SCG Identity The Power of Innovation

ขนิษฐา อดิศรมงคล

เอกลักษณ์สำคัญอย่างหนึ่งของเครือปูนซีเมนต์ไทยก็คือ ‘ช้างเผือกในรูปหกเหลี่ยม’ ซึ่งเริ่มใช้มาตั้งแต่ปี 2516 หลัง Re-engineering โครงสร้างการบริหารงานครั้งประวัติศาสตร์ที่สะท้อนให้เห็นถึงความยิ่งใหญ่ หนักแน่น มั่นคง และแข็งแรงตลอดการดำเนินธุรกิจมาเกือบศตวรรษ

จนถึงวันนี้กลายเป็น Perception ของคนส่วนใหญ่ไปแล้วว่าเมื่อพูดถึงเครือฯก็จะนึกถึงความมั่นคงมาเป็นอันดับหนึ่งทั้งยังเป็นบรรษัทธรรมมาภิบาล เป็นทั้งคนเก่งและคนดีของสังคมดำเนินธุรกิจด้วยความโปร่งใสตรงไปตรงมาและตรวจสอบได้

มากกว่านั้น SCG ในวันนี้ไม่ได้ล้าสมัยไปกับกาลเวลาทว่า Young at Heart และเป็นผู้นำนวัตกรรมด้วยไอเดียแปลกใหม่อยู่เสมอ

สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นมาจากการที่บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง SCG ลุกขึ้นมาปรับภาพลักษณ์องค์กรครั้งสำคัญอย่างที่ไม่เคยทำมาก่อนเมื่อกลางปี 2547

จากจุดเริ่มต้นโฆษณาชุด Tree of Imagination จนมาถึง Infinite Possibilities และ Idea on Paper ในปี 2548 ล้วนเป็น Corperate Advertising ที่มีนัยะสำคัญเพื่อสะท้อนให้เห็นถึง Power of Innovative ของ SCG ทั้งสิ้น

คุณมัทนา ผู้อำนวยการฝ่ายสื่อสารองค์กร บริษัทเครือปูนซิเมนต์ไทย หรือ SCG เล่าถึงที่มาของแคมเปญ Corperate Advertising เหล่านี้ว่า เพื่อสร้าง Perception ให้กับคนทั่วไปว่าวันนี้ SCG มีมากกว่าวัสดุก่อสร้าง หรือปูนซีเมนต์ และแน่นอนว่าวันนี้ SCG มีความเป็น Innovative Organization ขนาดไหน

เพราะมีคนจำนวนมากที่ยังไม่รู้ว่าเมื่อหลายสิบปีก่อนเครือซิเมนต์ไทยสยายปีกธุรกิจไปอีกเยอะนอกจากผู้ผลิตและจำหน่ายปูนซีเมนต์ และวัสดุก่อสร้างแล้วยังมีธุรกิจกระดาษ และธุรกิจเคมีภัณฑ์ซึ่งธุรกิจหลังนับว่าเป็นเค้กก้อนใหญ่สร้างกำไรให้กับ SCG มากที่สุดด้วยซ้ำ

“ช่วงนั้นเป็นจังหวะเดียวกับที่มีการปรับเปลี่ยนธุรกิจให้ออกมาเป็น Innovation ตามแนวความคิดในสมัยคุณชุมพล ณ ลำเลียง หลังจากลอนช์โฆษณาชุดแรกในธีม Drawing the Future แล้วตามด้วยธุรกิจปิโตรเคมีในปี 2548 เพราะเราคิดว่าจะ Reflex ในเรื่อง Innovation ได้ขณะเดียวกันก็สามารถสร้างการรับรู้กับคนทั่วไปว่าเรามีธุรกิจปิโตรเคมีผ่านโฆษณาชุด Infinite Possibilities ให้รู้ว่าสิ่งที่เราผลิตออกมามันเป็นอนาคตอย่างเม็ดพลาสติกเนี่ยสามารถทำอะไรที่เป็น Innovation Product ได้”

หลังจากนั้น SCG ต่อยอดด้วยโฆษณาชื่อชุด Idea on Paper ซึ่งเป็นการแนะนำธุรกิจกระดาษด้วยลุคที่ Modernize ยิ่งขึ้นมีการนำเสนอโดยใช้ Mood and tone แบบ European Style ที่เน้นการใช้โทนสีแปลกใหม่ น่าสนใจ ชวนให้ติดตามซึ่งแตกต่างและฉีกออกจากภาพยนตร์โฆษณาที่มีอยู่ในขณะนั้นแสดงให้เห็นความยิ่งใหญ่ของกระดาษซึ่งเครือซิเมนต์ไทยเป็นแหล่งผลิตกระดาษและบรรจุภัณฑ์ระดับโลกเพื่อรองรับทุก Creative Idea

และในปีนี้จะมีโฆษณาออกมาอีก 2 ชุด เป็นจิ๊กซอว์ที่เหลือเพื่อเติมเต็มภาพลักษณ์ของ 5 ธุรกิจที่ SCG ดำเนินการอยู่ให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น

“แต่ไม่ว่าเราจะออกโฆษณาอีกกี่ชุดนั่นไม่ใช่เรื่องสำคัญเท่ากับว่าเราเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมด้วยตัวของเราเอง เพราะเราเป็นองค์กร Sustaintial ทำอะไรทำจริง อะไรก็ตามที่เรายังไม่มี Behavior เราจะไม่ทำแคมเปญ”

นี่คือที่มาของ “SCG Power of Innovation Award” กิจกรรมภายในองค์กรที่ Kick off ไปเมื่อ 2 ปีก่อนจัดให้มีการแข่งขันระหว่าง Business Unit ต่างๆชิงรางวัล 1 ล้านบาท โดยทีมที่ได้รับรางวัลชนะเลิศในปีที่แล้วคือ ทีม Pimai ของบริษัทเซรามิกอุตสาหกรรมไทยธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เป็นผู้คิดค้นและพัฒนากระเบื้องพิมายจนกลายเป็นสินค้าที่สร้างชื่อเสียงให้กับเครือฯในระดับโลกหลังจากถูกส่งขายไปยังประเทศชั้นนำด้านแฟชั่น เช่น ฝรั่งเศส อังกฤษ และอิตาลี

“โครงการนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้าง Inno People ,Inno Leader ในองค์กรได้อย่างชัดเจนกระตุ้นให้เกิดการคิดค้นประดิษฐ์สิ่งใหม่ๆ ทั้งเรื่องบริการ กระบวนการผลิต และนวัตกรรมสินค้าใหม่ ถามว่าทำไมเราเน้นตรงนี้เพราะในอนาคตเราไม่ได้ทำธุรกิจเฉพาะในเมืองไทย แต่ทำธุรกิจเพื่อยกระดับประเทศไทยสู้กับต่างชาติ เราไม่ได้มองประเทศไทยเป็นตลาดเดียว แต่มองว่าอาเซียนเป็น Market Place เหมือนอียูหรืออเมริกาก็เป็นตลาดหนึ่ง ตอนนี้เรายังทำแคมเปญผ่านโฆษณาทางโทรทัศน์และ Advertorial ในนิตยสารต่อเนื่องมา 2 ปีแล้วเพื่อรณรงค์ให้เกิดความร่วมมือในระดับอาเซียน เราเป็นองค์กรแรกๆที่เริ่มต้นใช้สื่อในต่างประเทศเพื่อจุดประกายให้เกิดคความแข็งแกร่งพอที่จะแข่งขันกับจีน หรืออินเดียได้”

CSR Move

อย่างไรก็ดีลำพังโฆษณาคงไม่ทำให้ภาพลักษณ์ความเป็นธุรกิจที่มี Innovation เติบโตแบบก้าวกระโดดได้ SCG จึงมีกลยุทธ์ออกมาเป็นแพ็กเกจ นอกจากโฆษณาแล้วยังมีกิจกรรม โครงการ เพื่อให้สังคมรับรู้ว่าเป็นองค์กรธุรกิจที่มีนวัตกรรมควบคู่ไปกับความเป็นคนดีของสังคม

ย้อนกลับไปที่โฆษณาชุดแรก Tree of Imagination ภายใต้ธีม “คิดเพื่ออนาคต” ( Drawing the Future ) ซึ่งเป็นโฆษณาเพื่อสังคมสะท้อนให้เห็นถึงจุดยืนที่ยึดถือมาโดยตลอดในความรับผิดชอบต่อสังคม ด้วยการดำเนินเรื่องราวต่างๆผ่านเด็กได้จุดประกายให้ SCG ริเริ่มโครงการ Thailand Rescue Robot Championship เพื่อ Encourage ให้เยาวชนได้ฝึกทักษะแนวความคิดแบบนอกกรอบอย่างเป็นรูปธรรม

นับว่า SCG เป็นเจ้าแรกที่สนับสนุนโครงการแข่งขันประกวดหุ่นยนต์กู้ภัยครั้งแรกในประเทศไทยเพื่อส่งเสริมให้เยาวชนเกิดความตื่นตัวนำความรู้ด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมาประยุกต์ในการประดิษฐ์ผลงาน และค้นหาตัวแทนประเทศไทยไปแข่งขันในรายการระดับโลก World Robocup Rescue

“เราเปิดเวทีให้เขาได้คิดค้นอะไรที่เป็นประโยชน์แก่มวลมนุษยชาติจะเห็นได้ว่าไม่ใช่ประกวดหุ่นยนต์ธรรมดาแต่เป็นหุ่นยนต์กู้ภัยเพื่อหวังว่าจะเซฟชีวิตมนุษย์ในเหตุการณ์ที่ต้องกู้ภัย ซึ่งทั่วโลกก็มีประกวดอย่างนี้อยู่ปรากฏว่าปีที่แล้วทีมเยาวชนไทยรางวัล Semi-Final นั่นคือเหตุผลว่าทำไมเราถึงจัดโครงการอย่างนี้”

จะเห็นได้ว่า Corporate Social Responsibility ภายใต้มูลนิธิซิเมนต์ไทยที่ก่อตั้งขึ้นตั้งแต่สมัยรัชกาลที่ 6 ของ SCG ส่วนใหญ่มี Ideal Objective ที่เน้นเยาวชนเป็นหลัก เนื่องจากต้องการพัฒนาเยาวชนให้เติบโตมาเป็นคนคุณภาพต่อไป

นอกจากโครงการ Rescue Robot แล้ว ก่อนหน้านี้ยังมีโครงการเสริมคนเก่งสร้างคนดีกับเครือซิเมนต์ไทย (Excellence Return ship Program) ซึ่งเป็นโครงการฝึกงานสำหรับนิสิต นักศึกษาชั้นปีที่ 3 สาขาวิศวกรรมศาสตร์ บัญชี และการตลาด เพื่อเตรียมความพร้อมก่อนการทำงานจริงด้วยการฝึกจริงคิดจริงทำจริง พร้อมทั้งปลูกฝังจริยธรรมและเสริมสร้างจิตสำนึกทั้งในด้านคุณภาพและความเป็นธรรมตามหลักบรรษัทภิบาลให้เป็นคนเก่งและดีในคนเดียวกัน รวมถึงโครงการ Cementhai Sci-Camp ค่ายวิทยาศาสตร์เยาวชนช้างเผือกซิเมนต์ไทย ร่วมกับสมาคมวิทยาศาสตร์แห่งประเทศไทยจัดค่ายวิทยาศาสตร์

ใช่แต่วิทยาศาสตร์ที่ SCG โฟกัสให้เกิดภาพของความเป็นคนดีมี Innovative Idea เรื่องศิลปวัฒนธรรมเป็นอีกแขนงหนึ่งที่มูลนิธีซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญเพราะเห็นว่ามีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงต่อจินตนาการและพัฒนาการของเยาวชน โดยสนับสนุนโครงการ Young Thai Artist จัดให้มีการประกวดผลงานทางศิลปะทั้ง 6 ประเภท ได้แก่ ภาพพิมพ์ หนังสั้น ประติมากรรม วรรณกรรม ถ่ายภาพ และ Music Composition

แต่อย่างหนึ่งที่ทุกโครงการมีลักษณะเหมือนกันคือ เป็นโครงการระยะยาว เหมือนกีฬาแบดมินตันที่อยู่คู่กับ SCG มากว่า 25 ปีจนถึงทุกวันนี้ เรียกได้ว่าเมื่อพูดถึงแบดมินตันต้องนึกถึงปูนซิเมนต์ไทย

มูลนิธิซิเมนต์ไทยเข้าไปสนับสนุนกีฬาแบดมินตันอย่างครบวงจร ทั้งในระดับเยาวชน ระดับชาติ และนานาชาติ เริ่มจากการแข่งขันชิงชนะเลิศเยาวชนแห่งประเทศไทยเพื่อเฟ้นหาดาวรุ่ง จากนั้นจัดเป็นสปอนเซอร์หลักในการแข่งขัน Siam Cement All Thailand Badminton Championships เพื่อชิงอันดับมือนักแบดมินตันค้นหานักกีฬาช้างเผือกให้เป็นนักกีฬาทีมชาติ และเป็นผู้สนับสนุนการแข่งขันแบดมินตันกรังด์ปรีซ์โลก เครือซิเมนต์ไทย ไทยแลนด์ โอเพ่น เพื่อเก็บสะสมคะแนนจัดอันดับมือวางของโลก รวมทั้งโครงการ Go for Gold จัดตั้งทีมดำเนินการนำวิทยาศาสตร์การกีฬาที่ทันสมัยมาประยุกต์ใช้กับนักกีฬาเพื่อสร้างความเป็นเลิศในเรื่องแบดมินตันในระดับสากล

“แม้ก่อนหน้านี้เราเคยสนับสนุนกีฬาตะกร้อ และวอลเลย์บอล แต่ในระยะหลังมานี้เรา Concentrate แบดมินตันเพียงอย่างเดียวเพื่อที่จะทำให้ครบวงจรก้าวสู่ระดับโลกไปเลย อย่างบุญศักดิ์ พลชนะก็เป็นหนึ่งในความภูมิใจของเราเพราะอยู่ในอันดับ 10 ต้นๆของโลกแล้ว”

Source:http://www.brandage.com/Modules/DesktopModules/Article/ArticleDetail.aspx?tabID=2&ArticleID=1237&ModuleID=21&GroupID=581

เปิดภาพ “สื่อสารองค์กร” ไทยประกันชีวิต ตอกย้ำนโยบาย “เป็นมากกว่าการประกันชีวิต” คุณภาสินี ปรีชาธนาพล ผู้อำนวยการฝ่าย บริษัท ไทยประกันชีวิต จำกัด

“การเสริมสร้างภาพลักษณ์ให้องค์กร ต้องมีการทำทั้งในภาพลึกและภาพกว้าง ซึ่งไทยประกันชีวิตมีตัวตนที่ชัดเจนว่า เราเป็นมากกว่าการประกันชีวิต”

ถ้าพูดถึงบริษัทประกันชีวิตที่มีสายเลือดไทยแท้ ทุกคนคงนึกถึง “บริษัท ไทยประกันชีวิต จำกัด” กว่า 67 ปีที่ครองใจประชาชนคนไทยด้วยการยึดหลักการดำเนินธุรกิจที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการสร้างกำไรอย่างเหมาะสม พอเพียง (OPTIMIZE PROFIT) ไม่ใช่การแสวงหากำไรสูงสุด หรือ MAXIMIZE PROFIT

“ไทยประกันชีวิต” จัดเป็นบริษัทประกันชีวิตลำดับต้นๆ ที่เดินหน้านโยบายการสร้างแบรนด์ผ่านการโฆษณาและประชาสัมพันธ์มาค่อนข้างยาวนาน ซึ่งภารกิจเหล่านี้อยู่ในความรับผิดชอบของ “สายงานสื่อสารองค์กร” ที่เดิมเป็นเพียงหน่วยงานเล็กๆ ระดับแผนก และเติบโตขึ้นเป็น “ส่วนประชาสัมพันธ์” และ “ศูนย์ประชาสัมพันธ์” จนล่าสุดได้รับการปรับเป็น “สายงานสื่อสารองค์กร” ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา เพื่อรองรับขอบข่ายงานที่ขยายกว้างขึ้น เพราะ “ไทยประกันชีวิต” ตระหนักอยู่เสมอว่า การสื่อสารที่ดีและเกิดประสิทธิผลจะต้องครอบคลุมและดำเนินการร่วมกันในหลายมิติ ทั้งการสื่อสารภายในและภายนอก โดยเฉพาะการสร้างการรับรู้ที่ดีต่อแบรนด์ สำหรับ “ผู้บริหาร” ซึ่งดูแลรับผิดชอบสายงานสื่อสารองค์กรของไทยประกันชีวิตในปัจจุบัน “คุณภาสินี ปรีชาธนาพล” ผู้อำนวยการฝ่าย เป็นผู้ที่คลุกคลีกับงานนี้มาตั้งแต่ยังเป็นส่วนประชาสัมพันธ์ เธอเติบโตในสายงานนี้พร้อมไปกับบริษัทฯ ที่มีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาขึ้นตามลำดับ เรียกได้ว่าเป็นลูกหม้อคนหนึ่งของไทยประกันชีวิตอย่างแท้จริง

@@@เปิดภาพงาน “สื่อสารองค์กรไทยประกันชีวิต”@@@
เมื่อย้อนกลับไปถึงความเป็นมาของ “สายงานสื่อสารองค์กร” คุณภาสินีเล่าว่า “ส่วนงานนี้ได้รับการปรับโครงสร้างอย่างต่อเนื่องตามขอบข่ายงานที่เพิ่มขึ้น จากแผนกประชาสัมพันธ์ เติบโตมาเป็นส่วนประชาสัมพันธ์ และศูนย์ประชาสัมพันธ์ตามลำดับ ปัจจุบันคือ สายงานสื่อสารองค์กร ที่มีการปรับโครงสร้างขึ้นมาร่วม 10 ปี มีการทำงานที่ครบวงจร ทั้งงานด้านครีเอทีฟ งานโฆษณา งานสิ่งพิมพ์ งานข่าว งานกิจกรรม เพราะทั้งหมดนี้ล้วนเป็นเครื่องมือในการเสริมสร้างภาพลักษณ์ให้กับองค์กร”
และแม้ว่า “ไทยประกันชีวิต” จะเป็นบริษัทของคนไทย 100% แต่การดำเนินนโยบายหลายประการไม่ด้อยกว่าบริษัทข้ามชาติ ในทางตรงข้ามหลายนโยบายถือว่า “รุดหน้า” กว่าบริษัทข้ามชาติ รวมถึงนโยบายด้านการสร้างแบรนด์ เพราะเป็นบริษัทที่รุกเรื่องการสร้างแบรนด์มากว่า 20 ปี โดยเป็นบริษัทประกันชีวิตแห่งแรกที่ออกภาพยนตร์โฆษณาทางโทรทัศน์เพื่อสร้างความเข้าใจในธุรกิจและตัวสินค้า
แต่การสร้างแบรนด์ของ “ไทยประกันชีวิต” ไม่ได้ตีกรอบเฉพาะการโฆษณาทางโทรทัศน์ หากแต่งานของ “สายงานสื่อสารองค์กร” ยังครอบคลุมถึงงานด้านการข่าว การสื่อสารทั้งภายในและภายนอก การโฆษณาผ่านสื่อต่างๆ รวมไปถึงการจัดกิจกรรมเข้ามากี่ยวข้องด้วย นั่นหมายถึงการหยิบยกสื่อหลากหลายช่องทางขึ้นมาใช้ให้เกิดประโยชน์ ในลักษณะการ “ใช้สื่อแบบผสมผสาน” (Multi Media Channel) อย่างไรก็ตาม ถึงแม้จะใช้สื่อหลากหลายและผสมผสาน แต่การสร้างแบรนด์ให้ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่แค่เพียงการโหมโฆษณาหรือประชาสัมพันธ์ข่าวจำนวนมากให้ติดหูติดตาผู้บริโภคเท่านั้น แต่ยังต้องมีองค์ประกอบอีกหลายประการ เช่น กระบวนการบริหารจัดการภายในองค์กรให้เกิดประสิทธิผล การพัฒนาคุณภาพบุคลากร การดำเนินธุรกิจด้วยความซื่อสัตย์ โปร่งใส ดังนั้น การเสริมสร้างภาพลักษณ์องค์กรจึงต้องมีการทำทั้งในภาพลึกและภาพกว้าง ขณะเดียวกันต้องสามารถสื่อสารตัวตนของบริษัทออกมาให้ได้ ซึ่งไทยประกันชีวิตวางจุดยืนในการสื่อสารที่ชัดเจนว่าเราเป็น “มากกว่าการประกันชีวิต”

@@@บทบาทสำคัญดูแลภาพลักษณ์องค์กร@@@
หน้าที่หลักของ “สายงานสื่อสารองค์กร” คือ การสื่อสารภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรแก่กลุ่มเป้าหมายและคนทั่วไป โดยต้องให้สอดคล้องไปกับวิสัยทัศน์การเป็นมากกว่าประกันชีวิต รวมถึงพันธกิจของ “ไทยประกันชีวิต” ที่มุ่งเป็นบริษัทประกันชีวิตชั้นนำของคนไทยในระดับสากล และสามารถสร้างหลักประกันที่มั่นคงแก่คนไทยทุกครอบครัว ซึ่งการสร้างแบรนด์ถือเป็นส่วนหนึ่งในการผลักดันให้ไทยประกันชีวิตได้รับความไว้วางใจจากคนไทย จนมีผู้ถือกรมธรรม์ร่วม 3 ล้านกรมธรรม์
ขณะเดียวกัน “ไทยประกันชีวิต” ยังดำเนินธุรกิจอยู่บนพื้นฐานความพอเพียง โดยที่ไม่ได้มุ่งหวังผลกำไรสูงสุด (MAXIMIZE PROFIT) แต่สร้างกำไรอย่างพอเพียง เหมาะสม (OPTIMIZE PROFIT) และแบ่งปันกำไรส่วนหนึ่งดำเนินกิจกรรมที่สร้างความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ CSR อันถือเป็นภาพลักษณ์ที่ดีด้านหนึ่งขององค์กร
“บริษัทจัดสรรกำไรส่วนหนึ่งคืนกลับสู่สังคม ผ่านการจัดกิจกรรมต่างๆ ที่มุ่งพัฒนาคุณภาพชีวิตคนไทย เช่น ร่วมกับสภากาชาดไทยรณรงค์ให้คนบริจาคโลหิต อวัยวะ ดวงตามาเป็นเวลา 20 กว่าปี ในโครงการ หนึ่งคนให้...หลายคนรับ การมอบทุนฝึกอาชีพแก่ผู้พิการร่วมกับศูนย์ศิลปาชีพ บางไทร การดูแลชุมชนด้วยการประกันชีวิตตำรวจ หรือการจัดกิจกรรมเพื่อสิ่งแวดล้อม เช่น ร่วมก่อตั้งศูนย์ศึกษาธรรมชาติกองทัพบก (บางปู) เฉลิมพระเกียรติฯ หรือครั้งหนึ่งที่สนับสนุนศิลปวัฒนธรรมไทย ด้วยการสนับสนุนหุ่นละครเล็ก นอกจากนั้นไทยประกันชีวิตยังพัฒนากรมธรรม์ที่ไม่มุ่งแสวงหากำไร ผ่านการประกันชีวิตทหารทั้งสามเหล่าทัพ”
ในด้านของลูกค้า บริษัทยังมอบบริการที่มากกว่าการประกันชีวิต ซึ่งบริษัทประกันชีวิตอื่นไม่มี เช่น ไทยประกันชีวิตฮอตไลน์ บริการทางการแพทย์และเคลื่อนย้ายผู้ป่วยฉุกเฉินฟรี ไทยประกันชีวิตแคร์เซ็นเตอร์ ศูนย์ดูแลสิทธิประโยชน์ผู้เอาประกัน สิ่งเหล่านี้เป็นบริการหลังการขายที่มาพร้อมกับกรมธรรม์ นอกจากนั้นไทยประกันชีวิตยังมีบริการพิเศษที่ตอบสนองความต้องการและรูปแบบการใช้ชีวิตประจำวันของลูกค้าแต่ละกลุ่มผ่านคลับไทยประกันชีวิต
รวมถึงการดูแลสังคมภายในองค์กร ด้วยการมอบสวัสดิการที่ดีให้กับพนักงาน มีผลตอบแทนที่เหมาะสมทั้งในรูปของเงินเดือนและเงินโบนัส

@@@สร้างแบรนด์ต้องต่อเนื่อง-จริงจัง@@@
“ไทยประกันชีวิต” ถือเป็นบริษัทที่ใช้สื่อโฆษณาทางโทรทัศน์เป็นสื่อหลัก ซึ่ง “คุณภาสินี” ให้แนวคิดการสร้างสรรค์ภาพยนตร์โฆษณาว่า ภาพยนตร์โฆษณาที่น่าสนใจไม่ใช่เพียงให้ผู้ชมเกิดความสนุกหรือทำให้จดจำแบรนด์ได้เพียงอย่างเดียว แต่เวลาที่ดูโฆษณาต้องกระตุ้นให้เขารู้สึกว่าได้อะไรมากกว่านั้น เพื่อให้เกิดความรู้สึกรักและผูกพันกับแบรนด์ จะเห็นได้ว่าโฆษณาของ “ไทยประกันชีวิต” ไม่ได้สื่อสารเกี่ยวกับการประกันชีวิตโดยตรง แต่จะสื่อสารถึง “คุณค่าของชีวิต” (Value of Life) เพื่อกระตุ้นให้ผู้ชมตระหนักถึงคุณค่าของการมอบความรัก ความห่วงใยแก่คนรอบข้าง และปัจจุบันต่อยอดแนวคิดเป็น “การสร้างคุณค่าให้ชีวิตของตนเองและผู้อื่น” จากโฆษณาชุดล่าสุด Melody of Life หรือแม่ต้อย
ที่สำคัญการเสริมสร้างภาพลักษณ์องค์กรต้องอาศัยความต่อเนื่องและทำอย่างจริงจัง ไม่หลอกลวง หรือไม่ยัดเยียดให้กับผู้บริโภคมากเกินไป
“ดิฉันมักจะพูดกับผู้ร่วมงานเสมอว่า อย่าประโคมสร้างแบรนด์โดยไม่สนใจอะไร แต่ต้องทำอย่างมีเอกลักษณ์และมีชั้นเชิง เวลาใครเห็นเขาก็จะรู้สึกเป็นบวกกับสิ่งที่เราทำ และทำทุกอย่างแบบจริงจัง ต่อเนื่อง แม้กระทั่งกิจกรรม CSR ของไทยประกันชีวิตก็ทำมาอย่างจริงจังและต่อเนื่องยาวนาน ยังจำประโยคที่ผู้บริหารพูดให้ฟังในวันแรกที่ดิฉันก้าวเข้ามาสู่ชายคาของไทยประกันชีวิตได้ว่า งานกิจกรรมสังคม (สมัยนั้นคำว่า CSR ยังไม่เกิด) จะเป็นอีกหัวใจสำคัญหนึ่งในการดำเนินธุรกิจ และวันนี้ประโยคนั้นก็เป็นจริง”

@@@แนวนโยบายการบริหารงาน @@@
สำหรับการทำงานใน “สายงานสื่อสารองค์กร” พนักงานทุกคนจะอยู่ร่วมกันฉันท์พี่น้อง ส่วนหนึ่งคงมาจากวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นเฉพาะภายในหน่วยงานของเรา แต่การทำงานอยู่บนมาตรฐานเดียวกัน การันตีจากการที่บริษัทได้รับการจัดรางวัลบริษัทประกันชีวิตที่มีการบริหารงานดีเด่นอันดับหนึ่ง ติดต่อกันถึง 4 ปี จากกรมการประกันภัย กระทรวงพาณิชย์
“สไตล์การทำงานของดิฉันคืองานต้องเป็นงาน นอกเวลางานเป็นอีกเรื่อง สามารถพูดคุยหยอกล้อได้ ไม่ถึงกับต้องซีเรียสตลอดเวลา ถ้าใครไม่คุ้นเคยจะดูว่าเป็นคนค่อนข้างดุหรือเปล่า คงมองจากคาแร็กเตอร์ภายนอก แต่ยอมรับว่าจะเป็นคนที่ค่อนข้างลงรายละเอียด มีระบบระเบียบและขั้นตอนในการทำงานพอสมควร”

@@@ชีวิตในรูปแบบไลฟ์สไตล์@@@
ด้วยหน้าที่ความรับผิดชอบที่มีในปัจจุบัน ทำให้ “คุณภาสินี” มีเวลาส่วนตัวค่อนข้างน้อย แต่ก็พยายามจัดสรรเวลามาใช้ในการดูแลสุขภาพ ซึ่งจัดเป็นโปรแกรมลำดับต้น
“นอกเหนือจากการดูแลสุขภาพแล้ว บางช่วงอาจเที่ยวทริปสั้นๆ กับเพื่อนฝูงหรือครอบครัว ดิฉันเป็นคนที่มีรสนิยมในการท่องเที่ยวหลากหลาย สามารถเที่ยวได้หมดไม่ว่าจะเป็นเที่ยวธรรมชาติ เช่น ทะเล ภูเขา หรือเที่ยวในเมือง เพราะดิฉันถือว่าคือกำไรของชีวิต ไม่ชอบตีกรอบให้กับตัวเองมากเกินไป”
จากความรับผิดชอบในจุดเล็กๆ เมื่อมีโอกาสเก็บเกี่ยวและสั่งสมประสบการณ์ จนก้าวขึ้นสู่ความสำเร็จในตำแหน่งบริหาร “คุณภาสินี” ทิ้งท้ายถึงหลักในการทำงานว่า
“ลำดับแรกเราจะต้องมีความรับผิดชอบในตัวเอง ต้องค้นคว้าเสริมสร้างประสบการณ์ความรู้และพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ ต้องรู้จริงในสิ่งที่เราทำ ข้อสำคัญอย่าปิดกั้นตัวเอง รวมถึงต้องทำงานร่วมกับคนอื่นได้ สามารถรับผิดชอบงานของตนเองและส่วนรวมได้ ช่วงที่เข้ามาทำงานใหม่ๆ เป็นช่วงสะสมประสบการณ์ ต้องพัฒนาทักษะความรู้ พัฒนางานอย่างสม่ำเสมอ และเมื่อก้าวเข้าสู่การเป็นผู้บริหาร เราต้องมีภาวะผู้นำ กล้าคิด กล้าตัดสินใจที่ขาดไม่ได้คือ ความสุขุมรอบคอบ


อ้างอิง : นสพ.เส้นทางนักขาย ปีที่ 6 ฉบับที่ 152 ปักษ์หลัง ประจำวันที่ 16-31 มีนาคม 2552
Source: http://www.sumret.com/content.php?id=770&group_id=27

ผลกระทบของรูปแบบการบริหารที่มีต่อความต้องการ พัฒนานวัตกรรมกระบวนการ : กรณีศึกษาอุตสาหกรรมสิ่งทอในประเทศไทย

เฟื่องฟ้า เป็นศิริ 2547

บทคัดย่อ
ในการศึกษาครั้งนี้ได้กําหนดวัตถุประสงค์ ที่จะศึกษานวัตกรรมกระบวนการในอุตสาหกรรมสิ่ง ทอ ซึ่งเป็นภาคอุตสาหกรรมสําคัญในประเทศไทยโดยมีประเด็นในการศึกษา 2 ประเด็นดังนี้
1) ปัจจัยทําให้เกิดความต้องการพัฒนานวัตกรรมกระบวนการ
2) ความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารของผู้บริหารกับการพัฒนานวัตกรรมกระบวนการ

ระเบียบวิธีการวิจัยเป็นรูปแบบการวิจัยเชิงคุณภาพ ใช้ตัวแบบ Logistic Regression ในการ วิเคราะห์ความสัมพันธ์ของตัวชี้วัดต่าง ๆ โดยการเก็บข้อมูลโดยการสัมภาษณ์ผู้บริหาร และสังเกตการณ์ การทํางานและสภาพแวดล้อมขององค์การ

ผลการศึกษาพบว่า ในรูปแบบการบริหารในอุตสาหกรรมสิ่งทอ หากมีการมอบอํานาจในการ ตัดสินใจลงไปยังระดับล่างลึกมากเท่าไร และงานมีความซับซ้อนมาก จะมีความน่าจะเป็นที่จะนํา เทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการทํางานในลักษณะสนับสนุนการทํางานมากขึ้น หากผู้บริหารให้คําแนะนํา พนักงานโดยผ่านผู้บังคับบัญชาของพนักงาน ความน่าจะเป็นที่มีการกระจายอํานาจในการตัดสินใจมาก ขึ้น และหากผู้บริหารให้คําแนะนะพนักงานโดยผ่านผู้บังคับบัญชาของพนักงาน และงานที่ปฏิบัติมีความ เกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่นเสมอ การฝึกอบรมจะมีความน่าจะเป็นมากที่เป็นการฝึกอบรมในขอบเขตที่ กว้างหลากหลาย นอกเหนือจากงานที่ปฏิบัติและรวมถึงเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องด้วย ระดับความต้องการ พัฒนานวัตกรรมกระบวนการจะมาก หากรูปแบบการบริหารมีการมอบอํานาจในการตัดสินใจลงไปยัง ระดับล่าง ลักษณะงานมีความซับซ้อนและเกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่นเสมอ ตลอดจนการให้คําแนะนําต่อ พนักงานของผู้บริหาร เป็นการกระทําผ่านผู้บังคับบัญชาของพนักงาน

ในอุตสาหกรรมสิ่งทอในประเทศไทย การแก้ไขปัญหาจะเป็นแบบการประชุมหารือกับพนักงาน และความถี่ของการประชุมจะขึ้นอยู่กับความเกี่ยวข้องของานกับหน่วยงานอื่น ไม่ว่าผู้บริหารไม่ค่อย เรียกพนักงานประชุมปรึกษาหารือ หรือเป็นบางครั้ง หรืออย่างเสมอ หน่วยงานจะนําคอมพิวเตอร์เข้ามา ใช้เพื่อสนับสนุนการทํางานเฉพาะหน่วยงาน

การนําเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการทํางานมาก ร่วมกันทํางานเป็นทีม บริหารงานแบบกระจาย อํานาจการตัดสินใจ และฝึกอบรมในเรื่องที่กว้างขึ้น ส่งผลกระทบให้ งานที่ปฏิบัติมีความซับซ้อนขึ้นใน รูปแบบการบริหารเกี่ยวข้องกับผู้อื่นหรือหน่วยงานมากขึ้น ผู้บริหารมักไม่เข้ามามีส่วนร่วมในการ ทํางาน การลงโทษไม่กระทํากับพนักงานโดยตรง แต่จะมอบหมายให้ผู้บังคับบัญชาของพนักงาน ผู้ปฏิบัติงานผิดพลาดไปดําเนินการ ในการตัดสินใจดําเนินการบางอย่างจะมีบุคคลอื่นนอกเหนือจาก บุคคลภายในหน่วยงานมาร่วมลงความเห็นด้วย

ระดับความต้องการเสี่ยงต่อความสําเร็จ ประกอบด้วยตัวแปร 6 ตัว คือ
1. โครงการบริหารการเปลี่ยนแปลง (chgpl)
2. ระดับในการเปลี่ยนแปลง (chgly)
3. การต่อต้านจากผู้ร่วมงาน (resst)
4. วิธีบริหารการเปลี่ยนแปลง (chmm)
5. เป้าหมายอันดับ 1 ในการเปลี่ยนแปลง (obj1)
6. การบรรลุเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลง (achv1)

ปรากฏว่า ไม่มีตัวแปรในรูปแบบการบริหารที่มีอิทธิพลต่อตัวแปรในระดับความต้องการเสี่ยงต่อ ความสําเร็จของผู้บริหาร และไม่มีตัวแปรในระดับความต้องการสี่ยงต่อความสําเร็จของผู้บริหาร ที่มี อิทธิพลต่อตัวแปรในระดับความต้องการพัฒนานวัตกรรมกระบวนการ


Abstract

The objective of this research is to study the process innovation in the textile industry which is one of the major industries in Thailand. The following two issues are studied:
1. The factors effecting the desire in development of process innovation
2. The relationship between the management style and the process innovation

The methodology used in this research is of qualitative type. Data are collected by interviewing and observation and analyzed by logistic regression model.

It was found that, for the factors of management style in the textile industry, if the authorization was delegated to the~ low-level employee and the job was very complicate, the probability of using technology to support the job operation increased. If the executive indirectly gave advices to the employees via their supervisors the probability of delegating decision making increased. If the executive indirectly gave advices to the employees via their supervisors and the job was normally related to other departments, the probability of training in
wide scope covering both related and non-related topics to the assigned job increased. The desire in development of process innovation increased if the decision making was delegated to the low-level employees, the job was complicated and was normally related to other departments and the executives advices to employees were indirectly given via their supervisors.

In the textile industry in Thailand, the problem solving was done by setting up meetings between the executives and the employees and the frequency of the meeting depended on the job relationship with other departments. The computer usage to support the specific job operation at the department level was independent of the frequency of meeting between the executive and the employees.

The job became more complicate and related more with other departments. The executive hardly involved the routine operations and assigned the supervisor to punish the subordinates in case of wrong doing. Besides the employees, outsiders were also invited to express opinions on certain issues.

The executive’s risk of success in this study consisted of 6 variables:
1. Change management project
2. Level of change
3. Employee resistance
4. Change management
5. Primary objective in change
6. Change target

No variable in the management style had a significant influence on the executive’s risk of success and there was no significant relationship between the risk of success and process innovation development.

Source: http://www.thaihrhub.com/index.php/archives/research-view/research-105/

ผลกระทบจากการปรับเปลี่ยนองค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย

อนัฐชา ปราบพาล 2546

บทคัดย่อ

การศึกษาเรื่อง ผลกระทบจากการปรับเปลี่ยนองค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย โดยมี วัตถุประสงค์ในการศึกษาเพื่อศึกษาผลกระทบจากการปรับเปลี่ยนองค์การที่มีต่อพนักงาน โดยใช้วิธี การศึกษาเชิงปริมาณโดยกลุ่มตัวอย่าง 130 ตัวอย่าง สุ่มตัวอย่างแบบเฉพาะเจาะจง ( Stratisfied Random Sampling )

ผลการศึกษาพบว่าผลกระทบโดยรวมจากการเปลี่ยนองค์การอยู่ในระดับสูงโดยมีรายละเอียด ดังนี้
1. ด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน หมายถึง การปรับตัวเข้ากับเพื่อนร่วมงาน ด้านความร่วมมือของเพื่อนในการปฏิบัติงานและด้านอื่น ๆ ได้รับผลกระทบในระดับต่ำ
2. ด้านความพึงพอใจในการทํางาน หมายถึง ความรู้สึกพอในการทํางานและเต็ม ใจที่จะปฏิบัติงานกับองค์การนี้ต่อไป ได้รับผลกระทบในระดับสูง
3. ด้านค่าตอบแทนและผลประโยชน์ หมายถึง ผลประโยชน์ของพนักงานที่ ปฏิบัติงานในองค์การ ได้แก่ เงินเดือน ค่าล่วงเวลา เบี้ยเลี้ยง และสวัสดิการต่าง ๆ ได้รับผลกระทบใน ระดับสูงภูมิหลังกับผลกระทบ
4. เพศหญิงได้รับผลกระทบโดยรวมสูงกว่าเพศชาย
5. พนักงานที่มีอายุช่วง 21-40 ปี ได้รับผลกระทบสูงกว่ากลุ่มอื่น
6. พนักงานที่มีระดับการศึกษา ระดับมัธยมถึงระดับปริญญาตรี ได้รับผลกระทบ สูงกว่ากลุ่มอื่น
7. พนักงานที่มีระยะเวลาในการทํางานระหว่าง 10 ปี ขึ้นไปได้รับผลกระทบ โดยรวมสูงกว่ากลุ่มอื่น
8. พนักงานระดับผู้ปฏิบัติได้รับผลกระทบโดยรวมสูงกว่าระดับอื่น

สรุปได้ว่า การปรับเปลี่ยนองค์การทําให้เจ้าหน้าที่ความรู้สึกไม่มั่นใจว่าจะได้รับ ค่าตอบแทนและผลประโยชน์เช่นเดิมหรือไม่และกลุ่มที่รู้สึกได้รับผลกระทบมากคือ กลุ่มผู้ปฏิบัติงาน กับระดับกลาง

Source: http://www.thaihrhub.com/index.php/archives/research-view/research-106/

ปตท.กับจุดอ่อนด้านการสื่อสารองค์กร

การบริหารรัฐ จัดการธุรกิจ : ธงชัย สันติวงษ์ คณะพาณิชย์ฯ ม.ธรรมศาสตร์ กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 12 กันยายน พ.ศ. 2549

กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : กรณีที่สหพันธ์องค์กรผู้บริโภคได้ยื่นฟ้องศาลปกครองสูงสุด เพื่อคัดค้านการแปรรูปของปตท. โดยขอให้ยกเลิก และเพิกถอนพระราชกฤษฎีกา 2 ฉบับนั้น ถือเป็นกรณีศึกษาที่สะท้อนถึงจุดอ่อน ของคณะผู้บริหาร หรือ ซีอีโอของ ปตท. ในเรื่องการจัดการสมัยใหม่โดยเฉพาะในงานด้าน “การสื่อสารองค์กร” หรือ Corporate Communication ได้โดยตรง

ทั้งนี้ผลต่อไปจะเป็นอย่างไรนั้น ย่อมขึ้นกับอำนาจของศาลที่ทุกฝ่ายต้องรอคอยการพิจารณา และยอมรับในผลการตัดสินของศาล

ในความเป็นจริงนั้น ประวัติในอดีตที่ผ่านมา การเติบโตของปตท.ได้ดำเนินมาอย่างดี โดยโตอย่างราบรื่นเป็นลำดับ นับแต่การปรับโครงสร้างทำ Corporate Spin-off ขยายกิจการ รวมทั้งการปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารต่างๆ ที่ทำมาอย่างต่อเนื่อง จนมาถึงยุคเศรษฐกิจเปลี่ยนไวสู่สภาพโลกไร้พรมแดน ปตท.กลายเป็นรัฐวิสาหกิจที่เติบใหญ่ ด้วยการเข้าใจถึงโอกาสใหม่ที่เกิดกระแสโลกาภิวัตน์ ทำให้เกิดช่องทางขยายกิจการเติบโตได้อย่างมากมาย

ต่อมาด้วยนโยบายการเมืองที่ผ่านมา ที่ได้ให้มีนโยบายแปรรูปรัฐวิสาหกิจตาม "พ.ร.บ.ทุนรัฐวิสาหกิจ” ที่เน้นหนักในด้านวิธีการขยายตัวด้วยการระดมทุน จากบรรยากาศที่นวัตกรรมการเงินยุคใหม่กำลังแพร่หลาย

ปตท.ในฐานะรัฐวิสาหกิจชั้นดีในท่ามกลางเศรษฐกิจโลกที่มีความต้องการพลังงานสูง จึงถูกแปรรูปในลำดับแรกๆ ท่ามกลางความสำเร็จในการระดมทุนนั้น นอกจากปัญหาเรื่องความโปร่งใสในกระบวนการกระจายหุ้นแล้ว ในทางปฏิบัติได้มีผลทำให้ยุทธศาสตร์และทิศทางการบริหารของ ปตท.เปลี่ยนไป

ภาพลักษณ์ของปตท.ได้เปลี่ยนไปสู่การเป็นธุรกิจที่มุ่งขยายและค้ากำไรเต็มตัว มากกว่าการสร้างประสิทธิภาพ หรือการสร้างความพอใจให้ลูกค้า กับสร้างความแข็งแรงให้กับสังคมในกรอบของ Corporate Social Responsibility

สะท้อนถึงจุดอ่อน 2 ประการที่นักบริหาร ซีอีโอ ชุดปัจจุบันมองข้ามไป คือ

ประการแรก คือ การไม่สามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างสมดุลกับสภาพแวดล้อมที่ยังไม่นิ่ง

แม้หลังการตัดสินของศาลต่อกรณีของ กฟผ.ได้เป็นที่ทราบกันแล้ว แต่ปตท.กลับยังคงมุ่งเน้นการขยายธุรกิจ ด้วยยุทธศาสตร์ด้านการเงินและการลงทุนตามแนวทางของ “Merger Endgame” คือ การขยายตัวโดยการซื้อ และควบรวมกิจการ ขยายกิจการไปในสายอื่น และออกไปลงทุนในต่างประเทศมากขึ้น จึงทำให้ดูคล้ายกับจะลืมและไม่สอดคล้องกับบทบาทหน้าที่ดั้งเดิมที่ปตท.เคยมีมาก่อนหน้า

ประการที่สอง คือ ปัญหาการไม่ได้ทบทวน “กลยุทธ์องค์กร” [Corporate Strategy] ให้ตรงกับสถานการณ์ใหม่ที่เปลี่ยนไป กับการไม่ได้วางกลยุทธ์การสื่อสาร [Communication Strategy] ของทั้งองค์กรให้เป็นระบบร่วมอันเดียวกัน และสอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร (ที่ปรับใหม่)

ตามความเป็นจริงแล้ว ปตท.ได้มีการให้ความสำคัญกับงานการสื่อสารองค์การ และใช้งบประมาณสำหรับงานด้านนี้สูงมาตลอด โดยสามารถสร้างภาพลักษณ์ได้ดีตามสมควรด้วย

ที่ผ่านมางานการสื่อสารในส่วนที่เกี่ยวกับการสื่อสารการตลาด [Marketing Communication] เพื่อการโฆษณาสินค้า และบริการ รวมถึงงานการสื่อสารเพื่อโฆษณากิจการ [Corporate Advertising] กับงานการสื่อสาร เพื่อการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ลงทุน [Investor Relations] ของปตท. ต้องถือว่าทำได้ดีอย่างมืออาชีพทำกันทีเดียว

แต่ภายใต้บรรยากาศการเมืองและการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเศรษฐกิจที่ยังแปรปรวนอยู่นั้น จุดอ่อนที่ปรากฏออกมาจากการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ที่ผิดพลาดและไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ คือ แทนที่จะมุ่งเน้นสร้างภาพการรับใช้สังคมประเทศชาติและประชาชนทั่วไปในฐานะ Stakeholders มากกว่าการมุ่งเน้นด้านธุรกิจและการทำกำไร ด้วยการกลับใจหันมาทุ่มลงทุนในโครงการสร้างสังคม การศึกษา และคุณภาพคนกับคุณภาพชีวิตให้มาก

ทั้งนี้เพื่อให้สาธารณชนคนไทยกลุ่มต่างๆ มีทัศนคติที่ดีขึ้นบ้างนั้น งานด้านการสื่อสารของปตท. ที่ออกมากลับหนักข้างไปที่การเร่งขยายธุรกิจ และการลงทุน (ดังกรณีการแถลงข่าวของรองผู้ว่าการ สายการเงินที่เคยแถลงผ่านสื่อ) สะท้อนถึงกลยุทธ์ธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกับกระแสสังคมที่กำลังเป็นอยู่

กรณีนี้ที่ถูกที่ควรแล้ว คณะผู้บริหารควรต้องรีบเร่งทบทวนกลยุทธ์องค์กรเสียใหม่ แล้วจัดและให้น้ำหนักอย่างมาก ต่อการทำแผนสื่อสารองค์การ โดยเฉพาะในต่างประเทศ บางแห่งอาจถือว่าเป็นเรื่องวิกฤติ ที่ต้องมีการใช้มืออาชีพเข้ามาทำแผนการสื่อสารเพื่อรองรับและแก้ไขปัญหาวิกฤติโดยตรง และที่สำคัญที่สุด คณะผู้บริหารจะต้องทำการสื่อสารไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ต่างคนต่างพูด หรือพูดหนักไปทางใดทางหนึ่ง

ที่สำคัญสุดคือต้องไม่พูดไปโดยที่ไม่มีความเข้าใจว่า กลุ่มเป้าหมายที่รับข่าวสารคือใคร และสถานการณ์กำลังเป็นอย่างไร

ทั้งนี้ แม้ในฝ่ายของผู้คัดค้านการแปรรูป ปตท.นั้นเอง น.ส.สายรุ้ง ทองปอน ผู้จัดการสหพันธ์องค์กรผู้บริโภค ยังบอกชัดเจนว่า “การยื่นฟ้องครั้งนี้ไม่ได้ฟ้ององค์กรปตท.เลย แต่ต้องการฟ้องผู้กำหนด และออกนโยบายการแปรรูป”

นั่นก็คือ กรอบพื้นฐานของกลยุทธ์การสู้แข่งขันทางการบริหารและทางการสื่อสารที่แท้จริงของคู่กรณี

Source: http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2006q3/2006september12p6.htm