องค์กรแห่งนวัตกรรม

"นิธิ ภัทรโชค"
พลิกโฉมวัฒนธรรมองค์กร
ปูนใหญ่ฯ มุ่งก้าวสู่ "นวัตกรรม"

ในกระแสที่องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่เริ่มพูดถึงการก้าวไปขุดค้น"น้ำบ่อใหม่" แสวงหา Blue Ocean หรือการก้าวกระโดดด้วยการสร้างสิ่งใหม่ สร้างนวัตกรรมใหม่พลิกโฉมหน้าอุตสาหกรรม เปลี่ยนสถานะไปเป็นผู้นำอยู่เบื้องหน้า

องค์กรขนาดใหญ่ที่แข็งแรงมั่นคงด้วยมูลค่าทรัพย์สินนับแสนล้านบาท เท่า ๆ กับที่มีความแข็งตัวเชิงโครงสร้าง มีวัฒนธรรมองค์กรเก่าแก่อย่างเครือซิเมนต์ไทยหรือ"ปูนใหญ่"กลับกลายเป็นรายแรก ๆ ที่ประกาศตัวออกมาช่วงชิงการนำในกระแสการปรับองค์กรไปสู่ทิศทางใหม่

"เราคิดว่าจะทำอย่างไรถึงจะเติบโตต่อไปได้ เป็นปัญหาที่คิดมาหลายปี"

กระทั่งปลายปี 2547 ปูนใหญ่ก็ตกผลึกว่า กลยุทธ์ที่พวกเขาจะเติบโตต่อไปต้องมีองค์ประกอบ 2 ส่วนคือ
1) น่าจะเติบโตไปในตลาดอาเชียน เป็นตลาดส่งออกที่มียอดขายมากพอสมควร
2) ต้องปรับตัวให้เป็นองค์กรนวัตกรรม นั่นคือต้องเปลี่ยนจากองค์กรที่เกิดมายาวนานให้มีความเป็น "นวัตกรรม" มากขึ้น สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ มากขึ้น ผลิตสินค้าที่ไม่ใช่ "สิ้นค้าพื้นฐาน" เช่นปูนธรรมดา

ขณะเดียวกันก็ต้องมีบริหารที่แปลกใหม่ มี "บิสสิเนสโมเดล" ที่เติบโตเพิ่มขึ้น เป็นกลยุทธ์ที่จะใช้ไปอีก 10 ปีข้างหน้า
นิธิขมวดปมในจุดเปลี่ยนที่สำคัญจุดนี้ว่า ปูนใหญ่หันมาศึกษา ให้ความสำคัญกับการทำนวัตกรรม ว่าจะเป็นคำตอบที่จะรักษาการเติบโตแบบ "ยั่งยืน"
เพราะการเติบโตแบบชั่วคราว อาศัยแต่เพียงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุน เป็นสิ่งที่ทุกคนทำหมดเป็นเรื่องธรรมดาทั้งสิ้น ถ้าไม่ทำก็ไม่สามารถสร้างความแตกต่างในตลาดได้
สิ่งที่เป็นตัวจุดประกายสำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ เมื่อในยุคที่ผ่านมาปูนใหญ่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา "คน" เป็นพื้นฐานอย่างดีมาแล้ว ดังนั้น การก้าวไปสู่ "อินโนเวชั่น" น่าจะเป็นทางไปสู่การสร้างความแตกต่างได้
ข้อเปรียบเทียบที่เขายกขึ้นมาก็คือ จริง ๆ แล้วองค์กรในอนาคตไม่ใช่การอาศัย "สินทรัพย์" หรือ "เครื่องจักร" เป็นเครื่องมือในการเติบโต ไม่ใช่การลงทุนเครื่องจักรเพื่อขยายการผลิตอีกต่อไปแล้ว หากลองดูต้นแบบจากองค์กรใหญ่ ๆ ในโลก อย่างไมโครซอฟท์ แอสเสท หรือสินทรัพย์สำคัญคือ "คน" และ "องค์ความรู้" หรืออย่าง ไอบีเอ็ม จากเครื่องคอมพิวเตอร์ก็ไปทำ Knowledge เป็น Advisor ต่าง ๆ มากมาย
"ในช่วงที่เรายังถกเถียงกันอยู่ คุณกานต์บอกไว้ว่า...ทุกวันนี้เราก็ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว ทำไมถึงต้องทำอินโนเวชั่นอีกทั่งที่เป็นผู้นำอยู่แล้ว ก็เพราะความเป็นผู้นำถึงทำให้เราต้องทำเรื่องอินโนเวชั่นเพื่อสร้างสรรค์และปรับเปลี่ยนตัวเราเองอย่างรวดเร็ว ต้องทำตลอดเวลาและอยู่ในสายเลือด ไม่อย่างนั้นเราอาจกลายเป็นผู้ตามโดยไม่รู้ตัว"
แต่ก็อย่างที่กล่าวไว้ตั้งแต่ต้นว่า นวัตกรรมนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ยิ่งไปกว่านั้นก็ยากตั้งแต่การเริ่มต้นทำความเข้าใจเลยทีเดียว
นิธิอธิบายถึงนิยามของ "นวัตกรรม" สำหรับเครือซิเมนต์ไทยหมายถึง "ใหม่" และ "มีคุณค่า" ทำอะไรที่ใหม่แต่ไม่มีคุณค่าถือว่าไม่เป็นนวัตกรรม ดังนั้น ต้องมีทั้ง 2 ส่วน
ในความใหม่ไม่ได้ถือว่าต้องใหม่ในโลก ใหม่สำหรับเราก็ถือว่าเป็นนวัตกรรมหรือเรียกว่า "Increamental Innovation" คือการต่อยอด กับอีกส่วนคือสร้างขึ้นใหม่ในโลกเลยโอกาสยากแต่ก็มีความเป็นไปได้
หลังจากนั้นก็เป็นเรื่อง HOW TO แล้วว่าจะทำอย่างไรให้เกิดนวัตกรรม

แนวทางของเครือซิเมนต์ไทยได้ข้อสรุปออกมาว่า ต้องมีกุญแจ 4 ดอกที่ไขไปสู่การเป็น "องค์กรแห่งนวัตกรรม"
1) ต้องมีเป้าหมายธุรกิจที่ชัดเจน นั้นคือใน 10 ปีข้างหน้าจะต้องเป็นองค์กรนวัตกรรมเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน และทุกคนต้องเข้าใจในเป้าหมายไม่ใช่แค่ผู้บริหารที่รู้สึกและอยากเป็น พนักงานทุกคนต้องมีวิชั่นร่วมกันเพราะองค์กรไม่ใช่ของคนใดคนหนึ่ง ทุกคนต้องอยากไปสู่เป้าหมาย
"การเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมอาจจะเป็น Top Down Policy ถ้าทุกคนทำและเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา และไม่ใช่การทำแบบไฟไหม้ฟางหรือทำตามกระแส เราไม่ได้ทำเพราะความเท่หรือเห็นว่าเราโบราณและต้องลุกขึ้นมาเปลี่ยน"
2) วัฒนธรรม มีความสำคัญมาก ๆ คือต้องทำให้อยู่ในสายเลือดการสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาไม่ใช่แค่พูดเท่านั้น ต้องมีกระบวนการอยู่พอสมควร
"เราเริ่มจากช่วงปลายปี 2547 มีการคิกออฟโดยผู้บริหารสูงสุดในสมัยนั้นคือคุณชุมพล ณ ลำเลียง และทีมผู้บริหารทั้งหมดมีการถือปืนยิงแสงเลเซอร์ มีแมนูแฟคเจอริ่งคอมเพล็กซ์ใหญ่ 3 แห่ง ที่มาบตาพุด สระบุรี วังศาลา มีการทำพร้อมกัน ยิงแสงเลเซอร์ผ่านดาวเทียมและถ่ายทอดให้เห็นทุกคอมเพล็กซ์
เรามีการแจกบุ๊กเล็ตให้พนักงานทุกคน มีสัญลักษณ์รูปตุ๊กตา "อินโนแมน" วัฒนธรรมไหนที่ดีก็รักษาเอาไว้ เช่น ความมีวินัย อ่อนน้อมถ่อมตน แต่ก็มีหลายสิ่งที่มีปัญหา เช่น เวลานายพูดอะไรก็ Yes หมด การกลัวอะไรทุกอย่างเป็นสิ่งที่เราจะเปลี่ยนแปลงขึ้นมา"

นิธิเผยเคล็ดลับที่เป็นเสมือนคีย์เวิร์ดว่า พวกเขาเรียกวัฒนธรรมใหม่ว่า "วัฒนธรรมคนกล้า 5 ประการ"
ที่ต้องมีคนกล้าเพราะมีคนกลัวอยู่ กลัวล้มเหลว กลัวนายว่า ฯลฯ คิดว่าองค์กรอินโนเวชั่นเกิดยากเพราะไม่ใช่สิ่งที่จะสั่งให้เกิดขึ้นได้เพียงชั่วข้ามคืน หรือถ้าทำได้แต่ก็ไม่ใช่แบบยั่งยืน
การทำอินโนเวชั่นเปรียบเทียบก็เหมือน "ต้นไม้" ไม่สามารถสั่งให้ออกดอกออกผลได้ แต่ต้องปลูกใส่ปุ๋ย รดน้ำ สร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม เช่นเดียวกัน อินโนเวชั่นก็ต้องการสิ่งแวดล้อมที่ดีที่ต้องสร้างขึ้นในองค์กร
กล้าพูดกล้าทำมากขึ้นในสิ่งที่ตัวเองคิดว่าถูกต้อง
กล้าเปิดใจรับฟัง เพราะคนอื่นอาจจะไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่ตัวเองคิด คิดนอกกรอบ
กล้าเสี่ยง,กล้าริเริ่ม การทำผิดเป็นสิ่งที่ยอมรับและกล้าเรียนรู้
อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมคนกล้า 5 ประการไม่เพียงพอทำให้อินโนเวชั่นเกิดขึ้นได้ แต่อยู่ที่ผู้นำ 3 ประการด้วย คือ ต้องสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ไม่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนให้กล้าคิดกล้าทำ ถ้าเสนอมาแล้วติว่างี่เง่าไอเดียไม่เกิด และต้องทำเป็นแบบอย่างด้วย
"ถ้าผู้บังคับบัญชาไม่สนับสนุนก็เกิดยาก อินโนเวชั่นต้องเกิดจากข้างล้างและมีข้างบนคอยสนับสนุนทำเป็นตัวอย่าง แต่เนื่องจากเราไม่เคยทำเรื่องนวัตกรรมมาก่อน เริ่มแรกทำให้ได้อย่างหนึ่งก่อน แต่ถ้าทำได้ครบ 3 อย่างจะสมบูรณ์
เรามีการสื่อสารภายใน 2 รูปแบบ คือ วารสาร SCG และอินโนนิวส์ ซึ่งออกทุกเดือน เพื่อสื่อสารข่าวสารตลอดเพราะต้องทำให้เป็นชีวิตประจำวัน มีเรื่องพูดคุยสื่อสารกันตลอด สิ่งเหล่านี้ถือเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งนอกเหนือจากการพูดคุยระหว่างลูกน้องและผู้บังคับบัญชา
ขณะเดียวกันบรรยาการศก็เป็นสิ่งสำคัญ จึงมีการปรับรูปแบบสถานที่ทำงานใหม่จากเดิมเป็นเทรดดิชันนอลมีฉากกั้น ก็ปรับให้บรรยากาศดูผ่อนคลายมากขึ้น เพราะอินโนเวชั่นต้องอาศัยบรรยากาศที่สามารถทำงานในสวนได้จากเดิมต้องทำงานในห้องเท่านั้น
"เหมือนพระพุทธเจ้ายังตรัสรู้ใต้ต้นโพธิ์" นิธิเสริมให้เห็นถึงความสำคัญของบรรยกาศแวดล้อมให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น
3) การจัดโครงสร้างและกระบวนการ เริ่มจากการบริหารจัดการความรู้เป็นสิ่งที่เราพยายามเริ่มทำให้เป็นระบบ แต่บางทีไม่ได้รับการถ่ายทอด ก็มีการทำเป็นวงกลมเรียนรู้โดยส่วนหนึ่งใช้ "เว็บไซต์" ในการรวบรวมความในเชิงสถิติและเป็นศูนย์กลางแลกเปลี่ยนความรู้ อาทิ บุคคล การตลาด ฯลฯ มีการจัดเซ็กชั่นถ่ายทอดหรืออัดวิดีโอไว้เปิดดูภายหลังได้ มีการโปรโมตหนังสือให้อ่านเป็นช่วง ๆ อาทิ หนังสือ The World is Flat
4) สิ่งที่ถือเป็นหัวใจอย่างแท้จริงก็คือการพัฒนาคน
"เราทำอยู่ในหลายเรื่องตั้งแต่การคัดเลือก "คน" ที่เข้ามาทำงานโดยมีแววอินโนเวชั่น ตั้งแต่ทำแบบสอบถาม ออกไปหาตามมหาวิทยาลัยเรียกว่า "Drawing Career" อย่าลืมว่าตอนนี้เราไม่ได้แข่งขันที่สินค้าหรือบริการ แต่ต้องแข่งตั้งแต่การเฟ้นหาคน ทำอย่างไรถึงจะได้บิสสิเนสพาร์ตเนอร์ ซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุด เราต้องแอ๊กทีฟ นั่งเฉย ๆ ให้คนมาสมัครอย่างเดียวไม่ได้ นอกจากนี้เราต้องมีการพัฒนาผู้นำในด้านอินโนเวชั่น มีการพัฒนาพนักงานรายบุคคล อบรมที่ไน จุดไหนบ้าง ตั้งแต่ฝ่ายจัดการ เมื่อช่วงต้นปีฝ่ายจัดการทั้งหมดได้จัดโปรแกรมไปอบรมที่มหาวิทยาลัยชั้นนำของยุโรป
เรามีการรับ Mid Career เพื่อให้เกิดความหลากหลาย มีการับพนักงานต่างชาติ นักศึกษาฝึกงานต่างชาติ เพื่อให้มีการแลกเปลี่ยนความเห็น ได้ความเห็นที่แตกต่างจากบุคลากรหลาย ๆ แบบ มีการจ่ายเงินชดเชยค่าเล่าเรียนให้เพื่อเป็นแรงจูงใจให้เข้าทำงานในเครือซิเมนต์ไทย
เรามีการส่งนักศึกษาฝึกงานไปต่างประเทศ และมีการให้คนเหล่านี้ไปอยู่วัด ล้วงเข้าไปในเมรุเผาศพเพื่อให้ทำในสิ่งที่แตกต่างจากชีวิตทำงานปกติ เพื่อให้สัมผัสสิ่งแปลก ๆ
ท้ายที่สุด แม้วันนี้นิธิยอมรับว่ายังไม่สามารถบอกได้ว่าเครือซิเมนต์ไทย หรือ SCG จะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมสมบูรณ์แบบแล้ว แต่บนความเชื่อและความมุ่งมั่น พวกเขากล้าที่จะทุ่มงบประมาณลงไปค่อนข้างเยอะเพราะต่อไปมีเดิมพันสำคัญว่า หากไม่เปลี่ยน อนาคตจะอยู่รอดลำบาก ดังนั้นจึงต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงตัวเองและเริ่มจากทุกคน และจากจุดเล็ก ๆ ไปสู่ทั้งองค์กร
แม้ทั้งหมดนั้นยังคงต้องใช้เวลาพิสูจน์พอสมควร แต่นิธิก็สรุปให้เป็นแนวทางสำหรับหลาย ๆ องค์กรที่กำลังสนใจจะก้าวเดินตามมาในเส้นทางสายนี้ว่า
"สรุปคือเราเลือก "นวัตกรรม" ไม่เลือก "มรณกรรม" จะอยู่อย่างนี้เรื่อย ๆ หรือสร้างสิ่งใหม่ ๆ ตลอดเพื่อโดอย่างยั่งยืน"

บทความจากหนังสือ : นอกกรอบ ไม่ นอกเกมส์
ผู้เขียน : กองบรรณาธิการประชาชาติธุรกิจ
http://www.trainingfocus.co.th/articles/detail.php?ha=99&articles_id=20