เปิดโมเดลกู้วิกฤติ บิ๊กคอร์ป เอสซีจี โตโยต้า ไอบีเอ็ม เชลล์

ธุรกิจ : BizWeek
วันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2552 00:01
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

วิกฤตเศรษฐกิจโลกที่ยังลากยาว ไม่เข้าสู่ความปกติ เป็นโจทย์ให้คอร์ปอเรทน้อยใหญ่ต้องถูกกระทบ และพลิกตำราแก้เกม ให้ผ่านพ้นช่วงเลวร้ายให้ได้

ผล "ขาดทุน" ในรอบ 12 ปีของเครือซิเมนต์ไทยนับตั้งแต่เกิดวิกฤติต้มยำกุ้งเมื่อปี 2540 สะท้อนให้เห็นถึงสถานการณ์ของวิกฤติรอบนี้ได้เป็นดีว่า แม้แต่ยักษ์ใหญ่ ยังยากจะหยัดยืน

กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย ถึงกับเอ่ยปากถึงวิกฤติรอบนี้ว่า... "รุนแรงมาก" โดยเขาระบุว่า สัญญาณของวิกฤติเริ่มรับรู้ได้เมื่อปลายปี 2550 พร้อมๆ กับการเกิดขึ้นของปัญหาหนี้ด้อยคุณภาพในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ (ซับไพรม์) ที่ปะทุขึ้นในสหรัฐอเมริกา

นอกจากวิกฤติจะรุนแรงแล้ว กานต์ยังเห็นว่า วิกฤติยังจะ "ลากยาว" ไปจนถึงปี 2553 โดยมี Bottom line (จุดต่ำสุด) อยู่ในราวไตรมาสสามของปีนี้

"วิกฤติเศรษฐกิจรอบนี้จะเป็นรูปตัวยู ไม่ใช่ตัววี เพราะฐานจะยาว เศรษฐกิจจะต้องใช้เวลาในการปรับฐาน ก่อนจะฟื้นตัวกลับมาอีกครั้ง"

ธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทยแม้จะไม่ถึงขั้นต้อง "ปรับโครงสร้างธุรกิจ" อย่างตอนต้มยำกุ้ง แต่ได้ตั้งรับด้วยการประกาศ 4 กลยุทธ์ ฝ่าวิกฤติมาระยะหนึ่งแล้ว

"เรื่องของการปรับองค์กร เรารีวิวมาตลอดเวลา ทุกครั้งที่มีการประชุมบอร์ด 8 ครั้งต่อปี จะมีการรีวิวโครงสร้างธุรกิจแล้ว เรายังเห็นว่าโครงสร้างธุรกิจในปัจจุบันยังมีความเหมาะสม เพราะล้วนเป็นธุรกิจที่เรามีความชำนาญในภูมิภาคนี้ และมีโอกาสเป็นผู้นำในขอบข่ายที่กว้างกว่านี้"

วิกฤติรอบนี้กานต์บอกว่า แทบจะไม่สามารถแก้เกมได้ด้วยการเร่งส่งออก เพราะกำลังซื้อของทั่วโลกหดหาย ต่างจากวิกฤติต้มยำกุ้งที่ปะทุขึ้นในไทย แต่เมื่อได้ลดค่าเงินบาท ทำให้การ "ส่งออก" เป็นทางรอดของธุรกิจในขณะนั้น

เขายังเปรียบเทียบวิกฤติต้มยำกุ้งกับวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ว่า.. ตอนต้มยำกุ้ง มีแค่ประเทศไทย กับอีก 3-4 ประเทศกระทบหนัก จึงคิดเป็นไม่กี่เปอร์เซ็นต์ของจีดีพีโลก ต่างกับขณะนี้ที่ 5 ใน 7 ของประเทศในกลุ่ม G7 เข้าสู่รีเซสชั่นไปแล้ว

ข้อมูลเหล่านี้ นอกจากจะพูดคุยกันในบอร์ดแล้ว สิ่งที่เครือซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญ คือ "การสื่อสาร" สถานการณ์ต่างๆ ให้พนักงานทุกระดับทั้ง 27,000 คนได้รับรู้ทั่วกัน โดยเฉพาะพนักงานฝ่ายจัดการจำนวน 400 คน จะต้องประชุมกันทุกไตรมาส

"เราทำหนังสือเตือนพนักงาน มาตั้งแต่ปี 2008 ต้นปีมานี้ก็มีหนังสือจากผมออกไปหลายฉบับ" ที่เน้นสื่อสารกับพนักงานบ่อยและถี่เช่นนี้ก็เพราะต้องการให้พนักงานเข้าใจความเป็นจริง ไม่ตื่นตระหนก มีสติ รับมือกับปัญหา

สำหรับ 4 กลยุทธ์รับมือวิกฤติของเครือซิเมนต์ไทย ประกอบด้วย...

การบริหารสภาพคล่องและเงินทุนหมุนเวียน ด้วยแนวคิด "ถือเงินสดไว้ในมือให้มากที่สุด" เพราะในยามนี้ "Cash is The King" (เงินสดคือพระเจ้า)

"องค์กรถ้ามี Asset มากมาย แต่หากขาดสภาพคล่องก็ไปไม่รอด เราเริ่มเห็นภาพวิกฤติในปลายปี 2550 พอเดือนมกราคมก็ขอบอร์ดเพิ่มวงเงินออกหุ้นกู้ จาก 1 แสนล้านบาท เป็น 1.5 แสนล้านบาท ทำให้เรามีสภาพคล่องสูงมาก"

ณ สิ้นปี 2551 เครือซิเมนต์ไทยมีเงินสดในมือเพิ่มจาก 6,500 ล้านบาท เป็น 26,714 ล้านบาท โดยเงินสดที่เพิ่มขึ้น กานต์เล่าว่า เกิดจากบริหารสินค้าคงคลังซึ่งในไตรมาส 4 ของปี 2551 เครือซิเมนต์ไทยสามารถลดปริมาณสินค้าคงคลังได้ถึง 14,164 ล้านบาท สามารถลดภาระหนี้ลง 2,800 ล้านบาท จากมูลหนี้ 123,321 ล้านบาท เหลือ 120,521 ล้านบาท

แต่กระนั้นในไตรมาส 4 ของปี 2551 เครือซิเมนต์ไทยก็ยังประสบปัญหาขาดทุนจากมูลค่าสินค้าคงคลัง (Stock loss) ประมาณ 5,000 ล้านบาท จากราคาสินค้าที่ปรับตัวลดลงอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะในเดือนพฤศจิกายน 2551 ที่กานต์ระบุว่าเป็นการดิ่งลงสู่ "ใต้ท้องช้าง" โดยเฉพาะราคาเม็ดพลาสติก ซึ่งเป็นผลจากปัญหาวิกฤติการเงินในสหรัฐที่ลามไปยังภูมิภาคต่างๆทั่วโลก

การพัฒนาสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่มอย่างต่อเนื่อง (High Value) ด้วยการให้ความสำคัญกับการวิจัยและพัฒนา กานต์ระบุว่า ในปีนี้เครือซิเมนต์ไทยทุ่มงบในการวิจัยและพัฒนากว่า 1 พันล้านบาท โดยที่ผ่านมาในแต่ละปีจะเพิ่มงบในเรื่องนี้มากกว่า 70% ทำให้สัดส่วนสินค้าที่มีมูลค่าเพิ่มของเครือฯ เพิ่มขึ้นจาก 4-5% เป็น 19% ในปีที่ผ่านมา

"4 ปีที่แล้ว เราเคยมียอดขายสินค้า High Value อยู่เพียง 8,000-9,000 ล้านบาท แต่ตอนนี้เรามียอดขายมากถึง 4 หมื่นล้านบาท และตั้งเป้าว่ายอดขายสินค้าประเภทนี้จะเพิ่มเป็น 1 แสนล้านบาท ในอีก 4-5 ปีข้างหน้า" กานต์ เผยและว่าแม้เครือซิเมนต์ไทย จะตัดงบไปในหลายส่วน แต่งบที่จะไม่ตัดลด คือ งบด้านการพัฒนาพนักงานปีละกว่า 700 ล้านบาท งบด้านการวิจัยและพัฒนา และงบด้าน Sale Marketing ไม่ลดแต่จะต้องบุกเข้าไปขาย

ส่วนกลยุทธ์ที่สาม คือ การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน โดยจะเน้นลงทุนโครงการที่เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน เช่น การลดต้นทุนพลังงาน Waste-Heat Power Generation ในโรงงานปูนซีเมนต์ทุกแห่งทั้งในประเทศและกัมพูชา ซึ่งเมื่อดำเนินการครบทุกโรงงานภายในสิ้นปีนี้ คาดว่าจะสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายด้านพลังงานได้กว่าปีละ 1,600 ล้านบาท

กลยุทธ์สุดท้าย ได้แก่ การเสริมสร้างความแข็งแกร่งของฐานตลาดในประเทศและขยายตลาดต่างประเทศ โดยปัจจุบันเครือซิเมนต์ไทยมีเครือข่ายส่งออกครอบคลุมกว่า 100 ประเทศทั่วโลก และยังจะขยายฐานส่งออกไปยังตลาดใหม่ๆ เช่น ตะวันออกกลาง และแอฟริกา

นอกจาก 4 กลยุทธ์แล้ว เศรษฐกิจที่ไม่เป็นใจเช่นนี้ ทำให้เครือซิเมนต์ไทยเลือกชะลอโครงการลงทุนในระยะ 5 ปี (2552-2556) มูลค่ากว่า 1.2 แสนล้านบาทออกไป แต่ยังคงแผนลงทุนเดิมที่ปีนี้จะลงทุนประมาณ 35,000-40,000 ล้านบาทไว้

"โครงการลงทุนประเภท Green Field Project (ลงทุนสร้างโรงงานเอง) เราจะชะลอโครงการเหล่านี้ออกไป เพราะใช้เวลาเยอะ แต่เราจะมองไปที่การซื้อกิจการในอาเซียนแทน ถือว่ามีโอกาสสูงมาก เชื่อว่าครึ่งปีหลังจะได้เห็นการเทคโอเวอร์ ตอนนี้มีคนมาหาเราหลายราย เพราะบริษัทเหล่านี้เริ่มมีปัญหา ทำให้ต้นทุนในการซื้อกิจการจะถูกกว่าที่เราจะไปสร้างเอง" นี่คือโอกาสภายใต้วิกฤติที่กานต์มองเห็น

ในส่วนของยักษ์ใหญ่อย่างโตโยต้า ถือว่าเห็นผลกระทบชัดเจนไม่แพ้กันเพราะอุตสาหกรรมรถยนต์ที่อยู่ในช่วงขาลง โดย นินนาท ไชยธีรภิญโญ รองประธานกรรมการ บริษัทโตโยต้า มอเตอร์(ประเทศไทย) บอกว่า ยอดส่งออกของอุตสาหกรรมรถยนต์ตกพรวดไปถึง 40% ในปี 2551 ขณะที่ยอดขายในประเทศลดลง 30% และเดือนมกราคมเดือนเดียว ยอดขายโตโยต้าตกลง 30%

แม้จะยังไม่รุนแรงเท่าปี 2540 ที่ตอนนั้นตลาดรถยนต์ติดลบถึง 75% แต่อุตสาหกรรมยานยนต์ก็เข้าสู่ภาวะชะลอตัวอย่างยากจะหลีกเลี่ยง ซึ่งนินนาทคาดว่าคงต้องใช้เวลาอีก 2 ปี ถึงจะกลับมาอยู่ที่จุดเดิม

"แต่เรามีบทเรียนในการฝ่าวิกฤติเมื่อปี 1997 ทำให้เมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัวหลังจากนั้น โตโยต้าไปโลด" นินนาทกล่าว

แนวทางอย่างแรกที่โตโยต้าใช้ คือ การทำความเข้าใจกับวิกฤติที่เกิดขึ้น โดยการสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับท็อปกับพนักงานเพื่อให้เข้าใจว่า ขณะนี้กำลังเกิดอะไรขึ้นกับบริษัท

หัวใจของการสื่อสารต้องเปิดเผย ไม่ปกปิดข้อมูล ซึ่งหากทุกคนในองค์กรเข้าใจตรงกัน ก็จะนำมาซึ่งความร่วมแรงร่วมใจกันฟันฝ่าวิกฤติ

“ผมว่าการสื่อสารและการทำความเข้าใจเป็นสิ่งแรกๆ ที่ผู้บริหารจะต้องชี้แจงพนักงานให้รับทราบสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เมื่อทุกคนเข้าใจสถานการณ์ดีแล้ว ก็จะร่วมมือกัน

ไม่เพียงการสื่อสารภายในองค์กร ยังจะต้องสร้างแรงบันดาลใจและสปิริตร่วมสู้ ให้เกิดขึ้น ซึ่งก็รวมถึงการร่วมมือกับผู้ผลิตชิ้นส่วนและตัวแทนจำหน่ายไปพร้อมกันด้วย

แผนธุรกิจที่จะเดินหน้าก็สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน นินนาทบอกว่า จะต้องศึกษาตลาด เทรนด์ หรือแนวโน้มความต้องการของผู้บริโภคให้ดี โดยการตั้งโจทย์ให้พนักงานร่วมกันสังเกต

เพราะปัจจุบันสถานการณ์ของตลาดเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น การผลิตรถยนต์จึงต้องเน้นความต้องการของผู้บริโภคให้มากที่สุด เน้นจับกลุ่มลูกค้าเฉพาะมากขึ้น เน้น ไลฟ์สไตล์คนมากขึ้น อย่างโตโยต้าก่อนจะผลิตรถยนต์สักรุ่นออกมาวิ่งบนท้องถนนต้องมองข้ามช็อตกันยาวๆ

"เราศึกษาตลาดอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะตลาดส่งออกที่เปลี่ยนทุกอาทิตย์ สาเหตุเกิดจากไลฟ์สไตล์ของคนเปลี่ยนแปลงไป เมื่อก่อนสัดส่วนการขายรถปิคอัพกับรถนั่งส่วนบุคคลเป็น 2 ต่อ 1 ตอนนี้ใกล้เคียงกันเหลือ 1 ต่อ 1 ผมไม่แน่ใจว่าสัดส่วนที่เกิดขึ้นเป็นแค่ชั่วคราวหรือถาวร เพราะปกติปิคอัพจะขายได้มากกว่า"

ในวิกฤติเช่นนี้ นินนาทบอกว่า "วิถีโตโยต้า" หรือ Toyota Way สามารถนำมาใช้ได้ดี เพราะวิถีโตโยต้าไม่ได้โฟกัสไปที่ความเข้มแข็งในการผลิตรถยนต์เพียงอย่างเดียว แต่สามารถนำมาใช้ได้กับการบริหารการตลาด การบัญชี ฯลฯ เรียกว่าแทบจะทุกภาคส่วนของการบริหารจัดการองค์กร เพราะไฮไลท์ของวิถีโตโยต้าจะว่าด้วย "การปรับปรุงวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง" (Continuous Improvement) และ "การเคารพความคิดเห็นของบุคลากร" (Respect for People)

“Toyota Way เปรียบเหมือนดีเอ็นเอที่อยู่ในเส้นเลือดของคนโตโยต้าทุกคน หัวใจสำคัญของ Toyota Way คือ ทุกอย่างต้องปรับปรุงทุกวัน และต้องยกย่องบุคลากรในองค์กรซึ่งเราใช้อยู่ทุกวันนี้"

นอกจากนี้ สิ่งที่โตโยต้าให้ความสนใจและต้องทำต่อจากนี้ คือ การเน้นฝึกอบรมบุคลากรให้มีความรู้ โดยเฉพาะความรู้ด้านการเงินและติดตามความเป็นมาเป็นไปของโลก รวมไปถึงการสร้างผลิตภาพ ( Productivities) เพราะโลกแคบลงขณะที่การเงินมีความเกี่ยวเนื่องกันทั่วโลก

"เชื่อว่าหากหลายองค์กรให้ความสนใจเช่นนี้ก็จะฝ่าวิกฤติครั้งนี้หรือครั้งต่อๆ ไปได้"

บริษัทข้ามชาติอย่างเชลล์ในประเทศไทยก็ต้องวางกลยุทธ์รับมือ ด้วยการ "ลดต้นทุน" ดำเนินการขนานใหญ่ โดยมีเป้าหมาย "ดัน" ยอดขายที่หล่นวูบให้กลับคืนมาให้ได้ในปีนี้

พิศวรรณ อัชนะพรกุล ประธานกรรมการบริษัทเชลล์ในประเทศไทย ประเมินวิกฤติเศรษฐกิจรอบนี้ไม่ต่างจากองค์กรอื่นๆ ว่า จะต้องใช้เวลาสักระยะกว่าเศรษฐกิจจะค่อยๆ ฟื้นตัว ส่งผลให้ปริมาณการใช้น้ำมันภายในประเทศปรับตัวลดลง กระทบต่อยอดขายน้ำมันของบรรดาบริษัทน้ำมันอย่างยากจะหลีกเลี่ยง

“ยอดขายน้ำมันในประเทศเริ่มได้รับผลกระทบตั้งแต่ไตรมาสสุดท้ายของปี 2551 ต่อเนื่องมาจนถึงเดือนมกราคม 2552 โดยยอดขายในภาพรวมของธุรกิจนี้ติดลบประมาณ 10% เฉพาะเชลล์ยอดขายก็ติดลบใกล้เคียงตัวเลขที่ว่านี้” พิศวรรณ ระบุ

แต่เชลล์ “ไม่อยากเห็น” ยอดขายติดลบ ต้องการสวนกระแส

ดังนั้น ภายใต้การบริหารของประธานหญิงคนแรกอย่างเธอ เป้าหมายการทำธุรกิจในปีนี้คือ พยายามดึงยอดขายที่ดิ่งลงขึ้นมาสู่ระดับ "เสมอตัว" เมื่อเทียบกับปี 2551

หรือทำให้ตัวเลขยอดขายติดลบ “น้อยที่สุด” แม้รับรู้ว่าเป็นสิ่งที่ “ทำได้ยาก” เต็มที

ประธานกรรมการเชลล์ระบุถึง 3 กลยุทธ์หลักที่เชลล์จะใช้ในการดำเนินการคือ ลดต้นทุนการผลิต การดูแลลูกค้า และการพูดคุยสื่อสารบุคคลที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจในทุกภาคส่วน

แม้ดูไปแล้ว กลยุทธ์ที่ว่าจะเป็นสูตรสำเร็จในเกือบทุกองค์กร แต่สำหรับเชลล์ สิ่งที่ต่าง คือ การทุ่มเงินค่อนข้างมากลงไปกับการพัฒนา "ระบบไอที" ในระดับ Global Network ในโครงการที่เรียกว่า Down Stream One เพื่อนำสู่การลดต้นทุนการดำเนินการ ระบบที่ว่านี้จะเริ่มใช้ได้ในปีนี้

“เชลล์ทั่วโลก ได้ลงทุนระบบการทำงานซึ่งลงทุนแพงมาก ใช้โปรแกรม SAP เข้ามาช่วยในการสื่อสารผ่านระบบออนไลน์ อาทิ ในกระบวนการผลิต โลจิสติกส์ ซึ่งจะเป็นระบบเดียวกันทั่วโลก

ยกตัวอย่างเช่น การสั่งของออนไลน์ครบวงจร ทั้งการจัดส่ง ขนส่ง การออกใบอินวอยซ์ ฯลฯ ทำให้สามารถจัดส่งสินค้าได้ตามเวลาที่กำหนด และถูกต้องมากขึ้น

ปัจจุบันระบบนี้มีใช้กับเชลล์ใน 15 ประเทศ ปีนี้จะเริ่มใช้ในอีก 3-4 ประเทศ หนึ่งในนั้นคือเชลล์ในประเทศไทย”

ขณะที่การลงทุนใหม่ๆ ของเชลล์ในปีนี้จะ “ไม่มี” ให้เห็น ยกเว้นการลงทุนเพื่อปรับปรุงสถานีบริการน้ำมันในวงเงินเพียง 30 ล้านบาท ซึ่งปัจจุบันเชลล์มีสถานีบริการน้ำมันกว่า 600 แห่งทั่วประเทศ มีส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 3 ของประเทศ

งบการตลาดในปีนี้ที่ตั้งไว้ที่ 100 ล้านบาท พิศวรรณระบุว่า เป็นงบที่ไม่มาก และไม่น้อยกว่าทุกปี และจะเน้นใช้งบไปกับการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้บริโภค เช่น ผลิตภัณฑ์น้ำมันเครื่อง

"ไม่เล่น" สงครามราคาด้วยการลด แลก แจก แถม มากนัก แม้จะรู้พฤติกรรมของผู้บริโภคคนไทยว่าชอบสิ่งเหล่านี้ ก็ตาม

ส่วนกลยุทธ์การสื่อสารกับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง จะเน้นไปการสื่อสารกับพนักงานในองค์กรกว่า 600 คน ในรูปของการประชุมใหญ่ ประชุมย่อย อีเมล รวมไปถึงการส่งหนังสือไปยังส่วนงานต่างๆ

“แมสเสจที่ส่งไป ก็จะเล่าถึงสถานการณ์เศรษฐกิจ และสถานการณ์องค์กร สื่อสารให้พนักงานใส่ใจทั้งในการดูแลตัวเองและลูกค้า โดยยังไม่มีการปรับลดจำนวนพนักงาน หรือลดเงินเดือนแต่อย่างใด” เธอระบุ

ในขณะที่ธุรกิจต่างๆ ต้องทำใจรับกับตัวเลขขาดทุน แต่องค์กรอย่างไอบีเอ็มกลับตรงกันข้าม เพราะไอบีเอ็มสามารถมีผลประกอบการที่ "เป็นบวก"

ธันวา เลาหศิริวงศ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทไอบีเอ็ม ประเทศไทย บอกว่า การเปลี่ยนแปลงบิสซิเนส โมเดลทำให้ไอบีเอ็มอยู่ได้ในประวัติศาสตร์ 100 ปี แม้จะเผชิญวิกฤติมานับไม่ถ้วน ยิ่งขณะนี้ โลกที่ไฮเทคขึ้น อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่ถูกลง ทำให้เรากำลังอยู่ในยุคดิจิตอล การทำธุรกิจจึงต้อง "เปลี่ยน" จากเดิม

"ปี 1993 ไอบีเอ็มขาดทุน 8.1 หมื่นล้านเหรียญ แต่ก็เปลี่ยนจากขาดทุนมาเป็นกำไรได้ เพราะฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงสำคัญสำหรับผู้ประกอบการ"

ไอบีเอ็มเปลี่ยนอย่างไร?

ธันวาบอกว่า เมื่อปี 1982 ไอบีเอ็มเป็นผู้นำพีซี ได้เป็น The Most Admired Company แต่ปี 1993 เกือบล้มละลาย เพราะผลขาดทุน 8.1 หมื่นล้านเหรียญ จึงนำมาสู่การปรับเปลี่ยนบิสซิเนส โมเดล จากฮาร์ดแวร์ คอมพิวเตอร์ เป็นเซอร์วิส คอมพิวเตอร์ ซอฟต์แวร์ คอมปะนี

"ที่ไอบีเอ็มหันมาโฟกัสเรื่อง High Value เพราะเห็นว่าสินค้าที่สร้างมูลค่าจะสามารถปรับราคาให้สูงขึ้นได้ ดังนั้น แทนที่ไอบีเอ็มจะขายพีซี พรินเตอร์ เน็ตเวิร์ค ตอนนี้ก็หันมาทำด้านบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า"

ล่าสุดผลประกอบการของไอบีเอ็มจึงมียอดขายและผลกำไรสวนภาวะเศรษฐกิจและกลับมาแข็งแกร่ง ยิ่งใหญ่ อีกครั้ง

ธันวาแนะนำว่า จากการศึกษาของไอบีเอ็มต่อบริษัทจดทะเบียนในตลาดหุ้นในสหรัฐพบว่า บริษัทที่จะชนะตลาด (Out Perform) หรือยืนอยู่ได้ในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจได้ จะต้องมีคุณสมบัติที่ดี 3 ประการ นั่นคือ

ประการแรก..เน้นคุณค่าทางธุรกิจที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า รู้จุดแข็งของตัวเอง ตอบโจทย์ลูกค้าได้ จะทำให้ธุรกิจจะเติบโตได้เหนือกว่าตลาด

"กรณีของบริษัท ฟาร์มเฮาส์ ที่ใช้ความแข็งแกร่งของดิสทริบิวชั่น หรือ ซีเอ็ด ยูเคชั่น ที่มีโมเดลของตัวเองว่า การเปิดร้านหนังสือทำให้เติบโตได้ เป็นตัวอย่างการรู้จุดแข็งทางธุรกิจที่ตอบโจทย์ลูกค้า" ธันวายกย่อง

ประการต่อมา..แสวงหาโอกาสใหม่ๆ อย่างเช่น บริษัทไปรษณีย์ไทย ที่แสวงหาธุรกิจใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นบริการส่งสินค้าอร่อยทั่วไทย หรือบริการประทับตราไปรษณีย์ตามจุดท่องเที่ยว

และประการสุดท้าย ..ทำอย่างรวดเร็ว โดยเมื่อหาคุณค่า หาโอกาสได้แล้ว ให้ทำอย่างรวดเร็ว ดูว่าเราพร้อมตรงไหน พร้อมแล้วลงมือทำ