงินบาท ทำให้การ "ส่งออก" เป็นทางรอดของธุรกิจในขณะนั้น

เขายังเปรียบเทียบวิกฤติต้มยำกุ้งกับวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ว่า.. ตอนต้มยำกุ้ง มีแค่ประเทศไทย กับอีก 3-4 ประเทศกระทบหนัก จึงคิดเป็นไม่กี่เปอร์เซ็นต์ของจีดีพีโลก ต่างกับขณะนี้ที่ 5 ใน 7 ของประเทศในกลุ่ม G7 เข้าสู่รีเซสชั่นไปแล้ว

ข้อมูลเหล่านี้ นอกจากจะพูดคุยกันในบอร์ดแล้ว สิ่งที่เครือซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญ คือ "การสื่อสาร" สถานการณ์ต่างๆ ให้พนักงานทุกระดับทั้ง 27,000 คนได้รับรู้ทั่วกัน โดยเฉพาะพนักงานฝ่ายจัดการจำนวน 400 คน จะต้องประชุมกันทุกไตรมาส

"เราทำหนังสือเตือนพนักงาน มาตั้งแต่ปี 2008 ต้นปีมานี้ก็มีหนังสือจากผมออกไปหลายฉบับ" ที่เน้นสื่อสารกับพนักงานบ่อยและถี่เช่นนี้ก็เพราะต้องการให้พนักงานเข้าใจความเป็นจริง ไม่ตื่นตระหนก มีสติ รับมือกับปัญหา

สำหรับ 4 กลยุทธ์รับมือวิกฤติของเครือซิเมนต์ไทย ประกอบด้วย...

การบริหารสภาพคล่องและเงินทุนหมุนเวียน ด้วยแนวคิด "ถือเงินสดไว้ในมือให้มากที่สุด" เพราะในยามนี้ "Cash is The King" (เงินสดคือพระเจ้า)

"องค์กรถ้ามี Asset มากมาย แต่หากขาดสภาพคล่องก็ไปไม่รอด เราเริ่มเห็นภาพวิกฤติในปลายปี 2550 พอเดือนมกราคมก็ขอบอร์ดเพิ่มวงเงินออกหุ้นกู้ จาก 1 แสนล้านบาท เป็น 1.5 แสนล้านบาท ทำให้เรามีสภาพคล่องสูงมาก"

ณ สิ้นปี 2551 เครือซิเมนต์ไทยมีเงินสดในมือเพิ่มจาก 6,500 ล้านบาท เป็น 26,714 ล้านบาท โดยเงินสดที่เพิ่มขึ้น กานต์เล่าว่า เกิดจากบริหารสินค้าคงคลังซึ่งในไตรมาส 4 ของปี 2551 เครือซิเมนต์ไทยสามารถลดปริมาณสินค้าคงคลังได้ถึง 14,164 ล้านบาท สามารถลดภาระหนี้ลง 2,800 ล้านบาท จากมูลหนี้ 123,321 ล้านบาท เหลือ 120,521 ล้านบาท

แต่กระนั้นในไตรมาส 4 ของปี 2551 เครือซิเมนต์ไทยก็ยังประสบปัญหาขาดทุนจากมูลค่าสินค้าคงคลัง (Stock loss) ประมาณ 5,000 ล้านบาท จากราคาสินค้าที่ปรับตัวลดลงอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะในเดือนพฤศจิกายน 2551 ที่กานต์ระบุว่าเป็นการดิ่งลงสู่ "ใต้ท้องช้าง" โดยเฉพาะราคาเม็ดพลาสติก ซึ่งเป็นผลจากปัญหาวิกฤติการเงินในสหรัฐที่ลามไปยังภูมิภาคต่างๆทั่วโลก

การพัฒนาสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่มอย่างต่อเนื่อง (High Value) ด้วยการให้ความสำคัญกับการวิจัยและพัฒนา กานต์ระบุว่า ในปีนี้เครือซิเมนต์ไทยทุ่มงบในการวิจัยและพัฒนากว่า 1 พันล้านบาท โดยที่ผ่านมาในแต่ละปีจะเพิ่มงบในเรื่องนี้มากกว่า 70% ทำให้สัดส่วนสินค้าที่มีมูลค่าเพิ่มของเครือฯ เพิ่มขึ้นจาก 4-5% เป็น 19% ในปีที่ผ่านมา

"4 ปีที่แล้ว เราเคยมียอดขายสินค้า High Value อยู่เพียง 8,000-9,000 ล้านบาท แต่ตอนนี้เรามียอดขายมากถึง 4 หมื่นล้านบาท และตั้งเป้าว่ายอดขายสินค้าประเภทนี้จะเพิ่มเป็น 1 แสนล้านบาท ในอีก 4-5 ปีข้างหน้า" กานต์ เผยและว่าแม้เครือซิเมนต์ไทย จะตัดงบไปในหลายส่วน แต่งบที่จะไม่ตัดลด คือ งบด้านการพัฒนาพนักงานปีละกว่า 700 ล้านบาท งบด้านการวิจัยและพัฒนา และงบด้าน Sale Marketing ไม่ลดแต่จะต้องบุกเข้าไปขาย

ส่วนกลยุทธ์ที่สาม คือ การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน โดยจะเน้นลงทุนโครงการที่เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน เช่น การลดต้นทุนพลังงาน Waste-Heat Power Generation ในโรงงานปูนซีเมนต์ทุกแห่งทั้งในประเทศและกัมพูชา ซึ่งเมื่อดำเนินการครบทุกโรงงานภายในสิ้นปีนี้ คาดว่าจะสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายด้านพลังงานได้กว่าปีละ 1,600 ล้านบาท

กลยุทธ์สุดท้าย ได้แก่ การเสริมสร้างความแข็งแกร่งของฐานตลาดในประเทศและขยายตลาดต่างประเทศ โดยปัจจุบันเครือซิเมนต์ไทยมีเครือข่ายส่งออกครอบคลุมกว่า 100 ประเทศทั่วโลก และยังจะขยายฐานส่งออกไปยังตลาดใหม่ๆ เช่น ตะวันออกกลาง และแอฟริกา

นอกจาก 4 กลยุทธ์แล้ว เศรษฐกิจที่ไม่เป็นใจเช่นนี้ ทำให้เครือซิเมนต์ไทยเลือกชะลอโครงการลงทุนในระยะ 5 ปี (2552-2556) มูลค่ากว่า 1.2 แสนล้านบาทออกไป แต่ยังคงแผนลงทุนเดิมที่ปีนี้จะลงทุนประมาณ 35,000-40,000 ล้านบาทไว้

"โครงการลงทุนประเภท Green Field Project (ลงทุนสร้างโรงงานเอง) เราจะชะลอโครงการเหล่านี้ออกไป เพราะใช้เวลาเยอะ แต่เราจะมองไปที่การซื้อกิจการในอาเซียนแทน ถือว่ามีโอกาสสูงมาก เชื่อว่าครึ่งปีหลังจะได้เห็นการเทคโอเวอร์ ตอนนี้มีคนมาหาเราหลายราย เพราะบริษัทเหล่านี้เริ่มมีปัญหา ทำให้ต้นทุนในการซื้อกิจการจะถูกกว่าที่เราจะไปสร้างเอง" นี่คือโอกาสภายใต้วิกฤติที่กานต์มองเห็น

ในส่วนของยักษ์ใหญ่อย่างโตโยต้า ถือว่าเห็นผลกระทบชัดเจนไม่แพ้กันเพราะอุตสาหกรรมรถยนต์ที่อยู่ในช่วงขาลง โดย นินนาท ไชยธีรภิญโญ รองประธานกรรมการ บริษัทโตโยต้า มอเตอร์(ประเทศไทย) บอกว่า ยอดส่งออกของอุตสาหกรรมรถยนต์ตกพรวดไปถึง 40% ในปี 2551 ขณะที่ยอดขายในประเทศลดลง 30% และเดือนมกราคมเดือนเดียว ยอดขายโตโยต้าตกลง 30%

แม้จะยังไม่รุนแรงเท่าปี 2540 ที่ตอนนั้นตลาดรถยนต์ติดลบถึง 75% แต่อุตสาหกรรมยานยนต์ก็เข้าสู่ภาวะชะลอตัวอย่างยากจะหลีกเลี่ยง ซึ่งนินนาทคาดว่าคงต้องใช้เวลาอีก 2 ปี ถึงจะกลับมาอยู่ที่จุดเดิม

"แต่เรามีบทเรียนในการฝ่าวิกฤติเมื่อปี 1997 ทำให้เมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัวหลังจากนั้น โตโยต้าไปโลด" นินนาทกล่าว

แนวทางอย่างแรกที่โตโยต้าใช้ คือ การทำความเข้าใจกับวิกฤติที่เกิดขึ้น โดยการสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับท็อปกับพนักงานเพื่อให้เข้าใจว่า ขณะนี้กำลังเกิดอะไรขึ้นกับบริษัท

หัวใจของการสื่อสารต้องเปิดเผย ไม่ปกปิดข้อมูล ซึ่งหากทุกคนในองค์กรเข้าใจตรงกัน ก็จะนำมาซึ่งความร่วมแรงร่วมใจกันฟันฝ่าวิกฤติ

“ผมว่าการสื่อสารและการทำความเข้าใจเป็นสิ่งแรกๆ ที่ผู้บริหารจะต้องชี้แจงพนักงานให้รับทราบสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เมื่อทุกคนเข้าใจสถานการณ์ดีแล้ว ก็จะร่วมมือกัน

ไม่เพียงการสื่อสารภายในองค์กร ยังจะต้องสร้างแรงบันดาลใจและสปิริตร่วมสู้ ให้เกิดขึ้น ซึ่งก็รวมถึงการร่วมมือกับผู้ผลิตชิ้นส่วนและตัวแทนจำหน่ายไปพร้อมกันด้วย

แผนธุรกิจที่จะเดินหน้าก็สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน นินนาทบอกว่า จะต้องศึกษาตลาด เทรนด์ หรือแนวโน้มความต้องการของผู้บริโภคให้ดี โดยการตั้งโจทย์ให้พนักงานร่วมกันสังเกต

เพราะปัจจุบันสถานการณ์ของตลาดเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น การผลิตรถยนต์จึงต้องเน้นความต้องการของผู้บริโภคให้มากที่สุด เน้นจับกลุ่มลูกค้าเฉพาะมากขึ้น เน้น ไลฟ์สไตล์คนมากขึ้น อย่างโตโยต้าก่อนจะผลิตรถยนต์สักรุ่นออกมาวิ่งบนท้องถนนต้องมองข้ามช็อตกันยาวๆ

"เราศึกษาตลาดอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะตลาดส่งออกที่เปลี่ยนทุกอาทิตย์ สาเหตุเกิดจากไลฟ์สไตล์ของคนเปลี่ยนแปลงไป เมื่อก่อนสัดส่วนการขายรถปิคอัพกับรถนั่งส่วนบุคคลเป็น 2 ต่อ 1 ตอนนี้ใกล้เคียงกันเหลือ 1 ต่อ 1 ผมไม่แน่ใจว่าสัดส่วนที่เกิดขึ้นเป็นแค่ชั่วคราวหรือถาวร เพราะปกติปิคอัพจะขายได้มากกว่า"

ในวิกฤติเช่นนี้ นินนาทบอกว่า "วิถีโตโยต้า" หรือ Toyota Way สามารถนำมาใช้ได้ดี เพราะวิถีโตโยต้าไม่ได้โฟกัสไปที่ความเข้มแข็งในการผลิตรถยนต์เพียงอย่างเดียว แต่สามารถนำมาใช้ได้กับการบริหารการตลาด การบัญชี ฯลฯ เรียกว่าแทบจะทุกภาคส่วนของการบริหารจัดการองค์กร เพราะไฮไลท์ของวิถีโตโยต้าจะว่าด้วย "การปรับปรุงวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง" (Continuous Improvement) และ "การเคารพความคิดเห็นของบุคลากร" (Respect for People)

“Toyota Way เปรียบเหมือนดีเอ็นเอที่อยู่ในเส้นเลือดของคนโตโยต้าทุกคน หัวใจสำคัญของ Toyota Way คือ ทุกอย่างต้องปรับปรุงทุกวัน และต้องยกย่องบุคลากรในองค์กรซึ่งเราใช้อยู่ทุกวันนี้"

นอกจากนี้ สิ่งที่โตโยต้าให้ความสนใจและต้องทำต่อจากนี้ คือ การเน้นฝึกอบรมบุคลากรให้มีความรู้ โดยเฉพาะความรู้ด้านการเงินและติดตามความเป็นมาเป็นไปของโลก รวมไปถึงการสร้างผลิตภาพ ( Productivities) เพราะโลกแคบลงขณะที่การเงินมีความเกี่ยวเนื่องกันทั่วโลก

"เชื่อว่าหากหลายองค์กรให้ความสนใจเช่นนี้ก็จะฝ่าวิกฤติครั้งนี้หรือครั้งต่อๆ ไปได้"

บริษัทข้ามชาติอย่างเชลล์ในประเทศไทยก็ต้องวางกลยุทธ์รับมือ ด้วยการ "ลดต้นทุน" ดำเนินการขนานใหญ่ โดยมีเป้าหมาย "ดัน" ยอดขายที่หล่นวูบให้กลับคืนมาให้ได้ในปีนี้

พิศวรรณ อัชนะพรกุล ประธานกรรมการบริษัทเชลล์ในประเทศไทย ประเมินวิกฤติเศรษฐกิจรอบนี้ไม่ต่างจากองค์กรอื่นๆ ว่า จะต้องใช้เวลาสักระยะกว่าเศรษฐกิจจะค่อยๆ ฟื้นตัว ส่งผลให้ปริมาณการใช้น้ำมันภายในประเทศปรับตัวลดลง กระทบต่อยอดขายน้ำมันของบรรดาบริษัทน้ำมันอย่างยากจะหลีกเลี่ยง

“ยอดขายน้ำมันในประเทศเริ่มได้รับผลกระทบตั้งแต่ไตรมาสสุดท้ายของปี 2551 ต่อเนื่องมาจนถึงเดือนมกราคม 2552 โดยยอดขายในภาพรวมของธุรกิจนี้ติดลบประมาณ 10% เฉพาะเชลล์ยอดขายก็ติดลบใกล้เคียงตัวเลขที่ว่านี้” พิศวรรณ ระบุ

แต่เชลล์ “ไม่อยากเห็น” ยอดขายติดลบ ต้องการสวนกระแส

ดังนั้น ภายใต้การบริหารของประธานหญิงคนแรกอย่างเธอ เป้าหมายการทำธุรกิจในปีนี้คือ พยายามดึงยอดขายที่ดิ่งลงขึ้นมาสู่ระดับ "เสมอตัว" เมื่อเทียบกับปี 2551

หรือทำให้ตัวเลขยอดขายติดลบ “น้อยที่สุด” แม้รับรู้ว่าเป็นสิ่งที่ “ทำได้ยาก” เต็มที

ประธานกรรมการเชลล์ระบุถึง 3 กลยุทธ์หลักที่เชลล์จะใช้ในการดำเนินการคือ ลดต้นทุนการผลิต การดูแลลูกค้า และการพูดคุยสื่อสารบุคคลที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจในทุกภาคส่วน

แม้ดูไปแล้ว กลยุทธ์ที่ว่าจะเป็นสูตรสำเร็จในเกือบทุกองค์กร แต่สำหรับเชลล์ สิ่งที่ต่าง คือ การทุ่มเงินค่อนข้างมากลงไปกับการพัฒนา "ระบบไอที" ในระดับ Global Network ในโครงการที่เรียกว่า Down Stream One เพื่อนำสู่การลดต้นทุนการดำเนินการ ระบบที่ว่านี้จะเริ่มใช้ได้ในปีนี้

“เชลล์ทั่วโลก ได้ลงทุนระบบการทำงานซึ่งลงทุนแพงมาก ใช้โปรแกรม SAP เข้ามาช่วยในการสื่อสารผ่านระบบออนไลน์ อาทิ ในกระบวนการผลิต โลจิสติกส์ ซึ่งจะเป็นระบบเดียวกันทั่วโลก

ยกตัวอย่างเช่น การสั่งของออนไลน์ครบวงจร ทั้งการจัดส่ง ขนส่ง การออกใบอินวอยซ์ ฯลฯ ทำให้สามารถจัดส่งสินค้าได้ตามเวลาที่กำหนด และถูกต้องมากขึ้น

ปัจจุบันระบบนี้มีใช้กับเชลล์ใน 15 ประเทศ ปีนี้จะเริ่มใช้ในอีก 3-4 ประเทศ หนึ่งในนั้นคือเชลล์ในประเทศไทย”

ขณะที่การลงทุนใหม่ๆ ของเชลล์ในปีนี้จะ “ไม่มี” ให้เห็น ยกเว้นการลงทุนเพื่อปรับปรุงสถานีบริการน้ำมันในวงเงินเพียง 30 ล้านบาท ซึ่งปัจจุบันเชลล์มีสถานีบริการน้ำมันกว่า 600 แห่งทั่วประเทศ มีส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 3 ของประเทศ

งบการตลาดในปีนี้ที่ตั้งไว้ที่ 100 ล้านบาท พิศวรรณระบุว่า เป็นงบที่ไม่มาก และไม่น้อยกว่าทุกปี และจะเน้นใช้งบไปกับการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้บริโภค เช่น ผลิตภัณฑ์น้ำมันเครื่อง

"ไม่เล่น" สงครามราคาด้วยการลด แลก แจก แถม มากนัก แม้จะรู้พฤติกรรมของผู้บริโภคคนไทยว่าชอบสิ่งเหล่านี้ ก็ตาม

ส่วนกลยุทธ์การสื่อสารกับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง จะเน้นไปการสื่อสารกับพนักงานในองค์กรกว่า 600 คน ในรูปของการประชุมใหญ่ ประชุมย่อย อีเมล รวมไปถึงการส่งหนังสือไปยังส่วนงานต่างๆ

“แมสเสจที่ส่งไป ก็จะเล่าถึงสถานการณ์เศรษฐกิจ และสถานการณ์องค์กร สื่อสารให้พนักงานใส่ใจทั้งในการดูแลตัวเองและลูกค้า โดยยังไม่มีการปรับลดจำนวนพนักงาน หรือลดเงินเดือนแต่อย่างใด” เธอระบุ

ในขณะที่ธุรกิจต่างๆ ต้องทำใจรับกับตัวเลขขาดทุน แต่องค์กรอย่างไอบีเอ็มกลับตรงกันข้าม เพราะไอบีเอ็มสามารถมีผลประกอบการที่ "เป็นบวก"

ธันวา เลาหศิริวงศ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทไอบีเอ็ม ประเทศไทย บอกว่า การเปลี่ยนแปลงบิสซิเนส โมเดลทำให้ไอบีเอ็มอยู่ได้ในประวัติศาสตร์ 100 ปี แม้จะเผชิญวิกฤติมานับไม่ถ้วน ยิ่งขณะนี้ โลกที่ไฮเทคขึ้น อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่ถูกลง ทำให้เรากำลังอยู่ในยุคดิจิตอล การทำธุรกิจจึงต้อง "เปลี่ยน" จากเดิม

"ปี 1993 ไอบีเอ็มขาดทุน 8.1 หมื่นล้านเหรียญ แต่ก็เปลี่ยนจากขาดทุนมาเป็นกำไรได้ เพราะฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงสำคัญสำหรับผู้ประกอบการ"

ไอบีเอ็มเปลี่ยนอย่างไร?

ธันวาบอกว่า เมื่อปี 1982 ไอบีเอ็มเป็นผู้นำพีซี ได้เป็น The Most Admired Company แต่ปี 1993 เกือบล้มละลาย เพราะผลขาดทุน 8.1 หมื่นล้านเหรียญ จึงนำมาสู่การปรับเปลี่ยนบิสซิเนส โมเดล จากฮาร์ดแวร์ คอมพิวเตอร์ เป็นเซอร์วิส คอมพิวเตอร์ ซอฟต์แวร์ คอมปะนี

"ที่ไอบีเอ็มหันมาโฟกัสเรื่อง High Value เพราะเห็นว่าสินค้าที่สร้างมูลค่าจะสามารถปรับราคาให้สูงขึ้นได้ ดังนั้น แทนที่ไอบีเอ็มจะขายพีซี พรินเตอร์ เน็ตเวิร์ค ตอนนี้ก็หันมาทำด้านบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า"

ล่าสุดผลประกอบการของไอบีเอ็มจึงมียอดขายและผลกำไรสวนภาวะเศรษฐกิจและกลับมาแข็งแกร่ง ยิ่งใหญ่ อีกครั้ง

ธันวาแนะนำว่า จากการศึกษาของไอบีเอ็มต่อบริษัทจดทะเบียนในตลาดหุ้นในสหรัฐพบว่า บริษัทที่จะชนะตลาด (Out Perform) หรือยืนอยู่ได้ในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจได้ จะต้องมีคุณสมบัติที่ดี 3 ประการ นั่นคือ

ประการแรก..เน้นคุณค่าทางธุรกิจที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า รู้จุดแข็งของตัวเอง ตอบโจทย์ลูกค้าได้ จะทำให้ธุรกิจจะเติบโตได้เหนือกว่าตลาด

"กรณีของบริษัท ฟาร์มเฮาส์ ที่ใช้ความแข็งแกร่งของดิสทริบิวชั่น หรือ ซีเอ็ด ยูเคชั่น ที่มีโมเดลของตัวเองว่า การเปิดร้านหนังสือทำให้เติบโตได้ เป็นตัวอย่างการรู้จุดแข็งทางธุรกิจที่ตอบโจทย์ลูกค้า" ธันวายกย่อง

ประการต่อมา..แสวงหาโอกาสใหม่ๆ อย่างเช่น บริษัทไปรษณีย์ไทย ที่แสวงหาธุรกิจใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นบริการส่งสินค้าอร่อยทั่วไทย หรือบริการประทับตราไปรษณีย์ตามจุดท่องเที่ยว

และประการสุดท้าย ..ทำอย่างรวดเร็ว โดยเมื่อหาคุณค่า หาโอกาสได้แล้ว ให้ทำอย่างรวดเร็ว ดูว่าเราพร้อมตรงไหน พร้อมแล้วลงมือทำ

การติดตามข่าวสารกับความพึงพอใจในการสื่อสารและการทำงานของพนักงานเครือซิเมนต์ไทยในช่วงการปรับโครงสร้างธุรกิจ

โชติหทัย นพวงศ์ วิทยานิพนธ์ (นศ.ม.)--จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2542

การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์ เพื่อศึกษาการติดตามข่าวสารการปรับโครงสร้างธุรกิจจากสื่อมวลชนและจากการสื่อสารภายในองค์การ ความพึงพอใจในการสื่อสารและความพึงพอใจในการทำงานของพนักงานระดับปฏิบัติการและระดับบังคับบัญชาในเครือซิเมนต์ไทย ในช่วงการปรับโครงสร้างธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทย รวมทั้งศึกษาความสัมพันธ์ของตัวแปรข้างต้น กลุ่มตัวอย่างที่ศึกษามีจำนวนทั้งสิ้น 434 คน ใน 10 บริษัท ผู้วิจัยได้ใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือในการเก็บรวบรวมข้อมูล สำหรับสถิติที่ใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูล คือ ร้อยละ ค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และประมวลผลโดยใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์สำเร็จรูป SPSS/for Windows เพื่อหาค่าสถิติพื้นฐานค่าสหสัมพันธ์ t-test และ ANoVA ผลการวิจัยพบว่า 1. พนักงานระดับปฏิบัติการ และระดับบังคับบัญชา มีการติดตามข่าวสารการปรับโครงสร้างธุรกิจจากสื่อมวลชนไม่แตกต่างกัน แต่มีการติดตามข่าวสารจากช่องทางการสื่อสารภายในองค์การ และติดตามลักษณะข้อมูลข่าวสารแตกต่างกัน 2. การติดตามข่าวสารการปรับโครงสร้างธุรกิจจากสื่อมวลชน และจากการสื่อสารภายในองค์การของพนักงานระดับปฏิบัติการ และระดับบังคับบัญชาไม่มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงาน 3. พนักงานระดับปฏิบัติการและระดับบังคับบัญชามีความพึงพอใจในการสื่อสารและการทำงานไม่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ประเด็นความพึงพอใจต่อข้อมูลการปรับโครงสร้างธุรกิจที่ได้รับจากผู้บังคับบัญชาพบว่า พนักงานทั้งสองระดับมีความพึงพอใจแตกต่างกัน โดยพนักงานระดับบังคับบัญชามีความพึงพอใจมากกว่าระดับปฏิบัติการ 4. ปัจจัยบุคคลได้แก่ เพศ อายุ ระดับการศึกษามีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงานยกเว้นปัจจัยด้านอายุการทำงาน ไม่มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงาน

Information monitoring, communication, and work satisfaction during business restructuring of the Siam Cement Group

The purpose of this thesis is to study the information monitoring, communication satisfaction and work satisfaction of the Siam Cement Group employees at both the operation and professional supervisory levels during business restructuring period, including the relationship the above variables as well. Questionnaires were used to collect data from a total of 434 employees in 10 companies. Frequency, percentage, means standard deviation, Pearson's Product Moment Correlation, t-test, and ANOVA were used to analyze data through SPSS program. Results of the research were as follows; 1. There is no difference in mass media monitoring among the Siam Cement Group's employees at both the operation and professional supervisory levels. But there is a difference in terms of communication channels and information contents within the organization. 2. There is no significant relationship between information monitoring about business restructuring through mass media and organizational communication and work satisfaction ofboth levels of employees. 3. There is no significant correlation between communication satisfaction and work satisfaction of both levels of employees. However, there is significant difference in communication satisfaction with business restructuring information attaining from their supervisors between both levels of employees 4. There is a significant relationship between employees with different sex, age, and education and work satisfaction. But there is no relationship between work experience and work satisfaction.

Source: http://cuir.car.chula.ac.th/handle/123456789/3735

How to Make Strategy Everyone’s Job?

ผศ. รอ. นพ. ดร. สุมาส วงศ์สุนพรัตน์

หน้าที่ที่สำคัญที่สุดอันหนึ่งของ new generation CEOs ในยุคปัจจุบันที่นอกเหนือจากงานหลักที่จะต้องคอยคิดกลยุทธ์การแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันและกำหนดแนวทางปฏิบัติเช่น scorecards ให้กับบริษัทและหน่วยงานต่างๆขององค์กรแล้ว ยังจะต้องพยายามคิดหาวิธีที่จะทำให้คนในองค์กรมีความเข้าใจในกลยุทธ์อย่างถ่องแท้และเห็นด้วยกับแนวทางปฏิบัติเพื่อที่จะได้นำสิ่งเหล่านี้เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานประจำวันของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งในที่สุดแล้วผลจากสิ่งที่พนักงานในองค์กรทำนี้แหละที่จะเป็นตัวขับเคลื่อนให้องค์กรประสบความสำเร็จในที่สุด ไม่ใช่ตัวกลยุทธ์เอง เพราะถึงแม้องค์กรจะมีกลยุทธ์ที่เหนือกว่าคู่แข่งขันในทุกๆด้าน มีผู้นำที่เก่งกาจและมีวิสัยทัศน์อันกว้างไกลสักแค่ไหน มีแผนการตลาดที่ดีที่สักเท่าไร ถ้าผู้ปฎิบ้ติการระดับล่างไม่สามารถเข้าใจถึงกลยุทธ์อย่างถ่องแท้และปฏิบัติกันไปคนละทิศละทางจนอาจเป็นผลให้ลูกค้าที่มารับบริการตามสาขาต่างๆไม่ประทับใจในความแตกต่างกันของคุณภาพของสาขาต่างๆ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่กล่าวมาข้างต้นทั้งหมดก็ไม่มีความหมาย เพราะฉะนั้นถ้าต้องการให้กลยุทธ์ประสบความสำเร็จผู้นำควรต้องขับเคลื่อนองค์กรโดยสื่อสารกลยุทธ์ผ่านผู้ปฎิบัติการระดับกลางและล่างอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล

พนักงานในองค์กรต้องมีความเข้าใจถึงผลกระทบของทัศนคติและกิจกรรมทุกอย่างที่ตนทำว่าจะมีผลต่อความสำเร็จขององค์กรโดยรวมอย่างไร ดังนั้นผู้นำองค์กรควรจะมีขบวนการในการถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่กลุ่มผู้ปฎิบัติการอย่างถูกวิธีเพื่อที่จะทำให้พนักงานมีความผูกพันธ์และเข้าใจกลยุทธ์อย่างดี สิ่งแรกที่ควรทำคือ ผู้บริหารองค์กรต้องมีความสามารถในการสื่อสารกลยุทธ์ที่อาจเป็นคำพูดสั้น ๆแต่เต็มไปด้วยเนื้อหา ไปสู่พนักงานในบริษัทในภาษาง่ายๆที่พวกเขาเข้าใจเพื่อให้เห็นภาพที่จะนำไปปฏิบัติการได้ รวมทั้งจัดการอบรมให้การศึกษาพนักงานถึงรายละเอียดของกลยุทธ์ในภาคปฏิบัติ ขั้นตอนถัดมาคือ ผู้บริหารองค์กรต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์ของทีมพนักงานและพนักงานรายบุคคลที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์เพื่อให้พนักงานทุกคนรู้ว่าตนเองจะต้องทำอะไรให้สำเร็จเมื่อไร อย่างไร และจะต้องช่วยเพื่อนร่วมงานในทีมอย่างไรจึงจะบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกันของทีมอย่างมีประสิทธิภาพ หลังจากนั้นผู้บริหารองค์กรก็ควรกำหนดระบบการให้รางวัลเพื่อเป็นการจูงใจและกระตุ้นให้พนักงานมามีส่วนร่วมทุกข์ร่วมสุขกับองค์กรไม่ว่าจะในยามที่องค์กรประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว

บัจจุบันนี้องค์กรไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็ก high-techหรือlow-tech จะเป็น domestic firms หรือ multinational corporations (MNCs) ถ้าปราศจากการสื่อสารภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพและส่งผลให้พนักงานไม่เข้าใจถึงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว พนักงานเหล่านี้ก็จะไม่สามารถที่จะคิดค้นวิธีใหม่ ๆ เพื่อช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ด้วยตัวเองได้ ด้วยเหตุนี้ balanced scorecard จึงได้ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายเมื่อไม่นานมานี้ แต่ที่สำคัญไปกว่านั้นคือการจะนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นจะต้องให้ความสำคัญกับ balanced scorecard ราวกับว่าเป็น strategic campaign ที่สำคัญอันหนึ่งเทียบเท่ากับ marketing campaigns อื่น ๆ ที่ใช้ในการสื่อสารกับบุคคลภายนอกองค์กรเช่นลูกค้า นักลงทุน คู่แข่งและอื่น ๆ การกระทำเช่นนี้จะทำให้กลุ่มผู้บริหารและพนักงานในองค์กรหันมาให้ความสำคัญ สนใจ จัดสรรงบประมาณและจัดแบ่งเวลาให้กับ balanced scorecard อย่างพอเพียงรวมทั้งการให้ feedback เกี่ยวกับกลยุทธ์ผ่านทาง balanced scorecard ซึ่งจะส่งผลให้ขบวนการสื่อสารภายในองค์กรมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น หลายองค์กรได้ใช้วิธีสำรวจพนักงานประจำปีเพื่อดูว่าพนักงานรู้หรือไม่ว่ากลยุทธ์ขององค์กรในปีนั้นคืออะไรและถ้ารู้ ก็ถามต่อว่าเข้าใจมากขนาดไหนและสามารถนำไปเชื่อมกับการทำงานประจำวันของตนได้มากน้อยอย่างไร จากผลการศึกษาของบริษัท Hay ใน 15 บริษัทที่ได้นำ balanced scorecard ไปใช้ พบว่ามีบริษัทหนึ่ง มีพนักงานไม่ถึง 20 % ที่รู้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทคืออะไรก่อนที่บริษัทจะนำ balanced scorecard ไปใช้ แต่หลังจากที่ได้นำไปใช้ ปรากฏว่ามีพนักงานมากกว่า 80 % ที่รู้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทคืออะไร ในทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ เราถือว่าการสื่อสารภายในองค์กรที่ดีและทั่วถึงเป็นทรัพย์สินขององค์กรที่ยิ่งใหญ่อันหนึ่ง

การสื่อสารเกี่ยวกับกลยุทธ์และ balanced scorecard ภายในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพอาจทำได้โดยใช้วิธีต่างๆเช่น ใช้ brochure อธิบายถึงวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์และขั้นตอนในการวัดผล หรือใช้จดหมายเวียนรายเดือน (monthly newsletters) โดยฉบับแรกอธิบายเกี่ยวกับ balanced scorecard และฉบับต่อๆมารายงานเกี่ยวกับการวัดผลและสิ่งคิดค้นใหม่ๆของพนักงานที่ช่วยปรับปรุงสมรรถนะในการทำงาน นอกจากนั้นผู้บริหารองค์กรยังอาจใช้ education programs, quarterly meetings รวมทั้ง intranet เพื่อเสริมประสิทธิภาพในการสื่อสารเกี่ยวกับกลยุทธ์ภายในองค์กรเป็นระยะๆอย่างต่อเนื่อง บางบริษัทเช่น Motorola สามารถใช้สื่อที่คิดค้นขึ้นมาเองในการสื่อสาร mission ของบริษัท (“To be a world leader in electronic communication”) และกลยุทธ์ภายในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพโดย CEO จะทำ satellite conferences กับ business units ต่างๆทั่วโลกเพื่ออธิบายเกี่ยวกับ new initiatives แล้ว CEO จะส่ง weekly letter ไปยังพนักงานราว 140,000 คนเพื่อแจ้งให้ทราบ นอกจากนั้นบริษัทยังจัดทำ interactive CEO web site เพื่อนำเสนอข่าวรายวันของบริษัทเช่น ราคาหุ้นของ Motorola ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ การบริการ และพันธมิตรทางธุรกิจ นอกจากนั้นบน web site ยังมี “test your Motorolla IQ” ซึ่งพนักงานสามารถทดสอบความรู้ของตนเกี่ยวกับ initiatives และผลิตภัณฑ์ของ Motorolla และปิดท้ายด้วย 60-second employee surveys ผลปรากฏว่า CEO website ได้รับความนิยมสูงสุดในหมู่พนักงานทำให้พวกเขาได้รับรู้และเรียนรู้กลยุทธ์ของ Motorolla และนำไปเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ฉบับที่ 51 พฤษภาคม 2547

Source: http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=2700

หลักการในการสื่อสารภายในองค์กรที่มีวัฒนธรรมการสร้าง Brand

โดย รศ.ดร. เสรี วงษ์มณฑา ASTVผู้จัดการออนไลน์ 14 สิงหาคม 2549 17:37 น.

การสร้าง Brand ที่จะประสบความสำเร็จได้ จะต้องมีทั้งการสื่อสารกับผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายที่อยู่ภายนอกองค์กร (External brand communication) และการสื่อสารกับพนักงานในองค์กร (Internal brand communication) ด้วย นั่นหมายถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายได้เรียนรู้เรื่องราวของ Brand อย่างไร พนักงานภายในองค์กรทุกคนก็ต้องได้รับรู้เช่นนั้น ในการสื่อสารเรื่องราวของ Brand ไปยังบุคคลภายนอกได้ให้คำสัญญาอะไรไว้ พนักงานภายในองค์กรก็จะต้องได้รู้ด้วยว่าเราสัญญาไว้ว่าอย่างไร และพวกเขาจะต้องปฏิบัติหน้าที่ของเขาอย่างไร จึงจะทำให้ผู้บริโภคเป้าหมายที่มาเป็นลูกค้าไม่ผิดหวัง ได้รับการดูแลเอาใจใส่ให้เป็นไปตามคำสัญญา สินค้าที่ได้ไปมีประสิทธิภาพในการใช้งานได้ดีตามคำมั่นสัญญา

ไม่ว่าเราจะมีการสื่อสารกับผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายที่อยู่ภายนอกองค์กรดีเพียงใด แต่หากเราไม่ได้มีการสื่อสารกับพนักงานภายในให้ตรงตามที่เราได้สื่อสารกับผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย การสร้าง Brand ไม่มีวันที่จะประสบความสำเร็จ เพราะพนักงานที่ไม่รู้เรื่องราวของ Brand ไม่รู้คำสัญญาของ Brand จะทำให้ลูกค้าผิดหวัง และในที่สุดก็จะเกิดทัศนคติที่เป็นลบกับ Brand

เมื่อเป็นเช่นนี้ผู้บริหาร Brand จะต้องให้ความสำคัญกับการสื่อสารเรื่องราวของ Brand กับพนักงานในองค์กร เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าพนักงานทุกคนจะตระหนักว่าเขาจะต้องพูดอย่างไร ทำอย่างไร แสดงออกอย่างไรที่จะทำให้ลูกค้าไม่ผิดหวัง หลักการในการสื่อสารกับพนักงานภายในมีดังนี้

ข้อความในการสื่อสาร วิธีการสื่อสารที่เลือกจะต้องเป็นไปตามพฤติกรรมการรับสารของกลุ่มเป้าหมาย และมีเนื้อหาเกี่ยวข้องกับผู้รับสาร เมื่อพูดกับฝ่ายผลิตก็ต้องทำให้พวกเขาเห็นว่าฝ่ายผลิตจะต้องดำเนินการผลิตอย่างไรที่จะทำให้ Brand เป็น Brand ที่มีคุณลักษณะ คุณภาพ ตรงตามที่ผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายต้องการ เมื่อพูดกับฝ่ายขายก็ต้องพูดเรื่องการทำงานการขายที่สะท้อนคุณค่าหลักของความเป็น Brand เมื่อพูดกับฝ่ายบริการก็ต้องชี้ให้เห็นว่าการบริการจะต้องสะท้อนเอกลักษณ์ที่โดดเด่นของ Brand ได้อย่างไร เป็นต้น ทำให้พนักงานทุกคนมองเห็นว่าแม้เขาไม่ใช่ฝ่ายการตลาด แต่เขามีส่วนในการสร้างความแข็งแกร่งให้กับ Brand ได้

ต้องพยายามเข้าให้ถึงจิตใจของพนักงานทุกคน ให้ทุกคนมีอารมณ์ร่วม มีศรัทธาเชื่อมั่นในการสร้าง Brand อย่าพูดแต่เรื่องของเหตุผลเท่านั้น เพราะการเชื่อตามเหตุผลเป็นเพียงความเชื่อเบื้องต้น แต่ความเชื่อที่ก้าวสู่ความผูกพันทางใจนั้นจะมีความมั่นคงมากกว่า จะต้องทำให้พนักงานมองเห็นความจำเป็นในการสร้าสง Brand มีความรู้สึกตื่นเต้นภูมิใจที่เป็นส่วนหนึ่งของการสร้าง Brand มีความผูกพันกับ Brand รักและหวงแหน Brand มีความเป็นห่วงภาพลักษณ์ของ Brand พร้อมที่จะปฏิบัติหน้าที่เพื่อที่จะเป็นทูตที่ดีของ Brand ด้วยความภูมิใจและเต็มใจ ทำหน้าที่ของตนเต็มความสามารถในการเป็นส่วนหนึ่งของ Brand Team

แม้ว่าปัจจุบันจะมีเทคโนโลยีทางการสื่อสารที่ก้าวล้ำนำหน้า และผู้บริหารสามารถสื่อสารกับพนักงานผ่านทาง Web site และ E-mail แต่ขอให้มองว่าการสื่อสารดังกล่าวนั้นเป็นเพียงสิ่งเสริมการสื่อสารหลักที่จะต้องใช้ตัวบุคคลหรือตัวของผู้บริหารเป็นผู้สื่อสาระความสำคัญของ Brand เป็นผู้เล่าเรื่องราวของ Brand ให้พนักงานมีความซาบซึ้งในตัว Brand อย่าคิดแต่จะใช้วิดีโอ CD หรือ E-mail ในการจะสื่อเรื่องราวของ Brand ให้พนักงานภายใน แต่จงใช้การประชุมที่มี CEO เป็นประธานในการประชุม ใช้การสัมมนาที่มีผู้บริหารระดับสูงเข้าร่วมด้วย การประชุมปฏิบัติการที่มีพนักงานทุกระดับประชุมร่วมกัน การจัดกิจกรรมลั่นกลองรบประกาศศักดาของ Brand โดยมีผู้บริหารระดับสูงแสดงความเชื่อและความศรัทธา Brand ให้พนักงานได้เห็นเป็นประจักษ์ การสื่อสารเรื่องราวของ Brand กับพนักงานจะต้องมีความยิ่งใหญ่ให้สอดคล้องกับระดับความยิ่งใหญ่ของ Brand ที่ได้กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์

ต้องเป็นการสื่อสารเชิงรุก สิ่งใดที่พนักงานอยากรู้ต้องให้รู้ สิ่งใดที่คาดว่าพนักงานจะสงสัยก็ให้คำตอบก่อนที่จะเกิดความสงสัย อย่าปล่อยให้พนักงานมีความฉงนใดๆเกี่ยวกับเรื่องราวของ Brand อย่าปล่อยให้พนักงานเติมเต็มสิ่งที่ไม่รู้ด้วยการเดาหรือการรับฟังข่าวลือและการนินทา ผู้บริหาร Brand จะต้องรู้ว่าควรให้พนักงานรู้อะไรบ้าง และจะต้องคาดคะเนได้ว่าในการนำเสนอเรื่องราวของ Brand ให้พนักงานได้รู้นั้น พวกเขาอาจจะมีข้อสงสัยอะไร และพยายามอธิบายสิ่งที่อาจจะเป็นข้อสงสัยของพนักงานก่อนที่จะมีความสงสัยใดๆที่จะนำไปสู่ความไม่เชื่อมั่น Brand และมีทัศนคติที่เป็นลบเกี่ยวกับ Brand

ต้องให้พนักงานที่รู้เรื่องราวของ Brand บอกต่อๆกันปากต่อปาก ให้พนักงานคุยถึงเรื่อง Brand ด้วยความชื่นชมร่วมกันเป็น Brand Community การที่พนักงานคุยกันเกี่ยวกับเรื่องราวของ Brand ด้วยความชื่นชมและภาคภูมิใจจะทำให้เกิดชุมชนคนรัก Brand ขึ้นมาในองค์กรและก่อให้เกิดความมุ่งมั่นในการจะทำหน้าที่เป็นทูตที่ดีของ Brand เป็นองครักษ์พิทักษ์ Brand ไม่ยอมทำสิ่งที่จะสร้างความเสียหายให้กับ Brand

ต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ของการสื่อสารเรื่องราวของ Brand นั่นคือความภาคภูมิใจในการเป็นส่วนหนึ่งของ Brand การรับรู้คำสัญญาของ Brand และพร้อมที่จะปฏิบัติหน้าที่เพื่อเป็นตัวแทนที่ดีของ Brand หากไม่มีการสื่อสารภายในเกี่ยวกับเรื่องราวของ Brand เราจะต้องเสี่ยงกับการมีลูกค้าที่ผิดหวังจากการเข้ามาเกี่ยวข้องกับ Brand เพราะสิ่งที่พวกเขาได้รับจะไม่เป็นไปตามคำสัญญาที่ได้สื่อสารออกไป

ประการสุดท้ายจะต้องสื่อสารเรื่องราวของ Brand ให้มีหลากหลายมิติ ไม่ว่าจะเป็นคุณลักษณะ จุดเด่น คุณประโยชน์ คุณค่า ตำแหน่งครองใจ (Positioning) บุคลิก คำสัญญา และต้องตระหนักด้วยว่าการสื่อสารมีหลากหลายวิธี ดังนั้นต้องรู้จักเลือกใช้ให้เหมาะสม และให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุด ต้องพยายามให้พนักงานเข้าใจ Brand ครบทุกมิติ ต้องพยายามมองหาวิธีการที่จะพูดคุยกับพนักงานให้เหมาะสมกับเนื้อหา ให้น่าสนใจ และให้สะท้อนความสำคัญและความยิ่งใหญ่ของ Brand จงให้ความสำคัญกับการสื่อสารเรื่องราวของ Brand กับพนักงานภายในให้ทัดเทียมกับการสื่อสารกับผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายที่อยู่ภายนอก เพื่อความสำเร็จในการสร้าง Brand

ม. นเรศวรชี้ผู้นำสื่อสารในองค์กร: หัวใจการบริหารนโยบายสู่ความสำเร็จ

ผศ. ไพศาล อินทสิงห์ คณบดี คณะวิทยาการจัดการและสารสนเทศศาสตร์ มหาวิทยาลัยนเรศวร เปิดเผยว่า การบริหารสมัยใหม่ อยู่ที่การนำองค์กรสู่ความสำเร็จได้อย่างมีเหตุมีผล สร้างความ สามารถในการแข่งขันให้พนักงาน ทีมงานและองค์กร เพื่อความอยู่รอดและเติบโต เอาชนะปัญหาและอุปสรรคทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอก โดยเฉพาะศักยภาพผู้นำสะท้อนถึงศักยภาพองค์กร และปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่สะท้อนให้เห็นได้ ก็คือ ความเป็นผู้นำการสื่อสารในองค์กร ดังนั้น ทางคณะฯ โดย ดร.วนาวัลย์ ดาตี้ อาจารย์ประจำสาขาวิชาการประชาสัมพันธ์ ภาควิชานิเทศศาสตร์ จึงได้วิจัยเรื่อง “การสื่อสารภายในองค์กร: ปัจจัยเอื้อความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างขององค์กรระดับประเทศ” โดยได้รับความร่วมมืออย่างดียิ่งจากผู้บริหารระดับสูง ระดับกลางและบุคลากรระดับปฏิบัติขององค์กร 3 แห่ง คือ ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) ธนาคารออมสิน และกรมสรรพากร ที่กรุณาสละเวลาอันมีค่าในการร่วมทำวิจัยครั้งนี้

ด้าน ดร.วนาวัลย์ ดาตี้ กล่าวว่า องค์กรทั้ง 3 แห่งข้างต้น นอกจากจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงของสังคมและของโลกได้ แต่ยังพร้อมปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันที่รุนแรงนี้ ทั้งยังได้ฟันฝ่าอุปสรรคต่างๆ จนประสบความสำเร็จ

การวิจัยนี้พบว่าองค์กรทั้ง 3 แห่ง ได้นำการสื่อสารในองค์กรมาใช้เป็นเครื่องมือหรือกลไกหนึ่งในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นแก่องค์กร ทั้งผู้บริหารการสื่อสารในองค์กรระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง และพนักงานผู้ปฏิบัติขององค์กรทั้ง 3 แห่ง เห็นพ้องต้องกันว่าองค์กรของตนได้ให้ความสำคัญและสนับสนุนการสื่อสารภายในองค์กรอย่างมาก

นอกจากผู้นำจะต้องคิดใหม่ คิดนอกกรอบ มีความสามารถที่จะหาตลาดและสร้างสิ่งแวดล้อมใหม่ๆ ได้ และจะต้องย้ำเตือนตนเองเสมอว่าในท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือดเช่นปัจจุบัน พนักงานผู้ปฏิบัติถือว่ามีบทบาทสำคัญในการที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนให้องค์กร ดังนั้นผู้นำที่ใช้การสื่อสารในองค์กรส่งข่าวสารให้แก่สมาชิกได้ทราบถึงทิศทางขององค์กร เพื่อให้ทุกคนพร้อมที่จะผลักดันองค์กรไปในทิศทางเดียวกันจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง ผลการวิจัยพบว่า นอกจากประชาคมในแต่ละองค์กรจะเห็นถึงบทบาทและอิทธิพลของการสื่อสารในองค์กรแล้ว ยังสามารถใช้เป็นช่องทางและโอกาสนำไปสู่การรับรู้ถึงนโยบาย แผนการสื่อสาร จุดเด่น อุปสรรคและแนวทางการแก้ปัญหาการสื่อสารภายในองค์กรของตน แม้ว่าบางองค์กรจะไม่มีนโยบายและแผนการสื่อสารอย่างเป็นรูปธรรมก็ตาม แต่ก็รับรู้ได้โดยพฤตินัย และยังพบอีกด้วยว่าการสื่อสารในองค์กรช่วยในการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ นโยบายหรือความต้องการของผู้บริหารได้ และถือเป็นปัจจัยเอื้อต่อความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างขององค์กร

นอกจากนี้บุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กรทั้ง 3 แห่ง พึงพอใจการสื่อสารภายในขององค์กรมาก เพราะสามารถที่จะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจในการทำงาน สามารถสร้างความร่วมมือร่วมใจในการพัฒนาองค์กร เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เกิดความเชื่อถือไว้วางใจและความจงรักภักดีต่อองค์กร และยังรู้สึกถึงความเท่าเทียมในการรับข่าวสารของพนักงานในองค์กรได้ อีกทั้งสามารถนำข่าวสารในองค์กรที่ส่งมาจากเบื้องบนหรือจากผู้บริหารระดับสูงมาใช้ในการปฏิบัติงานที่รับผิดชอบได้อีกด้วย (หรืออีกนัยหนึ่งจากส่วนกลางมายังส่วนภูมิภาค)

นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงเปิดโอกาสพนักงานในการสะท้อนปัญหาข้อเสนอแนะสู่ผู้บริหาร (การสื่อสารจากล่างขึ้นบน ซึ่งจัดเป็นการสื่อสารในองค์กรที่มีความหมายยิ่ง) และ คิดว่าข่าวสารขององค์กรเพียงพอและเหมาะสมต่อการทำงาน เชื่อถือข่าวสารที่ได้รับ โดยมีการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานและทีมงานด้วยกันและเพียงพอจึงนำมาซึ่งผลดีต่อตนเองและการทำงานในหน้าที่ ทำให้พร้อมที่จะปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ทั้งยังช่วยกันผลักดันองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้

องค์กรทั้ง 3 แห่ง มีการปรับเปลี่ยนและพัฒนาด้านเทคโนโลยีการสื่อสาร เพราะเทคโนโลยีการสื่อสารได้เปลี่ยนบทบาทจากปัจจัยเกื้อหนุนหรือการเป็นสิ่งสนับสนุนการปฏิบัติงานขององค์กรมาเป็นปัจจัยนำหรือองค์ประกอบสำคัญของการบริหารจัดการองค์กร ทั้งยังได้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรให้มีการพัฒนารูปแบบและวิธีการรับข่าวสารในองค์กรผ่านเทคโนโลยีการสื่อสารใหม่ๆนั้น โดยมีการนำระบบคอมพิวเตอร์ที่สามารถเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตและอินทราเน็ตมาใช้ในองค์กรอย่างเต็มที่ พร้อมไปกับการใช้สื่อสิ่งพิมพ์และการสื่อสารแบบเห็นหน้าค่าตาควบคู่กันอีกด้วย

ดร.วนาวัลย์ ดาตี้ สรุปในตอนท้ายว่า จากการที่การสื่อสารภายในองค์กรถือเป็นปัจจัยเอื้อต่อความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างขององค์กรระดับประเทศให้กับองค์กรทั้ง 3 แห่งได้อย่างเด่นชัด และส่งผลให้สมาชิกในองค์กรมีความพึงพอใจต่อการสื่อสารภายในองค์กรที่ได้รับและพร้อมที่จะเป็นพลังผลักดันองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ได้วางไว้ จึงหวังว่าผลการวิจัยนี้คงจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรอื่นๆ ที่จะหันมาให้ความสำคัญและตระหนักถึงบทบาทการสื่อสารในองค์กรมากขึ้นและสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการส่งข่าวสารหรือนำร่องในบริบทของตนให้สมาชิกในองค์กรได้ทราบอย่างเหมาะสม เพื่อศักยภาพการแข่งขันและการปรับตัวในท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงของสังคมโลกได้เป็นอย่างดียิ่ง และเหนืออื่นใด ก็คือสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและประชาชนได้อย่างแท้จริง

ฆource: http://www.pr.nu.ac.th/scoop/scoop08.htm