นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ธันวาคม 2551
โดย วิมล อังสุนันทวิวัฒน์
แม้ว่าจะไม่ค่อยได้ยินคนพูดถึงนโยบาย "Kitchen of the World" กันเหมือนเมื่อครั้งที่ภาครัฐชูประเด็นการยกระดับธุรกิจอาหารของไทยให้ยืนหยัดบนเวทีการค้าในฐานะ "ครัวของโลก" อย่างสง่างาม หากทว่าการเติบโตของ "ซีพีเอฟ" ในวันนี้ มีแรงหนุนส่งมากพอที่จะทำให้เป้าหมายเป็นจริง โดยยังไม่มีผู้ประกอบการอาหารไทยรายใดก้าวตามได้ทัน ซีพีเอฟจึงเป็นอีกโมเดลที่น่าศึกษากลยุทธ์การลงทุน
หากเอ่ยชื่อ "ซี.พี." แล้ว คนส่วนใหญ่จะนึกถึงกลุ่มธุรกิจการเกษตรครบวงจร ที่เริ่มต้นจากการเป็นผู้ผลิตเมล็ดพันธุ์ผักรายใหญ่ ซึ่งขยายตัวสู่การผลิตอาหารสัตว์ และได้เติบโตสู่การทำเกษตรครบวงจรในระดับโลก ภายใต้การกุมบังเหียนของธนินท์ เจียรวนนท์ ทำให้ซี.พี. วันนี้กลายเป็นธุรกิจของคนไทยที่ไปชิงแชมป์โลก ภายใต้แบรนด์ของตัวเองอย่างเต็มภาคภูมิ
จากคำกล่าวของธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ ต่อสาธารณชนครั้งล่าสุด ในพิธีเปิดสถานีโทรทัศน์ TNN เมื่อวันอังคารที่ 9 กันยายน 2551 เป็นสิ่งสะท้อนแนวคิดเบื้องหลังความสำเร็จในวันนี้อย่างเด่นชัดว่า
"ปัจจุบันเครือ ซี.พี. ลงทุนในโลกนี้มีอยู่ 12 ประเทศ โดยใช้หลัก 3 ประโยชน์ คือ 1.ประเทศนั้นต้องได้ประโยชน์ 2.ประชาชนประเทศนั้นๆ ได้ประโยชน์ 3.บริษัทได้ประโยชน์ นโยบาย ซี.พี. บอกว่าตลาดในโลกนี้เป็นของ ซี.พี. ทำให้คนของ ซี.พี. มองกว้าง วัตถุดิบในโลกนี้ของ ซี.พี. ที่ไหนถูกเราซื้อที่นั่น และเราผลิตสินค้าไปขายทั่วโลก ถ้าเรามัวแต่บอกว่าเอาสินค้าวัตถุดิบของเมืองไทย แล้วจะผลิตสินค้าขายทั่วโลก ขอถามหน่อยเถอะครับว่า เรามีวัตถุดิบกี่มากน้อย...แต่ถ้าบอกว่าตลาดในโลกนี้เป็นของเรา ต้องเติมด้วยวัตถุดิบในโลกนี้ก็ต้องของ ซี.พี. ของคนไทยเหมือนกัน ที่ไหนถูกเราเอาที่นั่น คนเก่งในโลกนี้เป็นของ ซี.พี. เงินในโลกนี้ถ้าเราใช้ได้ ก็ต้องเอามาใช้ให้เป็นประโยชน์ เราอย่าจำกัดตัวเราเอง ถ้าเรามีความสามารถต้องไปใช้เงินทั่วโลกให้มาเป็นประโยชน์ ยกเว้นว่าเราไม่มีความสามารถถึงขั้นนี้ แต่เราตั้งนโยบายไว้ได้..."
จากวิสัยทัศน์ของธนินท์ ได้รับการพิสูจน์โดยบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ "ซีพีเอฟ" ซึ่งแตกไลน์มาจากเครือเจริญโภคภัณฑ์ และเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2521 ซีพีเอฟก็คืออีกหนึ่งคำตอบของความสำเร็จ แม้จะไม่ได้บริหารโดยตรงแล้วก็ตาม
ปัจจุบันซีพีเอฟได้เป็นผู้นำธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหารครบวงจรของประเทศไทย โดยมีธุรกิจแบ่งเป็น 2 สายหลัก คือ ธุรกิจสัตว์บก ได้แก่ ไข่ไก่ ไก่ เป็ด หมู และธุรกิจสัตว์น้ำ ได้แก่ กุ้ง ปลา ซึ่งในแต่ละสายแบ่งเป็นสินค้าหมวดหลัก 3 หมวด ได้แก่ หมวดอาหารสัตว์ หมวดพันธุ์สัตว์ และหมวดเนื้อสัตว์ เนื้อสัตว์ปรุงสุก และผลิตภัณฑ์อาหารพร้อมรับประทาน อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหารของซีพีเอฟ กล่าวถึงจุดยืนของธุรกิจว่า
"ซีพีเอฟมีวิสัยทัศน์เรื่องครัวโลกอย่างชัดเจน และในยุทธศาสตร์ของเรา เราต้องการเป็นผู้ผลิตอาหารที่มีคุณภาพดี ป้อนให้ประชากรในประเทศและทั่วโลก พื้นฐานหลักเราอยู่ในประเทศไทย และจุดแข็งของประเทศไทยทางด้านเกษตรและอาหาร เป็นจุดแข็งของไทยที่เห็นได้ชัดเจน"
เพื่อให้นโยบายเป็นจริง ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ซีพีเอฟได้ปรับยุทธศาสตร์สู่การสร้างแบรนด์ "ซีพี" อย่างเป็นหนึ่งเดียว แทนการทำ OEM ผ่านแบรนด์ต่างชาติ บนพื้นฐานที่สั่งสมมายาวนานก่อนหน้านี้ ส่งผลให้ซีพีเอฟเติบโตอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งการลงทุนภายในประเทศไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตได้ต่อไปอีกแล้ว ซึ่งเป็นการยืนยันว่ายุทธศาสตร์ดังกล่าวดำเนินมาถูกทางบนฐานอันแข็งแกร่ง
ความสำเร็จนี้ถ้าจะมองกันแล้ว ประการแรก ซีพีเอฟเป็นบริษัทในเครือที่ดำเนินกิจการแกนหลักของธุรกิจ ซึ่งมีความเชี่ยวชาญ และสั่งสมขยาย Know How ในไลน์มาอย่างต่อเนื่องจนครบวงจร โดยมีแม่ทัพคนสำคัญขององค์กรที่ขึ้นชื่อว่าเป็น "ลูกหม้อ" เป็นผู้ถ่ายทอดนโยบายสู่การปฏิบัติได้ชัดเจน
ประการต่อมา ซีพีเอฟดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยสี่ อันเป็นพื้นฐานของชีวิต และสอดคล้องกับทรัพยากรพื้นฐานและยุทธศาสตร์ของประเทศ เมื่อองค์กรดำเนินธุรกิจมาอย่างถูกทางและเชี่ยวชาญแล้ว ไม่ว่าสภาพรอบข้างจะเป็นอย่างไร ธุรกิจนี้ก็ยังคงตอบสนองลูกค้าได้ โดยไม่ล้มหายตายจากกันไปง่ายๆ และนับวันจะเติบโตตามการเจริญเติบโตของประเทศด้วยซ้ำไป
ความสำเร็จที่ได้รับนั้น เป็นเพียงก้าวแรกสู่ยุทธศาสตร์ "ครัวโลก" เท่านั้นเอง ในวันนี้ซีพีเอฟได้ก้าวมาอีกระดับหนึ่ง นั่นคือการขยายตัวครอบคลุมเวทีโลก ภายใต้ภาพลักษณ์ความเป็นธุรกิจหลักของคนไทย บนพื้นฐานความชำนาญและชื่อเสียงที่สั่งสมมายาวนาน เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจ ผ่านการสร้างแบรนด์ "ซีพี" ให้ยืนเด่นไปทั่วโลก
ความเติบโตของซีพีเอฟ ถ้าดูจากผลการดำเนินงานล่าสุด ในรอบ 9 เดือนของปีนี้ มีกำไรสุทธิ 2,824 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวกันของปีที่ผ่านมา ร้อยละ 151 จากยอดขายจำนวน 116,185 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวกันของปีที่ผ่านมา ร้อยละ 17 คาดว่าสิ้นปีจะบรรลุเป้า 150,000 ล้านบาท แบ่งเป็นรายได้ในประเทศ 70% จากการส่งออกไก่ เป็ด กุ้ง 15% จากการลงทุนในต่างประเทศ 15%
ในปี 2552 เนื่องจากภาวะวิกฤตทางการเงินทั่วโลก อาจส่งผลต่อการจับจ่ายของผู้บริโภค ดังนั้นจึงได้ทบทวนการขยายการลงทุนมาตั้งแต่ต้นปี 2551 และคงนโยบายไม่เพิ่มการลงทุนใน non-core assets และดำเนินนโยบายอย่างระมัดระวังค่าใช้จ่ายควบคู่ไปกับปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน
นอกจากความพร้อมในการรับมือกับภาวะเศรษฐกิจหดตัวแล้ว ยังมีปัจจัยอื่นช่วยหนุนเสริม นั่นคือราคาน้ำมันที่ลดลง ทำให้ต้นทุนลดลง และค่าเงินบาทที่น่าจะอ่อนค่าลง ก็เป็นปัจจัยที่จะทำให้ซีพีเอฟมีสถานะการเงินแข็งแกร่งขึ้น และมีอัตราการทำกำไรดีขึ้น และยอดขายที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความเชื่อมั่นในความปลอดภัยอาหาร เมื่อเกิดวิกฤตเมลามีนจากจีนที่ผ่านมา อดิเรกเปิดเผยว่า
"การปรับตัวขึ้นของยอดขายในช่วง 9 เดือนแรกของปี ส่วนใหญ่มาจากการปรับตัวสูงขึ้นของระดับราคาเนื้อสัตว์ทั้งในประเทศและสินค้าเนื้อสัตว์ส่งออก ทั้งกิจการในประเทศและต่างประเทศที่ปรับขึ้นตามภาวะต้นทุนที่สูงขึ้น ประกอบกับปริมาณการส่งออกสินค้าเนื้อสัตว์แปรรูปของบริษัทเพิ่มขึ้น"
สำหรับการจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้น มีนโยบายจ่ายเงินปันผลปีละ 2 ครั้ง โดยครั้งแรกได้จ่ายจากผลการดำเนินงานรอบ 6 เดือนแรกของปี จำนวน 0.08 บาท ในครึ่งปีหลังนี้ มั่นใจว่าผลการดำเนินงานจะสูงกว่าในครึ่งปีแรก ประกอบกับบริษัทมีการซื้อหุ้นคืน โดยจากวันเริ่มของโครงการมาถึงปัจจุบัน ได้มีการซื้อคืนแล้วประมาณร้อยละ 3 ของทุนชำระแล้ว ส่วนการลงทุนในต่างประเทศนั้น โครงการล่าสุดคือประเทศรัสเซีย ที่เริ่มดำเนินการผลิตแล้ว โดยจะเริ่มส่งรายได้จากการผลิตเข้ามาในต้นปีหน้า เป็นอาหารสัตว์บกและสุกรพันธุ์จำหน่ายให้กับเกษตรกรชาวรัสเซีย ซึ่งมีศักยภาพในการขยายตัวอีกมาก
ที่ผ่านมาซีพีเอฟส่งออกสินค้าและลงทุนในประเทศต่างๆ ได้แก่ ลาว พม่า เขมร เวียดนาม ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย จีน ฮ่องกง สิงคโปร์ เกาหลี ญี่ปุ่น อินเดีย ตุรกี ตะวันนออกกลาง อังกฤษ และสหรัฐอเมริกา โดยตุรกีทำรายได้เป็นอันดับหนึ่งในแง่การลงทุนต่างประเทศ การลงทุนในประเทศต่างๆ นั้น ซีพีเอฟได้ไปลงทุนสินค้าในหมวดต่างๆ ได้แก่ ตุรกีทำธุรกิจไก่ครบวงจร และขยายสู่การนำเข้ากุ้งแช่แข็งเพื่อจำหน่าย อินเดียทำธุรกิจสัตว์บกและสัตว์น้ำ สาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาวทำธุรกิจสัตว์บก มาเลเซียและฟิลิปปินส์ทำธุรกิจสัตว์น้ำ สาธารณรัฐประชาชนจีนทำธุรกิจร้านอาหารไทย (อาหารจานด่วน) และธุรกิจสัตว์น้ำครบวงจร และอังกฤษทำโรงงานผลิตสินค้าอาหารแช่เย็นเพื่อส่งออกในสหภาพยุโรป
การลงทุนในต่างประเทศของซีพีเอฟเติบโตอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง เช่น ในมาเลเซีย ซีพีเอฟจัดเป็นหนึ่งในสามของประเทศ ในเวียดนามก็เป็นรายใหญ่ในตลาด โดยซีพีเอฟยึดหลักลงทุนเอง 100% เพราะง่ายต่อการบริหารจัดการ การลงทุนจะใช้รูปแบบคล้ายในประเทศไทย คือมีการทำ Contract Farming กับเกษตรกร ใช้เทคโนโลยีของซีพีเอฟเอง โดยเริ่มต้นธุรกิจที่การทำโรงงานอาหารสัตว์ ซึ่งเป็นต้นทางก่อนที่จะขยายไปยัง Value Chain ขั้นต่อไปจนครบวงจรในที่สุด
การเลือกประเทศที่ไปลงทุนก็จะดูว่าประเทศนั้นมี demand ของตลาดเป็นอย่างไร โดยดูจากจำนวนประชากร รายได้ต่อหัว และตลาดนั้นขาดแคลนสินค้าเกษตรหรือไม่
ประการที่ 2 ก็ดูจะศักยภาพแข่งขันในธุรกิจ ว่าเทคโนโลยีที่มีสู้คู่แข่งพื้นเมืองได้แค่ไหน มีนโยบายส่งเสริมการผลิตภายในประเทศหรือไม่ มีวัตถุดิบไหม มีคนพร้อมไปดูแลกิจการหรือไม่
ประการที่ 3 มีปัจจัยเสริมหรือเสี่ยงอย่างไร เช่น สถานการณ์ทางการเมืองและกฎหมายเป็นอย่างไร มีเงินลงทุนหรือไม่ อัตราการแลกเปลี่ยนเงินเป็นอย่างไร อดิเรกยกตัวอย่างว่า
"การลงทุนในรัสเซีย ที่นี่มีประชากร 130 ล้านคน มีจีดีพี 7,000 - 8,000 ล้านเหรียญสหรัฐ/คน/ปี เป็นตลาดที่ขาดแคลนอาหาร แต่ก้าวหน้าในการผลิตอาวุธ แก๊สและน้ำมัน มีทรัพยากรธรรมชาติมาก แต่ล้าหลังเรื่องการเกษตร เขาเน้นส่งเสริมการผลิตภายในประเทศ เรามองว่ามีศักยภาพดี จึงลงทุนโรงงานผลิตอาหารสัตว์และฟาร์มหมูก่อน ต่อไปก็จะลงทุนฟาร์มไก่ แล้วจึงทำการแปรรูปภายหลัง เรื่องเสถียรภาพทางการเมือง กฎหมาย และการเงิน ก็เป็นเรื่องสำคัญ ที่พม่าเรากู้แบงก์ไม่ได้ ไม่มีระบบแลกเปลี่ยนเงินตรา ต้องส่งเงินเข้าไปลงทุน 20 ล้านเหรียญสหรัฐฯ เมื่อขายได้เป็นเงินจัต ก็ต้องเอาไปซื้อข้าวโพดและกุ้งส่งกลับมาขายต่อ เรียกว่าแลกเปลี่ยนเงินด้วยตัวเอง"
สินค้าหลักของบริษัท ปัจจุบันตัวที่ทำรายได้อันดับหนึ่งคือ ไก่ กุ้ง และหมู ตามลำดับ การลงทุนส่วนใหญ่จะอยู่ในประเทศที่กำลังพัฒนา ประเทศที่พัฒนาแล้วส่วนใหญ่จะส่งสินค้าที่เป็นอาหารไปเปิดตลาดแทน เพราะการแข่งขันสูง มีกฎหมายละเอียดอ่อนมาก และการบริหารคนในประเทศนั้นทำได้ยาก ซีพีเอฟเคยเสียหายจากการไปลงทุนในสหรัฐอเมริกามา จึงระวังการลงทุนมากขึ้น อดิเรกตั้งเป้าไว้ว่า
"เราจะไปลงทุนในประเทศที่เห็นว่ามีศักยภาพ ทุกวันนี้ถือว่าครอบคลุมแล้ว เหมาะสมกับเศรษฐกิจของโลก เพราะกำลังซื้อจะอ่อนลง จากโครงสร้างการลงทุนนี้ ถ้าจะเป็นครัวโลก เราต้องมุ่งไปที่สินค้าสำเร็จรูปและทำแบรนด์ให้มากขึ้น โดยรายได้จากการส่งออกและการลงทุนต่างประเทศใน 5 ปีข้างหน้าจะอยู่ที่ 50% และมียอดขายอยู่ที่ 2 แสนกว่าล้านบาท เฉลี่ยแล้วต้องโตขึ้นปีละ 10%"
ปัจจุบันสินค้าภายใต้แบรนด์ซีพีมี 30% และยังทำ OEM อยู่ถึง 70% ซีพีเอฟได้ส่งออกสินค้าแบรนด์ซีพีไปวางขาย ในตลาดที่ถือว่าประสบความสำเร็จแล้ว ได้แก่ ฮ่องกง สิงคโปร์ ครอบคลุมได้กว่า 80% โดยมีเมนูเกี๊ยวกุ้งเป็นตัวนำ ซีพีเอฟมุ่งที่จะเข้าไปตีตลาดสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก รองมาคืออังกฤษ เพื่อเป็นฐานในการตีตลาดยุโรปให้ได้ในที่สุด โดยเน้นการขยายฐานด้านการตลาดให้ครอบคลุมช่องทางการขาย ก่อนที่จะโปรโมตแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก
"ในวันนี้เรายังไม่สามารถกระจายสินค้าครอบคลุมได้ทั่วโลก เชื่อว่าเราบุกไปอย่างนี้สัก 5 ปี เราอาจจะเป็นน้องๆ ซัมซุงนิดหน่อย หากทำได้ถึงจุดนั้นเมื่อไร จึงจะลงโฆษณาในพรีเมียร์ลีกระดับโลกได้ โดยต้องมียอดการขายสินค้าแบรนด์ขึ้นไปถึง 50,000-100,000 ล้านบาท ถ้าตัดที่ 5% เพื่อทำโฆษณา ก็จะอยู่ที่งบ 250 - 500 ล้านบาท" อดิเรกกล่าว
อาหารสำเร็จรูปภายใต้แบรนด์ซีพี ยังถือได้ว่าเป็นน้องใหม่ในครัวโลก ในตลาดสหรัฐอเมริกา แบรนด์ซีพีมีวางขายถึง 4,000 กว่าจุด แต่เทียบได้แค่ 10% ของตลาดโดยรวมเท่านั้น และมีเกี๊ยวกุ้งเป็นตัวนำเช่นกัน
ที่อังกฤษ ซีพีเอฟยังทำผ่านแบรนด์เทสโก้ โดยวางขายตามห้างใหญ่ๆ เช่น เทสโก้ เซนต์เฟอรี่ พาสต้า ที่นั่นส่วนใหญ่จะเป็นตลาดของ House Brand แต่มีเกี๊ยวกุ้งเข้าไปวางขายบ้าง และเริ่มนำสินค้าพวกกุ้งเข้าคาร์ฟู ที่ฝรั่งเศส และไฮดี้ที่เยอรมนี นอกนั้นคนยังรู้จักซีพีในฐานะผู้ผลิตไก่และของสดอยู่
"ในยุโรปเราเข้าไปในรูป OEM มาก เพราะเขาใหญ่ เราเข้าไปได้ยาก เขาสนับสนุน House Brand มาก และเราก็ยังไม่ได้เชี่ยวชาญอาหารสไตล์ฝรั่ง เราค่อยๆ เริ่มทำตัวที่คิดว่ามีศักยภาพ เช่น เกี๊ยวกุ้ง กุ้งชุบแป้งทอด และเป็ดย่าง สำหรับเป็ดปรุงสุก เราทำมา 20 กว่าปี ส่งออกยุโรป ญี่ปุ่น เกาหลี โดยเฉพาะที่ยุโรปได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ"
การเปิดตลาดใหม่ๆ ภายใต้แบรนด์ซีพี ยังต้องทำ R&D อีกมาก เพื่อพัฒนาทั้งเรื่องการออกสินค้าใหม่ที่เหมาะกับลูกค้าแต่ละภูมิภาค และการตลาดที่มีลักษณะต่างกัน ปัจจุบันซีพีเอฟใช้งบสำหรับการวิจัยเพียงแค่ 1-2 % โดยพัฒนารายการอาหารใหม่ๆ ได้นับร้อยรายการแล้ว แต่จะนำไปทดสอบกับตลาดเพื่อคัดกรองให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งประเด็นนี้ อดิเรกตั้งความหวังว่าสักวันหนึ่ง สินค้าภายใต้แบรนด์ซีพีจะเป็นเหมือนโค้กที่มีสินค้าเพียงตัวเดียว แต่สามารถขายได้ทั่วโลก
ไม่ว่าภาวะเศรษฐกิจรอบข้างจะเป็นอย่างไรก็ตาม ซีพีเอฟเชื่อมั่นว่าธุรกิจอาหารยังเติบโตได้อีกมาก ตามอัตราการพัฒนาประเทศ อดิเรกได้ยกตัวอย่างว่า คนไทยกินหมู 13 กก./คน/ปี ขณะที่คนยุโรปกินหมู 40 กก./คน/ปี คนไทยกินไก่ 12 กก./คน/ปี ขณะที่หลายประเทศกินไก่ 20-30 กก./คน/ปี คนไทยกินไข่ 140 ฟอง/คน/ปี ขณะที่จีน มาเลเซีย สิงคโปร์ ยุโรป กินไข่เกือบ 300 ฟอง/คน/ปี
จากศักยภาพตรงนี้เองที่ทำให้คาดการณ์ได้ว่าจะพัฒนาสินค้าไปตอบสนองตลาดได้อย่างไร ภายใต้ศักยภาพของธุรกิจที่สั่งสมประสบการณ์มาในฐานะผู้นำตลาด แต่สิ่งที่ท้าทายและถือได้ว่าเป็น "มือใหม่" สำหรับซีพีเอฟ อดิเรกเปิดใจว่า
"การผลิตสินค้าประเภทคอมโมดิตี้ อย่างไก่ หมู กุ้ง ทำง่าย แต่การสร้างแบรนด์อาหารเป็นสิ่งที่ยากกว่า เพราะเราเก่งต้นทางกับกลางทาง แต่ปลายทางเรายังไม่เก่งพอ แต่เรารู้ว่าปลายทางจะทำให้เรามั่นคงได้ ดูจากการดำเนินงานที่ผ่านมา เราเลี้ยงไก่กำไรสองปี ขาดทุนไปอีกปี เป็นอย่างนี้มาตลอด หมูก็เหมือนกัน แต่ไปดูเนสท์เล่ พอลนาก้า เจเนอรัลด์ มีล มองเขาย้อนหลังไป 20 ปี เขากำไรสม่ำเสมอไม่มีกระตุกเลย เราต้องทำธุรกิจที่ยังกระตุกอยู่นี้ของซี.พี. ให้ก้าวอย่างสม่ำเสมอเหมือนคนอื่น"
จากการทำแบรนด์ของซีพีเอฟภายในระยะ 3 ปีที่ผ่านมา ดูจะเป็นการเร่งฮอร์โมนให้กับแบรนด์ไทยน้องใหม่ในเวทีโลกที่ไม่ธรรมดาเลย ด้วยปัจจัยสำคัญจากพื้นฐานที่แข็งแกร่ง อันเป็นแรงหนุนเสริมจากธุรกิจต้นทางและกลางทางระดับแชมป์โลก
สำหรับปีหน้าที่ตลาดกำลังซบเซาจะกลายเป็นโอกาสทองของซีพีเอฟในการประโคมแบรนด์ให้กระหึ่มในใจลูกค้าทั่วโลกได้จริงหรือไม่ ก็คงได้เห็นผลจากแผนสร้างแบรนด์ภายใน 5 ปี และเมื่อวันนั้นมาถึง "ซี.พี." ก็จะเป็นอีกหนึ่งธุรกิจไทย ที่มีพื้นที่ยืนอย่างสง่างามในครัวโลกอย่างแท้จริง
Source: http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=75613
แสดงบทความที่มีป้ายกำกับ การสร้างแบรนด์ แสดงบทความทั้งหมด
แสดงบทความที่มีป้ายกำกับ การสร้างแบรนด์ แสดงบทความทั้งหมด
วันจันทร์ที่ 14 ธันวาคม พ.ศ. 2552
จาก "ปูนใหญ่" สู่ SCG กับกระบวนการสร้าง Higher Value Added-Brand
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ธันวาคม 2551
โดย สุภัทธา สุขชู
ในห้องประชุมใหญ่สำหรับแขกของผู้จัดการใหญ่ แม่บ้านพยายามหันแก้วด้านที่มีโลโก "SCG" เข้าหาแขกด้วยความจงใจจัดวางให้โลโกทำมุม 90 องศากับเส้นสายตาของแขก เธอบอกว่าเป็นระเบียบปฏิบัติ ทางเข้าหน้าออฟฟิศมีตัวอักษร SCG เคียงคู่โลโกช้าง ส่วนบนยอดตึกสำนักงานใหญ่ 2 ก็เพิ่งติดตั้งโลโก "SCG" ขนาดใหญ่จนดูโดดเด่น STAND ที่วางด้านหน้าสำนักงานสื่อสารองค์กร ก็ยังพูดเรื่องแบรนด์ SCG หรือแม้แต่ในหนังโฆษณาชุดล่าสุด "แรงบันดาลใจ" เสียงโฆษกก็ยังต้องพูดย้ำไปคู่กันว่า "...เครือซิเมนต์ไทย หรือ SCG..."
แสดงให้เห็นถึงความพยายามของเครือซิเมนต์ไทยในการรีแบรนด์ โดยเริ่มจากโลโก "ช้าง" ที่มีมูลค่าสูงและเป็นสัญลักษณ์ที่ใช้มายาวนาน แต่ก็มีภาพพจน์ความเก่าแก่ ไม่ทันสมัย และดูเป็นไทยเกินกว่าที่จะออกไปแข่งขันบนเวทีสากล จึงต้องเปลี่ยนมาใช้ "SCG" เป็นโลโกใหม่ ซึ่งดูทันสมัย และไม่มีข้อจำกัดมากเท่ากับชื่อเครือฯ ในเรื่องความไม่สอดคล้องกับธุรกิจอื่น ที่ไม่ใช่กลุ่มซิเมนต์
แต่ทั้งนี้การสร้างแบรนด์ไม่ใช่เพียงการตั้งชื่อหรือการสร้างโลโก แต่ยังหมายถึงภาพลักษณ์ ชื่อเสียง การเติบโตอย่างยั่งยืน และ Emotional Benefit ที่อยู่ในตัวแบรนด์ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องอาศัยการสั่งสม จากจุดเริ่มต้นที่บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด ผู้ผลิตปูนซิเมนต์รายใหญ่ที่สุดของประเทศไทยนานหลายสิบปี จนได้รับสมญา "ปูนใหญ่" ด้วยความใหญ่จนสามารถผูกขาดตลาดได้ ประกอบกับการแข่งขันที่ไม่รุนแรงและซับซ้อน สินค้าปูนซิเมนต์ในช่วงนั้นจึงยังเน้นเป็น pure commodity ที่ไม่มี value added และไม่มีความแตกต่าง ภาพพจน์องค์กร "ปูนใหญ่" จึงดูเชื่องช้า ล้าสมัย สมกับยูนิฟอร์มชุดซาฟารีสีเทาที่เคยใช้กันในยุคก่อน ขณะที่สินค้าก็ไม่ซับซ้อน "ดูไม่มีอะไร"
เมื่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยน "ปูนใหญ่" ในภาพของเครือซิเมนต์ไทยพยายามปรับตัวเรื่อยมา แม้ว่าไม่ง่ายนักที่จะลบล้างได้ จนเกือบ 5 ปีที่ผ่านมา เรียกได้ว่าเป็นจุดเปลี่ยนเรื่องบรรยากาศและภาพลักษณ์ขององค์กรอายุเกือบร้อยปีแห่งนี้ เมื่อกานต์ ตระกูลฮุน เข้ามาพร้อมกับเครื่องมือที่มีชื่อว่า "Innovation" อันเป็นแกนในการสร้างแบรนด์ "SCG" ให้มีภาพลักษณ์ขององค์กรที่ทันสมัย สร้างสรรค์ แอ๊คทีฟ และเป็นผู้นำธุรกิจที่ยั่งยืน
การสร้างแบรนด์ SCG ภายในประเทศไทย เครือซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญกับการประชาสัมพันธ์และโฆษณาในการสร้างภาพลักษณ์ใหม่ไม่น้อย บริษัทเอเจนซี่ชื่อดังอย่าง TBWA ถูกจ้างมาผลิตหนังโฆษณาที่สร้างสรรค์และทันสมัย แต่สิ่งสำคัญที่ช่วยรีแบรนด์ภาพของแบรนด์ SCG ได้อย่างมีประสิทธิภาพก็คือนวัตกรรม หรือ Higher Value Added
นวัตกรรมเป็นกลไกที่ดีในการเลื่อนสถานะสินค้าของเครือฯ จาก pure commodity ราคาต่ำไปสู่ differentiated commodity ที่ราคาสูงขึ้นอีกนิด ไปสู่การขายบริการและโซลูชั่น ที่ Lock-in ลูกค้าด้วยความสะดวกสบาย จนก้าวข้ามไปถึงการขายประสบการณ์ ซึ่ง Lock-in ลูกค้าด้วย emotional benefit เหมือนสินค้า premium brand
ในการขายประสบการณ์ เครือซิเมนต์ไทยต้องให้ความสำคัญกับทุก touch point โดยเฉพาะพนักงาน ในฐานะที่เป็น Brand Ambassador หรือผู้ส่งมอบแบรนด์ผ่านประสบการณ์อันดีไปถึงลูกค้า ดังนั้น ถ้าพนักงานเป็น innovative people ภาพลักษณ์ของแบรนด์ก็ย่อมเป็นเช่นนั้นด้วย
สำหรับการสร้างแบรนด์ SCG ในตลาดอาเซียน เนื่องจากสินค้า commodity เป็นส่วนใหญ่ เครือฯ จึงมุ่งเน้นที่การสร้างภาพลักษณ์องค์กรในฐานะผู้นำระดับภูมิภาค หรือ Multinational Company และ workplace of choices ด้วยกลยุทธ์ดึงคนเก่งในท้องถิ่นเข้ามาร่วมงานกับเครือ เพื่อสร้างรากฐานให้กับเครือฯ และแบรนด์ SCG ในประเทศนั้น และเครือฯ ก็ยังสามารถสร้างแบรนด์ SCG ไปสู่ผู้บริโภคท้องถิ่นได้ด้วย "ทูตวัฒนธรรม" ที่เป็นพนักงานท้องถิ่นเหล่านี้...นโยบายพัฒนาศักยภาพของพนักงานต่างชาติในต่างประเทศจึงมีความสำคัญไม่น้อย
ส่วนการสร้างแบรนด์ในเวทีโลก การที่กานต์ไปเยี่ยมเยือนมหาวิทยาลัยชั้นนำในต่างประเทศก็เพื่อไปดึงคนเก่งกลับมาช่วยสร้างองค์กรและแบรนด์ SCG พร้อมกับนำพาแบรนด์ SCG ไปสู่ชาวโลกผ่าน "speaker" ที่เป็นถึงคณาจารย์ ผู้บริหาร และนักวิจัยในสถาบันชั้นนำของโลก ขณะที่การได้รับเชิญไปพูดในฟอรั่มระดับภูมิภาคหรือระดับโลกก็ยังเป็นอีกทางในการโปรโมตแบรนด์ SCG ในภาพลักษณ์ความเป็นผู้นำธุรกิจ
จนเมื่อถึงเวลาที่เครือซิเมนต์ไทยกระโดดออกสู่ตลาดโลกอย่างเต็มตัว ความเพียรสร้างแบรนด์ที่กานต์ทำมาตั้งแต่ก่อนเป็นผู้จัดการใหญ่ของเครือฯ ก็น่าจะสปริงบอร์ดให้ "SCG" โตแบบก้าวกระโดดและกลายเป็น Inter Brand ได้ไม่ยาก
Source: http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=75612
โดย สุภัทธา สุขชู
ในห้องประชุมใหญ่สำหรับแขกของผู้จัดการใหญ่ แม่บ้านพยายามหันแก้วด้านที่มีโลโก "SCG" เข้าหาแขกด้วยความจงใจจัดวางให้โลโกทำมุม 90 องศากับเส้นสายตาของแขก เธอบอกว่าเป็นระเบียบปฏิบัติ ทางเข้าหน้าออฟฟิศมีตัวอักษร SCG เคียงคู่โลโกช้าง ส่วนบนยอดตึกสำนักงานใหญ่ 2 ก็เพิ่งติดตั้งโลโก "SCG" ขนาดใหญ่จนดูโดดเด่น STAND ที่วางด้านหน้าสำนักงานสื่อสารองค์กร ก็ยังพูดเรื่องแบรนด์ SCG หรือแม้แต่ในหนังโฆษณาชุดล่าสุด "แรงบันดาลใจ" เสียงโฆษกก็ยังต้องพูดย้ำไปคู่กันว่า "...เครือซิเมนต์ไทย หรือ SCG..."
แสดงให้เห็นถึงความพยายามของเครือซิเมนต์ไทยในการรีแบรนด์ โดยเริ่มจากโลโก "ช้าง" ที่มีมูลค่าสูงและเป็นสัญลักษณ์ที่ใช้มายาวนาน แต่ก็มีภาพพจน์ความเก่าแก่ ไม่ทันสมัย และดูเป็นไทยเกินกว่าที่จะออกไปแข่งขันบนเวทีสากล จึงต้องเปลี่ยนมาใช้ "SCG" เป็นโลโกใหม่ ซึ่งดูทันสมัย และไม่มีข้อจำกัดมากเท่ากับชื่อเครือฯ ในเรื่องความไม่สอดคล้องกับธุรกิจอื่น ที่ไม่ใช่กลุ่มซิเมนต์
แต่ทั้งนี้การสร้างแบรนด์ไม่ใช่เพียงการตั้งชื่อหรือการสร้างโลโก แต่ยังหมายถึงภาพลักษณ์ ชื่อเสียง การเติบโตอย่างยั่งยืน และ Emotional Benefit ที่อยู่ในตัวแบรนด์ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องอาศัยการสั่งสม จากจุดเริ่มต้นที่บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด ผู้ผลิตปูนซิเมนต์รายใหญ่ที่สุดของประเทศไทยนานหลายสิบปี จนได้รับสมญา "ปูนใหญ่" ด้วยความใหญ่จนสามารถผูกขาดตลาดได้ ประกอบกับการแข่งขันที่ไม่รุนแรงและซับซ้อน สินค้าปูนซิเมนต์ในช่วงนั้นจึงยังเน้นเป็น pure commodity ที่ไม่มี value added และไม่มีความแตกต่าง ภาพพจน์องค์กร "ปูนใหญ่" จึงดูเชื่องช้า ล้าสมัย สมกับยูนิฟอร์มชุดซาฟารีสีเทาที่เคยใช้กันในยุคก่อน ขณะที่สินค้าก็ไม่ซับซ้อน "ดูไม่มีอะไร"
เมื่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยน "ปูนใหญ่" ในภาพของเครือซิเมนต์ไทยพยายามปรับตัวเรื่อยมา แม้ว่าไม่ง่ายนักที่จะลบล้างได้ จนเกือบ 5 ปีที่ผ่านมา เรียกได้ว่าเป็นจุดเปลี่ยนเรื่องบรรยากาศและภาพลักษณ์ขององค์กรอายุเกือบร้อยปีแห่งนี้ เมื่อกานต์ ตระกูลฮุน เข้ามาพร้อมกับเครื่องมือที่มีชื่อว่า "Innovation" อันเป็นแกนในการสร้างแบรนด์ "SCG" ให้มีภาพลักษณ์ขององค์กรที่ทันสมัย สร้างสรรค์ แอ๊คทีฟ และเป็นผู้นำธุรกิจที่ยั่งยืน
การสร้างแบรนด์ SCG ภายในประเทศไทย เครือซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญกับการประชาสัมพันธ์และโฆษณาในการสร้างภาพลักษณ์ใหม่ไม่น้อย บริษัทเอเจนซี่ชื่อดังอย่าง TBWA ถูกจ้างมาผลิตหนังโฆษณาที่สร้างสรรค์และทันสมัย แต่สิ่งสำคัญที่ช่วยรีแบรนด์ภาพของแบรนด์ SCG ได้อย่างมีประสิทธิภาพก็คือนวัตกรรม หรือ Higher Value Added
นวัตกรรมเป็นกลไกที่ดีในการเลื่อนสถานะสินค้าของเครือฯ จาก pure commodity ราคาต่ำไปสู่ differentiated commodity ที่ราคาสูงขึ้นอีกนิด ไปสู่การขายบริการและโซลูชั่น ที่ Lock-in ลูกค้าด้วยความสะดวกสบาย จนก้าวข้ามไปถึงการขายประสบการณ์ ซึ่ง Lock-in ลูกค้าด้วย emotional benefit เหมือนสินค้า premium brand
ในการขายประสบการณ์ เครือซิเมนต์ไทยต้องให้ความสำคัญกับทุก touch point โดยเฉพาะพนักงาน ในฐานะที่เป็น Brand Ambassador หรือผู้ส่งมอบแบรนด์ผ่านประสบการณ์อันดีไปถึงลูกค้า ดังนั้น ถ้าพนักงานเป็น innovative people ภาพลักษณ์ของแบรนด์ก็ย่อมเป็นเช่นนั้นด้วย
สำหรับการสร้างแบรนด์ SCG ในตลาดอาเซียน เนื่องจากสินค้า commodity เป็นส่วนใหญ่ เครือฯ จึงมุ่งเน้นที่การสร้างภาพลักษณ์องค์กรในฐานะผู้นำระดับภูมิภาค หรือ Multinational Company และ workplace of choices ด้วยกลยุทธ์ดึงคนเก่งในท้องถิ่นเข้ามาร่วมงานกับเครือ เพื่อสร้างรากฐานให้กับเครือฯ และแบรนด์ SCG ในประเทศนั้น และเครือฯ ก็ยังสามารถสร้างแบรนด์ SCG ไปสู่ผู้บริโภคท้องถิ่นได้ด้วย "ทูตวัฒนธรรม" ที่เป็นพนักงานท้องถิ่นเหล่านี้...นโยบายพัฒนาศักยภาพของพนักงานต่างชาติในต่างประเทศจึงมีความสำคัญไม่น้อย
ส่วนการสร้างแบรนด์ในเวทีโลก การที่กานต์ไปเยี่ยมเยือนมหาวิทยาลัยชั้นนำในต่างประเทศก็เพื่อไปดึงคนเก่งกลับมาช่วยสร้างองค์กรและแบรนด์ SCG พร้อมกับนำพาแบรนด์ SCG ไปสู่ชาวโลกผ่าน "speaker" ที่เป็นถึงคณาจารย์ ผู้บริหาร และนักวิจัยในสถาบันชั้นนำของโลก ขณะที่การได้รับเชิญไปพูดในฟอรั่มระดับภูมิภาคหรือระดับโลกก็ยังเป็นอีกทางในการโปรโมตแบรนด์ SCG ในภาพลักษณ์ความเป็นผู้นำธุรกิจ
จนเมื่อถึงเวลาที่เครือซิเมนต์ไทยกระโดดออกสู่ตลาดโลกอย่างเต็มตัว ความเพียรสร้างแบรนด์ที่กานต์ทำมาตั้งแต่ก่อนเป็นผู้จัดการใหญ่ของเครือฯ ก็น่าจะสปริงบอร์ดให้ "SCG" โตแบบก้าวกระโดดและกลายเป็น Inter Brand ได้ไม่ยาก
Source: http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=75612
ซิคเว่ เบรคเก้ จากมือดีนอกราชอาณาจักร สู่นักสร้างแบรนด์ในตลาดหลักทรัพย์
นาราตา ปัญญาวงษ์
…Sick Old Lady…
คำที่คน DTAC จำได้แม่นว่าเป็น Perception ที่ผู้บริโภคมองกลับเข้ามาใน DTAC ก่อนจะมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในปี 2546
เมื่อ DTAC ได้เข้าสู่ช่วงนาทีวิกฤตที่ทีมงานหลายๆ คนเตรียมถอดใจกับสภาพธุรกิจที่กำลังเข้าสู่ช่วงโคม่า
แต่วิกฤตกลับพลิกเป็นโอกาส เมื่อ “ซิคเว่ เบรคเก้” ในยุคที่เขามีบทบาทเป็น Co-CEO ร่วมกับ “วิชัย เบญจรงคกุล” กลับมองเห็นว่า เมื่อทุกอย่างกำลังติดลบ ก็กลายเป็นเรื่องง่ายที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหม่ เพราะคงไม่มีอะไรจะแย่ไปกว่านี้อีกแล้ว
นับแต่นั้นมา ก็ดูเหมือนว่าชาว DTAC ได้เกิดความร่วมแรงร่วมใจที่พร้อมจะทำสิ่งใหม่ๆ เพื่อท้าทายความสามารถของตัวเองออกมาอยู่เสมอ
Changing by Doing
ปี 2546 คือจุดเปลี่ยนที่สำคัญของ DTAC เมื่อ DTAC ได้ทำการเปิดตัวแบรนด์ HAPPY พร้อมกับการเปิดตัวแพ็กเกจ Prepaid ตัวใหม่ ที่ค่อนข้างประสบความสำเร็จพอสมควร ความฮึดสู้ก็กลับมาอีกครั้ง พร้อมกับความมั่นใจของทีมงาน
ความสำเร็จส่วนหนึ่งเกิดจากความกล้าได้กล้าเสียของผู้นำทัพ “ซิคเว่ เบรคเก้” อดีตรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงกลาโหมแห่งประเทศนอร์เวย์ นักบริหารมือหนึ่งที่เทเลนอร์ส่งมากอบกู้สถานการณ์ให้กับ DTAC
คุณซิคเว่ เบรคเก้ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (DTAC) ยอมรับในความเป็นคนกล้าได้กล้าเสียของเขา เพราะเขาเป็นคนที่ยอมรับความเสี่ยงได้สูง โดยให้เหตุผลว่าหากต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กร ก็ต้องเปลี่ยนแปลงที่ตัวเราก่อน เริ่มจากตัวเองที่อยู่ข้างบนสุด เพื่อทำให้ทุกคนเห็นว่าข้างบนเปลี่ยนข้างล่างก็จะเปลี่ยนตามมา และเป็นไปไม่ได้ที่ทุกคนเปลี่ยนแต่ตัวเองยังนั่งอยู่อย่างเดิม
“เช่นเดียวกับ คุณนิวัตต์ และ คุณตัน ที่เปลี่ยนแปลงจากตัวเองก่อนที่จะเข้าไปเปลี่ยนแปลงข้างในตัวองค์กร เพราะการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ต้องเริ่มทำมาจากข้างบน เรียกว่า Changing by Doing เป็นการเปลี่ยนแปลงด้วยการกระทำหลายๆ บริษัทอาจเปลี่ยนโดยจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาดูแล ต้องจ้างเอเยนซีมาทำมาร์เก็ตติ้ง ทุกอย่างสวยงาม มันโอเค แต่มันจะอยู่ได้ไม่นาน เพราะมันไม่ใช่สิ่งที่มาจากความเป็นแบรนด์ ไม่ใช่สิ่งที่มาจากความเป็นตัวตนข้างในของเรา
นี่คือ การสร้างแบรนด์ที่แท้จริง นี่คือเหตุผลที่ผมไม่เชื่อการใช้พรีเซ็นเตอร์…
ผมไม่เชื่อว่า คนอื่นจะพรีเซนต์แบรนด์ของเราได้ดีกว่าตัวเรา เราควรเป็นคนที่ออกมาพูดถึงตรงนี้ เพราะการสร้างแบรนด์เป็นการสร้างจากภายใน เอาตัวตนของคนที่อยู่ในแบรนด์นั้นๆ ออกมาบอกเล่า”
นอกจากนี้ คำว่า Learning by Doing ยังมีบทบาทค่อนข้างสูงในสังคมของคน DTAC ที่แสดงออกมาในแง่การยอมรับความผิดพลาดของคนในองค์กร เป็นการยอมให้คนในองค์กรสามารถทำผิดพลาดได้
“เพราะทุกคนไม่สามารถทำถูกต้องได้ตลอดเวลา ถ้าคุณยอมรับได้ว่าคุณทำผิดพลาด นั่นก็คือ คุณยอมรับความเสี่ยง กล้าที่จะทำผิดและกล้าที่จะเสี่ยงยอมรับกับสิ่งใหม่ๆ ในยุคแรกๆ ทุกคน
กลัวที่จะผิดพลาด ผม และคุณวิชัย จึงต้องออกมาบอกว่าคนแรกที่ทำผิดจะได้รับรางวัล” คุณซิคเว่ ให้เหตุผล และเสริมว่า
จุดนี้เป็นเรื่องสำคัญ ที่จะผลักดันให้องค์กรเกิดการเติบโต แต่ไม่ใช่ว่าจะยอมให้ทุกคนทำผิดพลาดกันไปเรื่อยๆ เพราะทุกคนต้องเรียนรู้จากสิ่งที่ได้ทำพลาดไป ข้อดี คือสามารถRe-act ได้ทันทีกับภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงของตลาด ถ้าเขาสามารถแก้ไขปัญหานั้นได้ และทำสิ่งนั้นได้ดีขึ้น นั่นก็เป็นเรื่องที่ดี
“ฟังแล้วอาจจะดูบ้าๆ แต่นั่นคือสิ่งที่ผมคิดจริงๆ ผมเคยส่งเมล์หาพนักงานกว่า 4,500 คน เพื่อเล่าถึงความผิดพลาดของตัวเอง จากนั้นก็ให้ คุณธนา คุณสันติ และผู้บริหารชั้นสูงอีก 6 คน เขียนบอกเล่าความผิดพลาดของตัวเอง แล้วส่งให้พนักงานทุกคนอ่าน ให้เขาเห็นว่าขนาดผู้บริหารยังพลาดได้ เขาก็มีสิทธิ์พลาดได้เช่นกัน”
นี่คือ เหตุผลที่เขาอยากให้คนในองค์กรเป็นตัวของตัวเองมากที่สุด...
การที่จะ Inspired ให้คนในองค์กรเห็นพ้องต้องกันกับแนวความคิดต่างๆ ที่ได้นำเสนอออกไปนั้น คุณซิคเว่ บอกว่าต้องเริ่มต้นจากการสร้างวัฒนธรรมภายในที่คน DTAC เรียกว่า Really Estimate เพราะหากปราศจากแนวคิดตรงนี้แล้วก็คงไม่สามารถทำงานกับ DTAC ได้
เริ่มต้นตื่นนอนตอนเช้าที่ต้องใส่ความมุมานะเข้าไปกับการทำงาน ทุ่มลงไปกับการทำงานเต็มตัว และยังต้องประกอบด้วยแนวคิดต่างๆ เหล่านี้ก็คือ
หนึ่ง Passion สอง Emotional ในการทำงานมีทั้งความสุข สนุกสนานในการทำงาน ยิ้ม หัวเราะ คือลักษณะของคนที่มีอารมณ์ที่จะมาทำงาน
สาม Down to earth คือติดดิน สามารถเข้าไปคุยกับลูกค้าได้ทุกเมื่อ เพราะที่ DTAC เชื่อใน Walk and Talk เดินไปเจอคนแล้วก็พูดคุย ไม่มีความแตกต่างระหว่างผู้ใหญ่กับผู้น้อยเพราะว่าทุกคนต้องทำงานร่วมกันเป็นทีม
และ สี่ รักในการแข่งขัน เกลียดที่จะพ่ายแพ้ และปรารถนาที่จะชนะในเกมการแข่งขันตลอดเวลา
“วัฒนธรรมอย่างนี้ไม่ได้เหมาะกับทุกคน แต่เหมาะกับคนบางส่วนที่ทุ่มให้กับการทำงาน นี่คือเหตุผลที่ว่าทำไมเวลา Recruit คนเข้ามาทำงาน ไม่ได้มองจากเกรด หรือจากทักษะ แต่มองจากทัศนคติในการทำงานมากกว่าต้องเข้ากับวัฒนธรรมที่เราเป็นอยู่ ในระดับบนเข้าใจตรงนี้หมดแล้ว
ดังนั้น การจะ Motivate คนให้ทำตาม อย่างแรก คือตั้งเป้าหมายที่ค่อนข้างสูงกว่าระดับปกติ สอง การที่ยอมให้คนทำผิดพลาดได้ ยอมรับความเสี่ยงได้ สาม ทำให้เขาเป็นตัวของตัวเอง สี่ ใส่ใจเสมอ เช่น เจอพนักงานก็ถามว่าเป็นอย่างไรครอบครัวเป็นอย่างไร เพื่อแสดงความใส่ใจที่เรามีให้กับเขา”
Happy=Successful
บทบาทของ คุณซิคเว่ ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การเป็น CEO ที่มีพื้นที่สั่งการอยู่แค่บนโต๊ะทำงาน หรือในรัศมีของฐานที่ทำการของ DTAC เพราะบทบาทของเขาเป็นมากกว่าผู้สร้างแบรนด์หรือถูกมองว่าเป็นตัวแทนของ แบรนด์ในแง่ Brand Ambassador ซึ่งเขาก็ไม่ปฏิเสธหากใครจะมอง เช่นนั้น เมื่อทุกๆ กิจกรรมตลาด หรือทุกนโยบายการทำงาน จะมีเขาคอยทำหน้าที่ผลักดันให้ทุกภารกิจรุดหน้าไปด้วยตัวของเขาเองเสมอ
ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมการสื่อสารภายในองค์กร หรือการสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายภายนอกองค์กรผ่านภาพยนตร์โฆษณา รวมไปถึงกิจกรรมการพบปะลูกค้า ก็ล้วนแต่มีตัวเขากลายเป็นแม่เหล็กชิ้นใหญ่ที่ดึงดูดทุกความสนใจให้พุ่งเป้าเข้ามาหาความเป็น DTAC
“ผมใช้ตัวเองเปิดทางให้กับคนอื่น ไม่ว่าจะเป็นคุณสันติ หรือคุณธนา ที่อาจจะมายืนอยู่ในส่วนนี้ต่อจากผม หรืออาจเป็นผู้บริหารท่านอื่น ผมพยายามออกงานให้น้อยลงแต่เป็นคนอื่นมากขึ้น การทำอย่างนี้ค่อนข้างยากต้องใช้เวลาในการสร้าง แต่ถ้าสร้างได้ก็จะประสบความสำเร็จในการสร้างแบรนด์”
เขาแย้งว่า ความเป็นตัวตนของเขา และ Brand Character ของ DTAC อาจไม่ได้เหมือนกันเสียทีเดียว
“ผมไม่ได้ต้องการใส่ตัวตนของผมลงไปในแบรนด์แบบเต็มๆ เพราะนั่นหมายความว่าผมจะไม่สามารถออกไปจากที่นี่ได้ แบรนด์ DTAC กับตัวผมไม่ได้เหมือนกันเสียทีเดียว บทบาทที่นำมาใช้กับ
DTAC ก็เป็นแค่บางส่วนของผม เพราะการที่จะบอกว่าการสร้างแบรนด์เป็นอย่างไร หรือตัวเราเป็นอย่างไรมันสามารถโกหกได้ มันไม่สามารถทำในสิ่งที่เราไม่ได้เป็นให้ออกมาได้ คือต้องใช้ที่เป็นตัวตนของเราจริงๆ ออกมา
การสร้างแบรนด์ของ DTAC ผมใช้ความเป็นตัวผมเพียงบางส่วนเท่านั้น แล้วพยายามมอง Position ของ DTAC ว่าเป็นอย่างไร การแข่งขันในตลาดเป็นอย่างไร ถ้าผมเป็น CEO ของแบงก์ หรือของอุตสาหกรรมอื่นๆ ผมก็อาจจะใช้ซีกอื่นของตัวเอง
เป็นการคิดที่ผ่านการกลั่นกรองมาอย่างดีแล้วก่อนออกมาเป็นกลยุทธ์ เราเลือกที่จะเป็น ถ้ามองผู้บริหารระดับท็อป จะเห็นได้ว่าบุคลิกภาพของแต่ละคนแตกต่างกันไป แต่ทุกคนจะมีส่วนที่เหมือนมีแรงผลักในการทำงานที่ค่อนข้างสูงเหมือนๆ กัน ติดดินเหมือนกัน รักในการแข่งขัน และมองว่าชีวิตคือการทำงานเหมือนกัน”
วันนี้ Perception ของ Sick Old Lady ได้แปรสภาพมาสู่ภาพลักษณ์ใหม่ว่าเป็นแบรนด์ที่เป็นคนดี และ Sincere แต่เมื่อโดนคำถามแบบทีเล่นแต่เอาจริงว่า Brand Character ที่แท้จริงของ DTAC เป็นอย่างไร
ที่สำคัญ DTAC วันนี้เป็นผู้หญิง หรือผู้ชาย?
“เอาเป็นว่า ให้ผมบอกว่าอะไรที่เราไม่ได้เป็นดีกว่าเราไม่ได้เป็นนักธุรกิจ ไม่ได้เป็นวัยรุ่นแบบ Cool Teenager ไม่ได้เป็นพวกบ้าเทคโนโลยี และไม่ได้อยู่ในตลาดเด็ก Perception ของเราเป็นคนกลางๆ เป็นคนดี ไม่ว่าจะเป็นหญิง หรือผู้ชาย หรืออาจเป็น Family Woman ก็ได้
เราเป็นคนที่อยู่ในระดับกลาง ตรงนี้เป็นทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนของเรา ข้อดีคือ เราเปลี่ยนจากผู้หญิงป่วยและแก่มาเป็นคนที่โอเค ใช้ได้แล้ว แต่จุดอ่อนของเราก็คือ ยังไม่เป็น Cool Guy ยังไม่เจ๋ง ผมว่าแบรนด์ที่ดูแล้วเจ๋ง ก็คือ TRUE เพราะเขาทำได้ดี แต่ถ้าเป็นภาพของนักธุรกิจตรงนี้คงเป็น Perception ของ AIS หรือว่าภาพของกลุ่มบ้าเทคโนโลยีก็เป็นของ AIS แต่เราเป็นคนระดับกลางๆ เราจึงต้องพัฒนาในส่วนที่อ่อนอยู่ให้เข้มแข็งต่อไป
ส่วนที่มีพัฒนาการอย่างชัดเจน คือ แบรนด์ HAPPY ซึ่ง Perception ของ HAPPY คือ ใจดี คนดี ใจดีแจกให้ ตรงนี้ก็ยังทำอย่างต่อเนื่อง และจะออกมาใหม่ในส่วนของตลาดวัยรุ่น Cool Young Teen ส่วน Perception ของภาพนักธุรกิจ หรือพวกบ้าเทคโนโลยี อาจจะเกิดขึ้นได้ในอนาคต”
Big Challenge
ในแง่ผู้นำทัพ คุณซิคเว่ มองว่า การเป็น CEO ในช่วงที่มีวิกฤตเศรษฐกิจกลับง่ายกว่าการเป็น CEO ในช่วงที่บริษัทประสบความสำเร็จแล้ว เพราะในช่วงที่บริษัทเกิดวิกฤตทุกคนพร้อมที่จะทำอะไรก็ได้ พร้อมที่จะโอเคกับสิ่งใหม่ๆ พร้อมที่จะลองทำในสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อนพร้อมที่จะรับความเสี่ยงทั้งในแง่ของการทำตลาด และการออกแพ็กเกจใหม่
“เพราะวันนี้แม้ว่าเราจะเป็น Under dog แต่ก็เป็น Under dog ที่ประสบความสำเร็จพอสมควร คนก็เริ่มกลัวความผิดพลาด กลัวที่จะเปลี่ยนแปลงอีกครั้ง เพราะถ้าเปลี่ยนแปลงไปแล้ว ไม่ประสบความสำเร็จก็ไม่ได้แล้ว ต้องทำให้สำเร็จตลอดเวลา
สิ่งที่ท้าทาย คือจะทำอย่างไรในฐานะมวยรองให้สามารถท้าทายเป้าหมายได้หรือสามารถเติบโตได้ตลอดเวลา เรามีทางเลือกว่าจะเป็น Good Company หรือเป็น Great Company เราต้องรักความท้าทายตลอดเวลา กระหายความสำเร็จที่ก้าวหน้านี่คือแนวคิดของการเป็น Under Dog ที่เราต้องยึดถือเอาไว้”
การที่จะทำให้สิ่งต่างๆ เหล่านี้เกิดขึ้นได้ สิ่งที่ต้องทำ คือการเปลี่ยน Position ของคนอยู่เสมอ เพื่อสร้างแรงกระตุ้นให้เกิดการแอ็กทีฟในการทำงาน ทุกคนต้องกระหายกับความสำเร็จ DTAC จึงต้องตั้งเป้าหมายให้เป็น Top Target เพื่อสร้างแรงผลักดันให้ก้าวไปถึงจุดนั้น
“วันนี้คู่แข่งของเราไม่ใช่ AIS ไม่ใช่ TRUE แต่เป็นตัวเราเอง ทำอย่างไรให้เราก้าวข้ามความสำเร็จของตัวเองไปสู่เป้าหมายใหม่ๆ ได้ และทุกครั้งที่ Reach Target จะต้องตั้งเป้าหมายใหม่ไว้เรื่อยๆ เพื่อจะผลักดันให้บริษัทก้าวต่อไป เป็นการ Challenge ตัวเอง”
ในสายตาของ CEO แห่งค่าย DTAC คำว่า Great Company ต้องประกอบด้วย
หนึ่ง การเป็นบริษัทขวัญใจมหาชน เป็นบริษัทที่ทุกคนอยากมาทำงานด้วย โดยเฉพาะในกลุ่มเด็กจบใหม่
สอง เป็นบริษัทที่ลูกค้ารัก ดูแลลูกค้าเป็นอย่างดี ไม่เอาเปรียบเขา
สาม เป็นบริษัทในใจของนักลงทุน ที่เขามาลงทุนด้วยแล้วจะได้ผลตอบแทนที่ดีกลับไป และสุดท้าย คือ บริษัทยังสามารถเติบโตต่อไปได้ หรืออยู่ได้ด้วยตนเอง แม้จะไม่มีคนที่ชื่อ “ซิคเว่” อยู่ด้วยแล้วก็ตาม
“เราพยายามสร้างคนรุ่นใหม่เข้ามาดูแล เรายังไปไม่ถึงขั้นนั้น นี่คือสิ่งสำคัญ ไม่ใช่การเพิ่ม Subscriber เพราะจุดสูงสุดของ DTAC คือการเป็น Great Company แต่ที่สุดแล้ว คือการที่ตัวผมไม่เป็นที่ต้องการของ DTAC อีกต่อไป คือสามารถอยู่ได้ด้วยตัวเอง สร้างวัฒนธรรมของตัวเองขึ้นได้”
High Tech – High Touch
ความเป็น Trend Setter หรือการมี Innovation ของDTAC ไม่ได้นำเสนอออกมาในภาพของไฮเทคโนโลยี หรืออินเทรนด์แบบสุดสุด เหมือนอย่างที่ผู้ให้บริการระบบค่ายอื่นๆ แสดงออกมา แต่สิ่งที่ DTAC มักเป็นผู้นำเสมอกลับกลายเป็นเรื่องของการสร้าง Mind Set ที่ไม่ได้โฟกัสที่เทคโนโลยี ไม่ได้โฟกัสที่ตัวมาร์เก็ตติ้ง แต่เป็นการโฟกัสไปที่ตัวลูกค้า หรือผู้บริโภคเป็นหลัก
“การสร้าง Innovation ใหม่ๆ จึงเป็นไปในแง่การตอบสนองความต้องการของลูกค้า ด้วยการนำข้อมูลฟีดแบ็คที่ได้จากลูกค้า มาเปลี่ยนเป็น innovation และเปลี่ยนเป็นบริการ หรือโปรดักต์ที่ตัวลูกค้าเองอาจไม่เคยรู้ว่าตัวเองต้องการสิ่งเหล่านี้”
CEO คน DTAC บอกว่า Innovation ใหม่ๆ ของ DTAC ในตอนนี้ ยังอยู่ที่เรื่องของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ค่อนข้างเป็นเอกลักษณ์ เขามองว่า มันง่ายเกินไปหากมองว่า Innovation คือเรื่องของเทคโนโลยีเท่านั้น
“เราสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาในแบบนี้แล้ว สิ่งที่จะเป็น Innovation ในอนาคตก็คงจะเกี่ยวกับคน คน แล้วก็คน นั่นคือ “ลูกค้า” ทำอย่างไรที่จะนำข้อมูลจากลูกค้ามาสร้างเป็นสิ่งใหม่ๆ หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ให้กับการทำการตลาด เราจะทำแบบ Customer Focus มากขึ้น เพราะการพัฒนาตรงนี้มันเป็นระยะยาวที่ต้องตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงให้ได้ในอนาคต”
ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ Brand Communication รูปแบบการสื่อสารทั้งจากตัว Call Center ภาพยนตร์โฆษณา หรือแม้แต่ตัวผู้บริหารในระดับชั้นต่างๆ โดยเฉพาะบุคคลที่เป็นผู้นำระดับ CEO อย่าง คุณซิคเว่ ล้วนเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้ DTAC ค้นพบกับคำว่า “ความสำเร็จ” ได้อย่างรวดเร็ว
คุณซิคเว่ ออกตัวว่า ที่พูดมาทั้งหมดเป็นองค์ประกอบความสำเร็จเพียงแค่ครึ่งเดียว เพราะยังมีอีกครึ่งที่มาจากการทำงานของบุคลากรภายในองค์กร ที่บริษัทส่วนใหญ่ละเลยไม่ได้ให้ความสนใจ
“เพราะความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นได้ มันต้องประกอบกันจากปัจจัยทั้งภายนอก และภายในองค์กร”
สิ่งที่ DTAC ได้ทำมาตลอดระยะเวลา 4 ปี จากจุดเริ่มต้นของการเป็นแบรนด์ที่กำลังติดลบ ได้สะท้อนกลับมาในภาพของแบรนด์ที่แข็งแกร่งที่สุดแบรนด์หนึ่งของตลาด ด้วยความพยายามในการสร้างพัฒนาการของแบรนด์มาอย่างต่อเนื่อง
ขณะที่ภาคอุตสาหกรรมยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง เพราะปัจจุบันมีจำนวนผู้ใช้บริการเพียง 70% เมื่อเทียบกับจำนวนประชากรทั้งประเทศ ซึ่งในอีก 2-3 ปีข้างหน้า สัดส่วนผู้ใช้มือถือในประเทศจะเพิ่มขึ้นถึง 90% ของจำนวนประชากร
ปัจจุบัน DTAC มีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 31% จากฐานลูกค้าจำนวน 13 ล้านเลขหมาย และคาดว่าในปีนี้รายได้ของ DTAC จะขยายตัวได้อีก 10-15% เทียบกับปี 2549 ที่มีรายได้ 48,473 ล้านบาท และมีกำไร 4,937 ล้านบาท ซึ่งไตรมาส 1 ที่ผ่านมา DTAC มีรายได้รวมแล้วกว่า 16,163 ล้านบาท และมีกำไร 2,833 ล้านบาท
ส่งผลให้ฐานะทางการเงินของ DTAC ดีขึ้นเป็นลำดับ…
ที่สำคัญ ปีนี้ DTAC วางเป้าหมายต้องขยับส่วนแบ่งตลาดขึ้นเป็น 35% นั่นคือ DTAC ต้องเพิ่มจำนวนผู้ใช้รายใหม่ให้ได้อีก 3.5 แสนเลขหมาย จากตลาดรวมที่คาดว่าจะขยายตัวได้อีก 10 ล้านเลขหมาย ที่ปัจจุบันมีอยู่ราว 35 ล้านเลขหมาย
ความเข้มแข็งต่างๆ ที่เกิดขึ้นทำให้ DTAC มั่นใจว่า ช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาที่ดีที่สุดของตนโดยเฉพาะเมื่อ DTAC มีการออกขายหุ้นไอพีโอ ภายใต้นโยบาย “ประชานิยม” หรือ People IPO ด้วยวิธีกระจายหุ้นไอพีโอให้แก่นักลงทุนรายย่อยถึง 65% จากไอพีโอ 222ล้านหุ้นก็ยิ่งทำให้ภาพในอดีตของการเป็น Sick Old Lady ถูกเลือนหายไปอย่างไร้ร่องรอย ®
จากซิคเว่ ถึง นิวัตต์+ตัน
เหมือนบนความต่าง
หากมองในแง่ของสไตล์การทำงานของคุณซิคเว่ เมื่อเปรียบเทียบกับ คุณนิวัตต์จิตตาลาน และ คุณตัน ภาสกรนที จะพบว่า ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง ทั้ง 3 ท่านจะเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงจากตัวเอง ก่อนที่จะเข้าไปเปลี่ยนแปลงข้างในตัวองค์กร คุณซิคเว่ บอกว่าเป็นการทำให้เกิดผลในลักษณะของ Changing by Doing
“ผมเคยพบคุณนิวัตต์ และคุณตัน จากการที่ได้พูดคุยกันหลายๆ ครั้ง ทำให้รู้ว่าเรามีอะไรหลายๆ อย่างที่คล้ายกัน อย่างแรก คือ ความกล้า กล้าที่จะแตกต่าง ผมกล้าที่จะแตกต่างในอุตสาหกรรมโทรคมนาคม คุณนิวัตต์กล้าที่จะแตกต่างในธุรกิจการเงิน ส่วนคุณตันก็กล้าที่จะแตกต่างในธุรกิจอาหาร
สอง คือ ทุกคนพูดจริงทำจริง ใช้ตัวเองไปหาลูกค้า ไม่ได้พูดถึงการเปลี่ยนแปลงแต่ลงไปทำจริง
สาม Down to Earth คือทุกคนติดดิน และลงไปเล่นกับ Emotional ของคนในแต่ละอารมณ์
และสี่ ทุกคนมองว่าการตลาดมีอะไรที่มากกว่าการทำ Advertising โดยทุกคนใช้ตัวเองในการทำ PR ในการทำตลาด เช่นเดียวกับผม”
นอกจากนี้ คุณซิคเว่ ยังมีแบรนด์ที่ชอบเป็นการส่วนตัว ก็คือ SCG หรือเครือซิเมนต์ไทย เพราะเป็นบริษัทที่ดีในแง่การบริหารบุคคล และมีความจริงใจ โดยที่ผ่านมาเคยได้รับเชิญให้ไปพูดในงานอบรม เห็นว่าเป็นบริษัทที่น่าสนใจ มี Challenge Development มีการพัฒนาองค์กร หรือการช่วยเหลือสังคม
“แบรนด์ถัดมาก็คือ KTC เป็นแบรนด์ที่ดี ที่ Trainee and Innovative ต่อมาเป็นแบรนด์ NOK Air เป็นบริษัทที่ดี เป็นบริษัทที่มีโฟกัส ไม่ใช้เงินในการตลาดมากนักเพราะรู้เกมการตลาดดี อีกอย่างคือ Heineken ที่นำเรื่องของ Emotional มาช่วยในการขายเบียร์”
ส่วนเรื่องของ Role Model คุณซิคเว่ บอกว่า ไม่ค่อยให้ความสนใจเท่าไหร่ เพราะมันง่ายเกินไปกับการไปดูไปจำคนอื่นมา ไม่อยากเป็น Copy Cat แต่เขาอยากฟัง และอยากเรียนรู้ในเหตุผลของคนอื่น แล้วนำมาแปลความหมายในรูปแบบของตัวเอง ในรูปแบบที่เป็น DTAC ตรงนี้จึงยังไม่มีแบรนด์ที่ชื่นชอบเป็นพิเศษ ยังไม่มีหนังสือเล่มใดเล่มหนึ่งที่โปรดปราน แต่จะเอาทุกอย่างมาประยุกต์รวมกันแล้วทำในสไตล์ที่เป็นตัวของตัวเอง
“ผมไม่ชอบร้องเพลงของคนอื่น แต่จะร้องเพลงของตัวเอง Don’t sing the other song คือทำด้วยตัวคุณเองดีกว่าที่จะไปทำซ้ำ แล้วก็ไม่สามารถทำได้ดีเท่าเขา” ®
Milestone
2536 – 2539
ดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงกลาโหมแห่งประเทศนอร์เวย์
2539
เป็นที่ปรึกษา Norwegian Defense Research Establishment นอร์เวย์
2539 – 2540
เป็นผู้ช่วยนักวิจัยประจำศูนย์วิทยาศาสตร์และการต่างประเทศ Harvard University, John F. Kennedy
School of Government สหรัฐอเมริกา
2542 – 2543
ร่วมงานกับ เทเลนอร์ เอเชีย พีทีอี ลิมิเต็ด ในฐานะผู้จัดการฝ่ายพัฒนาธุรกิจ
2543 – 2545
ดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัท เทเลนอร์ เอเชีย พีทีอี ลิมิเต็ด (เทเลนอร์)
2543 – ม.ค. 2548
เป็นหนึ่งในคณะกรรมการ บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค)
2545 – ต.ค. 2548
ก้าวขึ้นเป็น ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม คู่กับ คุณวิชัย เบญจรงคกุล บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค)
ต.ค. 2548 – ก.พ. 2549
ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารบมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. ยูไนเต็ด คอมมูนิเกชั่น อินดัสตรี (ยูคอม)
ก.พ. 2549 - ปัจจุบัน
ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค) และเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. ยูไนเต็ด คอมมูนิเกชั่น อินดัสตรี(ยูคอม)
Source: http://www.brandage.com/Modules/DesktopModules/Article/ArticleDetail.aspx?tabID=2&ArticleID=455&ModuleID=21&GroupID=272
…Sick Old Lady…
คำที่คน DTAC จำได้แม่นว่าเป็น Perception ที่ผู้บริโภคมองกลับเข้ามาใน DTAC ก่อนจะมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในปี 2546
เมื่อ DTAC ได้เข้าสู่ช่วงนาทีวิกฤตที่ทีมงานหลายๆ คนเตรียมถอดใจกับสภาพธุรกิจที่กำลังเข้าสู่ช่วงโคม่า
แต่วิกฤตกลับพลิกเป็นโอกาส เมื่อ “ซิคเว่ เบรคเก้” ในยุคที่เขามีบทบาทเป็น Co-CEO ร่วมกับ “วิชัย เบญจรงคกุล” กลับมองเห็นว่า เมื่อทุกอย่างกำลังติดลบ ก็กลายเป็นเรื่องง่ายที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหม่ เพราะคงไม่มีอะไรจะแย่ไปกว่านี้อีกแล้ว
นับแต่นั้นมา ก็ดูเหมือนว่าชาว DTAC ได้เกิดความร่วมแรงร่วมใจที่พร้อมจะทำสิ่งใหม่ๆ เพื่อท้าทายความสามารถของตัวเองออกมาอยู่เสมอ
Changing by Doing
ปี 2546 คือจุดเปลี่ยนที่สำคัญของ DTAC เมื่อ DTAC ได้ทำการเปิดตัวแบรนด์ HAPPY พร้อมกับการเปิดตัวแพ็กเกจ Prepaid ตัวใหม่ ที่ค่อนข้างประสบความสำเร็จพอสมควร ความฮึดสู้ก็กลับมาอีกครั้ง พร้อมกับความมั่นใจของทีมงาน
ความสำเร็จส่วนหนึ่งเกิดจากความกล้าได้กล้าเสียของผู้นำทัพ “ซิคเว่ เบรคเก้” อดีตรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงกลาโหมแห่งประเทศนอร์เวย์ นักบริหารมือหนึ่งที่เทเลนอร์ส่งมากอบกู้สถานการณ์ให้กับ DTAC
คุณซิคเว่ เบรคเก้ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (DTAC) ยอมรับในความเป็นคนกล้าได้กล้าเสียของเขา เพราะเขาเป็นคนที่ยอมรับความเสี่ยงได้สูง โดยให้เหตุผลว่าหากต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กร ก็ต้องเปลี่ยนแปลงที่ตัวเราก่อน เริ่มจากตัวเองที่อยู่ข้างบนสุด เพื่อทำให้ทุกคนเห็นว่าข้างบนเปลี่ยนข้างล่างก็จะเปลี่ยนตามมา และเป็นไปไม่ได้ที่ทุกคนเปลี่ยนแต่ตัวเองยังนั่งอยู่อย่างเดิม
“เช่นเดียวกับ คุณนิวัตต์ และ คุณตัน ที่เปลี่ยนแปลงจากตัวเองก่อนที่จะเข้าไปเปลี่ยนแปลงข้างในตัวองค์กร เพราะการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ต้องเริ่มทำมาจากข้างบน เรียกว่า Changing by Doing เป็นการเปลี่ยนแปลงด้วยการกระทำหลายๆ บริษัทอาจเปลี่ยนโดยจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาดูแล ต้องจ้างเอเยนซีมาทำมาร์เก็ตติ้ง ทุกอย่างสวยงาม มันโอเค แต่มันจะอยู่ได้ไม่นาน เพราะมันไม่ใช่สิ่งที่มาจากความเป็นแบรนด์ ไม่ใช่สิ่งที่มาจากความเป็นตัวตนข้างในของเรา
นี่คือ การสร้างแบรนด์ที่แท้จริง นี่คือเหตุผลที่ผมไม่เชื่อการใช้พรีเซ็นเตอร์…
ผมไม่เชื่อว่า คนอื่นจะพรีเซนต์แบรนด์ของเราได้ดีกว่าตัวเรา เราควรเป็นคนที่ออกมาพูดถึงตรงนี้ เพราะการสร้างแบรนด์เป็นการสร้างจากภายใน เอาตัวตนของคนที่อยู่ในแบรนด์นั้นๆ ออกมาบอกเล่า”
นอกจากนี้ คำว่า Learning by Doing ยังมีบทบาทค่อนข้างสูงในสังคมของคน DTAC ที่แสดงออกมาในแง่การยอมรับความผิดพลาดของคนในองค์กร เป็นการยอมให้คนในองค์กรสามารถทำผิดพลาดได้
“เพราะทุกคนไม่สามารถทำถูกต้องได้ตลอดเวลา ถ้าคุณยอมรับได้ว่าคุณทำผิดพลาด นั่นก็คือ คุณยอมรับความเสี่ยง กล้าที่จะทำผิดและกล้าที่จะเสี่ยงยอมรับกับสิ่งใหม่ๆ ในยุคแรกๆ ทุกคน
กลัวที่จะผิดพลาด ผม และคุณวิชัย จึงต้องออกมาบอกว่าคนแรกที่ทำผิดจะได้รับรางวัล” คุณซิคเว่ ให้เหตุผล และเสริมว่า
จุดนี้เป็นเรื่องสำคัญ ที่จะผลักดันให้องค์กรเกิดการเติบโต แต่ไม่ใช่ว่าจะยอมให้ทุกคนทำผิดพลาดกันไปเรื่อยๆ เพราะทุกคนต้องเรียนรู้จากสิ่งที่ได้ทำพลาดไป ข้อดี คือสามารถRe-act ได้ทันทีกับภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงของตลาด ถ้าเขาสามารถแก้ไขปัญหานั้นได้ และทำสิ่งนั้นได้ดีขึ้น นั่นก็เป็นเรื่องที่ดี
“ฟังแล้วอาจจะดูบ้าๆ แต่นั่นคือสิ่งที่ผมคิดจริงๆ ผมเคยส่งเมล์หาพนักงานกว่า 4,500 คน เพื่อเล่าถึงความผิดพลาดของตัวเอง จากนั้นก็ให้ คุณธนา คุณสันติ และผู้บริหารชั้นสูงอีก 6 คน เขียนบอกเล่าความผิดพลาดของตัวเอง แล้วส่งให้พนักงานทุกคนอ่าน ให้เขาเห็นว่าขนาดผู้บริหารยังพลาดได้ เขาก็มีสิทธิ์พลาดได้เช่นกัน”
นี่คือ เหตุผลที่เขาอยากให้คนในองค์กรเป็นตัวของตัวเองมากที่สุด...
การที่จะ Inspired ให้คนในองค์กรเห็นพ้องต้องกันกับแนวความคิดต่างๆ ที่ได้นำเสนอออกไปนั้น คุณซิคเว่ บอกว่าต้องเริ่มต้นจากการสร้างวัฒนธรรมภายในที่คน DTAC เรียกว่า Really Estimate เพราะหากปราศจากแนวคิดตรงนี้แล้วก็คงไม่สามารถทำงานกับ DTAC ได้
เริ่มต้นตื่นนอนตอนเช้าที่ต้องใส่ความมุมานะเข้าไปกับการทำงาน ทุ่มลงไปกับการทำงานเต็มตัว และยังต้องประกอบด้วยแนวคิดต่างๆ เหล่านี้ก็คือ
หนึ่ง Passion สอง Emotional ในการทำงานมีทั้งความสุข สนุกสนานในการทำงาน ยิ้ม หัวเราะ คือลักษณะของคนที่มีอารมณ์ที่จะมาทำงาน
สาม Down to earth คือติดดิน สามารถเข้าไปคุยกับลูกค้าได้ทุกเมื่อ เพราะที่ DTAC เชื่อใน Walk and Talk เดินไปเจอคนแล้วก็พูดคุย ไม่มีความแตกต่างระหว่างผู้ใหญ่กับผู้น้อยเพราะว่าทุกคนต้องทำงานร่วมกันเป็นทีม
และ สี่ รักในการแข่งขัน เกลียดที่จะพ่ายแพ้ และปรารถนาที่จะชนะในเกมการแข่งขันตลอดเวลา
“วัฒนธรรมอย่างนี้ไม่ได้เหมาะกับทุกคน แต่เหมาะกับคนบางส่วนที่ทุ่มให้กับการทำงาน นี่คือเหตุผลที่ว่าทำไมเวลา Recruit คนเข้ามาทำงาน ไม่ได้มองจากเกรด หรือจากทักษะ แต่มองจากทัศนคติในการทำงานมากกว่าต้องเข้ากับวัฒนธรรมที่เราเป็นอยู่ ในระดับบนเข้าใจตรงนี้หมดแล้ว
ดังนั้น การจะ Motivate คนให้ทำตาม อย่างแรก คือตั้งเป้าหมายที่ค่อนข้างสูงกว่าระดับปกติ สอง การที่ยอมให้คนทำผิดพลาดได้ ยอมรับความเสี่ยงได้ สาม ทำให้เขาเป็นตัวของตัวเอง สี่ ใส่ใจเสมอ เช่น เจอพนักงานก็ถามว่าเป็นอย่างไรครอบครัวเป็นอย่างไร เพื่อแสดงความใส่ใจที่เรามีให้กับเขา”
Happy=Successful
บทบาทของ คุณซิคเว่ ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การเป็น CEO ที่มีพื้นที่สั่งการอยู่แค่บนโต๊ะทำงาน หรือในรัศมีของฐานที่ทำการของ DTAC เพราะบทบาทของเขาเป็นมากกว่าผู้สร้างแบรนด์หรือถูกมองว่าเป็นตัวแทนของ แบรนด์ในแง่ Brand Ambassador ซึ่งเขาก็ไม่ปฏิเสธหากใครจะมอง เช่นนั้น เมื่อทุกๆ กิจกรรมตลาด หรือทุกนโยบายการทำงาน จะมีเขาคอยทำหน้าที่ผลักดันให้ทุกภารกิจรุดหน้าไปด้วยตัวของเขาเองเสมอ
ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมการสื่อสารภายในองค์กร หรือการสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายภายนอกองค์กรผ่านภาพยนตร์โฆษณา รวมไปถึงกิจกรรมการพบปะลูกค้า ก็ล้วนแต่มีตัวเขากลายเป็นแม่เหล็กชิ้นใหญ่ที่ดึงดูดทุกความสนใจให้พุ่งเป้าเข้ามาหาความเป็น DTAC
“ผมใช้ตัวเองเปิดทางให้กับคนอื่น ไม่ว่าจะเป็นคุณสันติ หรือคุณธนา ที่อาจจะมายืนอยู่ในส่วนนี้ต่อจากผม หรืออาจเป็นผู้บริหารท่านอื่น ผมพยายามออกงานให้น้อยลงแต่เป็นคนอื่นมากขึ้น การทำอย่างนี้ค่อนข้างยากต้องใช้เวลาในการสร้าง แต่ถ้าสร้างได้ก็จะประสบความสำเร็จในการสร้างแบรนด์”
เขาแย้งว่า ความเป็นตัวตนของเขา และ Brand Character ของ DTAC อาจไม่ได้เหมือนกันเสียทีเดียว
“ผมไม่ได้ต้องการใส่ตัวตนของผมลงไปในแบรนด์แบบเต็มๆ เพราะนั่นหมายความว่าผมจะไม่สามารถออกไปจากที่นี่ได้ แบรนด์ DTAC กับตัวผมไม่ได้เหมือนกันเสียทีเดียว บทบาทที่นำมาใช้กับ
DTAC ก็เป็นแค่บางส่วนของผม เพราะการที่จะบอกว่าการสร้างแบรนด์เป็นอย่างไร หรือตัวเราเป็นอย่างไรมันสามารถโกหกได้ มันไม่สามารถทำในสิ่งที่เราไม่ได้เป็นให้ออกมาได้ คือต้องใช้ที่เป็นตัวตนของเราจริงๆ ออกมา
การสร้างแบรนด์ของ DTAC ผมใช้ความเป็นตัวผมเพียงบางส่วนเท่านั้น แล้วพยายามมอง Position ของ DTAC ว่าเป็นอย่างไร การแข่งขันในตลาดเป็นอย่างไร ถ้าผมเป็น CEO ของแบงก์ หรือของอุตสาหกรรมอื่นๆ ผมก็อาจจะใช้ซีกอื่นของตัวเอง
เป็นการคิดที่ผ่านการกลั่นกรองมาอย่างดีแล้วก่อนออกมาเป็นกลยุทธ์ เราเลือกที่จะเป็น ถ้ามองผู้บริหารระดับท็อป จะเห็นได้ว่าบุคลิกภาพของแต่ละคนแตกต่างกันไป แต่ทุกคนจะมีส่วนที่เหมือนมีแรงผลักในการทำงานที่ค่อนข้างสูงเหมือนๆ กัน ติดดินเหมือนกัน รักในการแข่งขัน และมองว่าชีวิตคือการทำงานเหมือนกัน”
วันนี้ Perception ของ Sick Old Lady ได้แปรสภาพมาสู่ภาพลักษณ์ใหม่ว่าเป็นแบรนด์ที่เป็นคนดี และ Sincere แต่เมื่อโดนคำถามแบบทีเล่นแต่เอาจริงว่า Brand Character ที่แท้จริงของ DTAC เป็นอย่างไร
ที่สำคัญ DTAC วันนี้เป็นผู้หญิง หรือผู้ชาย?
“เอาเป็นว่า ให้ผมบอกว่าอะไรที่เราไม่ได้เป็นดีกว่าเราไม่ได้เป็นนักธุรกิจ ไม่ได้เป็นวัยรุ่นแบบ Cool Teenager ไม่ได้เป็นพวกบ้าเทคโนโลยี และไม่ได้อยู่ในตลาดเด็ก Perception ของเราเป็นคนกลางๆ เป็นคนดี ไม่ว่าจะเป็นหญิง หรือผู้ชาย หรืออาจเป็น Family Woman ก็ได้
เราเป็นคนที่อยู่ในระดับกลาง ตรงนี้เป็นทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนของเรา ข้อดีคือ เราเปลี่ยนจากผู้หญิงป่วยและแก่มาเป็นคนที่โอเค ใช้ได้แล้ว แต่จุดอ่อนของเราก็คือ ยังไม่เป็น Cool Guy ยังไม่เจ๋ง ผมว่าแบรนด์ที่ดูแล้วเจ๋ง ก็คือ TRUE เพราะเขาทำได้ดี แต่ถ้าเป็นภาพของนักธุรกิจตรงนี้คงเป็น Perception ของ AIS หรือว่าภาพของกลุ่มบ้าเทคโนโลยีก็เป็นของ AIS แต่เราเป็นคนระดับกลางๆ เราจึงต้องพัฒนาในส่วนที่อ่อนอยู่ให้เข้มแข็งต่อไป
ส่วนที่มีพัฒนาการอย่างชัดเจน คือ แบรนด์ HAPPY ซึ่ง Perception ของ HAPPY คือ ใจดี คนดี ใจดีแจกให้ ตรงนี้ก็ยังทำอย่างต่อเนื่อง และจะออกมาใหม่ในส่วนของตลาดวัยรุ่น Cool Young Teen ส่วน Perception ของภาพนักธุรกิจ หรือพวกบ้าเทคโนโลยี อาจจะเกิดขึ้นได้ในอนาคต”
Big Challenge
ในแง่ผู้นำทัพ คุณซิคเว่ มองว่า การเป็น CEO ในช่วงที่มีวิกฤตเศรษฐกิจกลับง่ายกว่าการเป็น CEO ในช่วงที่บริษัทประสบความสำเร็จแล้ว เพราะในช่วงที่บริษัทเกิดวิกฤตทุกคนพร้อมที่จะทำอะไรก็ได้ พร้อมที่จะโอเคกับสิ่งใหม่ๆ พร้อมที่จะลองทำในสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อนพร้อมที่จะรับความเสี่ยงทั้งในแง่ของการทำตลาด และการออกแพ็กเกจใหม่
“เพราะวันนี้แม้ว่าเราจะเป็น Under dog แต่ก็เป็น Under dog ที่ประสบความสำเร็จพอสมควร คนก็เริ่มกลัวความผิดพลาด กลัวที่จะเปลี่ยนแปลงอีกครั้ง เพราะถ้าเปลี่ยนแปลงไปแล้ว ไม่ประสบความสำเร็จก็ไม่ได้แล้ว ต้องทำให้สำเร็จตลอดเวลา
สิ่งที่ท้าทาย คือจะทำอย่างไรในฐานะมวยรองให้สามารถท้าทายเป้าหมายได้หรือสามารถเติบโตได้ตลอดเวลา เรามีทางเลือกว่าจะเป็น Good Company หรือเป็น Great Company เราต้องรักความท้าทายตลอดเวลา กระหายความสำเร็จที่ก้าวหน้านี่คือแนวคิดของการเป็น Under Dog ที่เราต้องยึดถือเอาไว้”
การที่จะทำให้สิ่งต่างๆ เหล่านี้เกิดขึ้นได้ สิ่งที่ต้องทำ คือการเปลี่ยน Position ของคนอยู่เสมอ เพื่อสร้างแรงกระตุ้นให้เกิดการแอ็กทีฟในการทำงาน ทุกคนต้องกระหายกับความสำเร็จ DTAC จึงต้องตั้งเป้าหมายให้เป็น Top Target เพื่อสร้างแรงผลักดันให้ก้าวไปถึงจุดนั้น
“วันนี้คู่แข่งของเราไม่ใช่ AIS ไม่ใช่ TRUE แต่เป็นตัวเราเอง ทำอย่างไรให้เราก้าวข้ามความสำเร็จของตัวเองไปสู่เป้าหมายใหม่ๆ ได้ และทุกครั้งที่ Reach Target จะต้องตั้งเป้าหมายใหม่ไว้เรื่อยๆ เพื่อจะผลักดันให้บริษัทก้าวต่อไป เป็นการ Challenge ตัวเอง”
ในสายตาของ CEO แห่งค่าย DTAC คำว่า Great Company ต้องประกอบด้วย
หนึ่ง การเป็นบริษัทขวัญใจมหาชน เป็นบริษัทที่ทุกคนอยากมาทำงานด้วย โดยเฉพาะในกลุ่มเด็กจบใหม่
สอง เป็นบริษัทที่ลูกค้ารัก ดูแลลูกค้าเป็นอย่างดี ไม่เอาเปรียบเขา
สาม เป็นบริษัทในใจของนักลงทุน ที่เขามาลงทุนด้วยแล้วจะได้ผลตอบแทนที่ดีกลับไป และสุดท้าย คือ บริษัทยังสามารถเติบโตต่อไปได้ หรืออยู่ได้ด้วยตนเอง แม้จะไม่มีคนที่ชื่อ “ซิคเว่” อยู่ด้วยแล้วก็ตาม
“เราพยายามสร้างคนรุ่นใหม่เข้ามาดูแล เรายังไปไม่ถึงขั้นนั้น นี่คือสิ่งสำคัญ ไม่ใช่การเพิ่ม Subscriber เพราะจุดสูงสุดของ DTAC คือการเป็น Great Company แต่ที่สุดแล้ว คือการที่ตัวผมไม่เป็นที่ต้องการของ DTAC อีกต่อไป คือสามารถอยู่ได้ด้วยตัวเอง สร้างวัฒนธรรมของตัวเองขึ้นได้”
High Tech – High Touch
ความเป็น Trend Setter หรือการมี Innovation ของDTAC ไม่ได้นำเสนอออกมาในภาพของไฮเทคโนโลยี หรืออินเทรนด์แบบสุดสุด เหมือนอย่างที่ผู้ให้บริการระบบค่ายอื่นๆ แสดงออกมา แต่สิ่งที่ DTAC มักเป็นผู้นำเสมอกลับกลายเป็นเรื่องของการสร้าง Mind Set ที่ไม่ได้โฟกัสที่เทคโนโลยี ไม่ได้โฟกัสที่ตัวมาร์เก็ตติ้ง แต่เป็นการโฟกัสไปที่ตัวลูกค้า หรือผู้บริโภคเป็นหลัก
“การสร้าง Innovation ใหม่ๆ จึงเป็นไปในแง่การตอบสนองความต้องการของลูกค้า ด้วยการนำข้อมูลฟีดแบ็คที่ได้จากลูกค้า มาเปลี่ยนเป็น innovation และเปลี่ยนเป็นบริการ หรือโปรดักต์ที่ตัวลูกค้าเองอาจไม่เคยรู้ว่าตัวเองต้องการสิ่งเหล่านี้”
CEO คน DTAC บอกว่า Innovation ใหม่ๆ ของ DTAC ในตอนนี้ ยังอยู่ที่เรื่องของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ค่อนข้างเป็นเอกลักษณ์ เขามองว่า มันง่ายเกินไปหากมองว่า Innovation คือเรื่องของเทคโนโลยีเท่านั้น
“เราสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาในแบบนี้แล้ว สิ่งที่จะเป็น Innovation ในอนาคตก็คงจะเกี่ยวกับคน คน แล้วก็คน นั่นคือ “ลูกค้า” ทำอย่างไรที่จะนำข้อมูลจากลูกค้ามาสร้างเป็นสิ่งใหม่ๆ หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ให้กับการทำการตลาด เราจะทำแบบ Customer Focus มากขึ้น เพราะการพัฒนาตรงนี้มันเป็นระยะยาวที่ต้องตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงให้ได้ในอนาคต”
ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ Brand Communication รูปแบบการสื่อสารทั้งจากตัว Call Center ภาพยนตร์โฆษณา หรือแม้แต่ตัวผู้บริหารในระดับชั้นต่างๆ โดยเฉพาะบุคคลที่เป็นผู้นำระดับ CEO อย่าง คุณซิคเว่ ล้วนเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้ DTAC ค้นพบกับคำว่า “ความสำเร็จ” ได้อย่างรวดเร็ว
คุณซิคเว่ ออกตัวว่า ที่พูดมาทั้งหมดเป็นองค์ประกอบความสำเร็จเพียงแค่ครึ่งเดียว เพราะยังมีอีกครึ่งที่มาจากการทำงานของบุคลากรภายในองค์กร ที่บริษัทส่วนใหญ่ละเลยไม่ได้ให้ความสนใจ
“เพราะความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นได้ มันต้องประกอบกันจากปัจจัยทั้งภายนอก และภายในองค์กร”
สิ่งที่ DTAC ได้ทำมาตลอดระยะเวลา 4 ปี จากจุดเริ่มต้นของการเป็นแบรนด์ที่กำลังติดลบ ได้สะท้อนกลับมาในภาพของแบรนด์ที่แข็งแกร่งที่สุดแบรนด์หนึ่งของตลาด ด้วยความพยายามในการสร้างพัฒนาการของแบรนด์มาอย่างต่อเนื่อง
ขณะที่ภาคอุตสาหกรรมยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง เพราะปัจจุบันมีจำนวนผู้ใช้บริการเพียง 70% เมื่อเทียบกับจำนวนประชากรทั้งประเทศ ซึ่งในอีก 2-3 ปีข้างหน้า สัดส่วนผู้ใช้มือถือในประเทศจะเพิ่มขึ้นถึง 90% ของจำนวนประชากร
ปัจจุบัน DTAC มีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 31% จากฐานลูกค้าจำนวน 13 ล้านเลขหมาย และคาดว่าในปีนี้รายได้ของ DTAC จะขยายตัวได้อีก 10-15% เทียบกับปี 2549 ที่มีรายได้ 48,473 ล้านบาท และมีกำไร 4,937 ล้านบาท ซึ่งไตรมาส 1 ที่ผ่านมา DTAC มีรายได้รวมแล้วกว่า 16,163 ล้านบาท และมีกำไร 2,833 ล้านบาท
ส่งผลให้ฐานะทางการเงินของ DTAC ดีขึ้นเป็นลำดับ…
ที่สำคัญ ปีนี้ DTAC วางเป้าหมายต้องขยับส่วนแบ่งตลาดขึ้นเป็น 35% นั่นคือ DTAC ต้องเพิ่มจำนวนผู้ใช้รายใหม่ให้ได้อีก 3.5 แสนเลขหมาย จากตลาดรวมที่คาดว่าจะขยายตัวได้อีก 10 ล้านเลขหมาย ที่ปัจจุบันมีอยู่ราว 35 ล้านเลขหมาย
ความเข้มแข็งต่างๆ ที่เกิดขึ้นทำให้ DTAC มั่นใจว่า ช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาที่ดีที่สุดของตนโดยเฉพาะเมื่อ DTAC มีการออกขายหุ้นไอพีโอ ภายใต้นโยบาย “ประชานิยม” หรือ People IPO ด้วยวิธีกระจายหุ้นไอพีโอให้แก่นักลงทุนรายย่อยถึง 65% จากไอพีโอ 222ล้านหุ้นก็ยิ่งทำให้ภาพในอดีตของการเป็น Sick Old Lady ถูกเลือนหายไปอย่างไร้ร่องรอย ®
จากซิคเว่ ถึง นิวัตต์+ตัน
เหมือนบนความต่าง
หากมองในแง่ของสไตล์การทำงานของคุณซิคเว่ เมื่อเปรียบเทียบกับ คุณนิวัตต์จิตตาลาน และ คุณตัน ภาสกรนที จะพบว่า ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง ทั้ง 3 ท่านจะเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงจากตัวเอง ก่อนที่จะเข้าไปเปลี่ยนแปลงข้างในตัวองค์กร คุณซิคเว่ บอกว่าเป็นการทำให้เกิดผลในลักษณะของ Changing by Doing
“ผมเคยพบคุณนิวัตต์ และคุณตัน จากการที่ได้พูดคุยกันหลายๆ ครั้ง ทำให้รู้ว่าเรามีอะไรหลายๆ อย่างที่คล้ายกัน อย่างแรก คือ ความกล้า กล้าที่จะแตกต่าง ผมกล้าที่จะแตกต่างในอุตสาหกรรมโทรคมนาคม คุณนิวัตต์กล้าที่จะแตกต่างในธุรกิจการเงิน ส่วนคุณตันก็กล้าที่จะแตกต่างในธุรกิจอาหาร
สอง คือ ทุกคนพูดจริงทำจริง ใช้ตัวเองไปหาลูกค้า ไม่ได้พูดถึงการเปลี่ยนแปลงแต่ลงไปทำจริง
สาม Down to Earth คือทุกคนติดดิน และลงไปเล่นกับ Emotional ของคนในแต่ละอารมณ์
และสี่ ทุกคนมองว่าการตลาดมีอะไรที่มากกว่าการทำ Advertising โดยทุกคนใช้ตัวเองในการทำ PR ในการทำตลาด เช่นเดียวกับผม”
นอกจากนี้ คุณซิคเว่ ยังมีแบรนด์ที่ชอบเป็นการส่วนตัว ก็คือ SCG หรือเครือซิเมนต์ไทย เพราะเป็นบริษัทที่ดีในแง่การบริหารบุคคล และมีความจริงใจ โดยที่ผ่านมาเคยได้รับเชิญให้ไปพูดในงานอบรม เห็นว่าเป็นบริษัทที่น่าสนใจ มี Challenge Development มีการพัฒนาองค์กร หรือการช่วยเหลือสังคม
“แบรนด์ถัดมาก็คือ KTC เป็นแบรนด์ที่ดี ที่ Trainee and Innovative ต่อมาเป็นแบรนด์ NOK Air เป็นบริษัทที่ดี เป็นบริษัทที่มีโฟกัส ไม่ใช้เงินในการตลาดมากนักเพราะรู้เกมการตลาดดี อีกอย่างคือ Heineken ที่นำเรื่องของ Emotional มาช่วยในการขายเบียร์”
ส่วนเรื่องของ Role Model คุณซิคเว่ บอกว่า ไม่ค่อยให้ความสนใจเท่าไหร่ เพราะมันง่ายเกินไปกับการไปดูไปจำคนอื่นมา ไม่อยากเป็น Copy Cat แต่เขาอยากฟัง และอยากเรียนรู้ในเหตุผลของคนอื่น แล้วนำมาแปลความหมายในรูปแบบของตัวเอง ในรูปแบบที่เป็น DTAC ตรงนี้จึงยังไม่มีแบรนด์ที่ชื่นชอบเป็นพิเศษ ยังไม่มีหนังสือเล่มใดเล่มหนึ่งที่โปรดปราน แต่จะเอาทุกอย่างมาประยุกต์รวมกันแล้วทำในสไตล์ที่เป็นตัวของตัวเอง
“ผมไม่ชอบร้องเพลงของคนอื่น แต่จะร้องเพลงของตัวเอง Don’t sing the other song คือทำด้วยตัวคุณเองดีกว่าที่จะไปทำซ้ำ แล้วก็ไม่สามารถทำได้ดีเท่าเขา” ®
Milestone
2536 – 2539
ดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงกลาโหมแห่งประเทศนอร์เวย์
2539
เป็นที่ปรึกษา Norwegian Defense Research Establishment นอร์เวย์
2539 – 2540
เป็นผู้ช่วยนักวิจัยประจำศูนย์วิทยาศาสตร์และการต่างประเทศ Harvard University, John F. Kennedy
School of Government สหรัฐอเมริกา
2542 – 2543
ร่วมงานกับ เทเลนอร์ เอเชีย พีทีอี ลิมิเต็ด ในฐานะผู้จัดการฝ่ายพัฒนาธุรกิจ
2543 – 2545
ดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัท เทเลนอร์ เอเชีย พีทีอี ลิมิเต็ด (เทเลนอร์)
2543 – ม.ค. 2548
เป็นหนึ่งในคณะกรรมการ บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค)
2545 – ต.ค. 2548
ก้าวขึ้นเป็น ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม คู่กับ คุณวิชัย เบญจรงคกุล บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค)
ต.ค. 2548 – ก.พ. 2549
ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารบมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. ยูไนเต็ด คอมมูนิเกชั่น อินดัสตรี (ยูคอม)
ก.พ. 2549 - ปัจจุบัน
ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค) และเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ บมจ. ยูไนเต็ด คอมมูนิเกชั่น อินดัสตรี(ยูคอม)
Source: http://www.brandage.com/Modules/DesktopModules/Article/ArticleDetail.aspx?tabID=2&ArticleID=455&ModuleID=21&GroupID=272
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)